Item gefilterd op datum: december 2012

Managementfuncties (Henri Fayol 1949): oorspronkelijk waren er 5, maar deze werden gereduceerd tot 4:

• plannen (het formuleren van doelen en het ontwikkelen van acties of strategieën om deze doelstellingen te realiseren)
• organiseren (het identificeren van de taken die moeten worden uitgevoerd om de doelstellingen en strategieën te realiseren, de toewijzing van deze taken aan organisatieleden,…)
• leiding geven (het selectedren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van organisatieleden of medewerkers i.f.v. de vooropgestelde plannen en het organisatieontwerp)
• controleren (het vaststellen van de daadwerkelijk gerealiseerde prestaties van de organisatie, het evalueren van deze prestaties door ze te vergelijken met de vooropgestelde plannen en doelen en zo nodig correcties aanbrengen)

Managementproces = een integraal proces van de managementactiviteiten

het managementproces

10 managementrollen vervat in 3 groepen (Mintzberg):

• Intermenselijke rollen hebben te maken met…
  • …leiding geven (leader)
  • …de symbolische vertegenwoordiging van de organisatie naar de andere organisatieleden of naar derden (figurehead/boegbeeld)
  • …de persoonlijke contacten binnen en buiten de organisatie (liaison/verbindingsman)
• Informatieve rollen hebben te maken met…
  • …het ontvangen of verzamelen van allerhande informatie (monitor)
  • …het intern verder verspreiden van deze informatie aan de andere organisatieleden (disseminator)
  • …het verstrekken van informatie over de organisatie aan derden of niet-organisatieleden (spokesman/woordvoerder)
• Beslissingsrollen hebben te maken met…
  • …het detecteren van opportuniteiten of het nemen van initiatieven (entrepreneur)
  • …het in functie hiervan toekennen en verdelen van middelen (resource allocator)
  • …het hierbij oplossen van problemen (disturbance handler)
  • …het overleg plegen met zowel andere organisatieleden als derden (negotiator)

Als het management slaagt in het realiseren van doelmatigheid en efficiëntie, dan is dit management functioneel (↔ disfunctioneel)

Effectiviteit en efficiëntie kunnen op verschillende niveau’s worden toegepast.

Effectiviteit =

• mate waarin de organisatie haar vooropgestelde doelen daadwerkelijk realiseert
• doelmatigheid van de geleverde activiteiten of dus de prestaties van alle medewerkers (volgens Drucker is dit “de goede dingen doen”)
• het kiezen van de juiste of gepaste doelen

Efficiëntie =

• mate waarin de organisatie bij de realisatie van haar doelen zuinig omspringt met de beschikbare middelen
• de verhouding tussen de input (de kosten van de aangewende middelen) en de output (de opbrengsten via de resultaten)
• volgens Drucker is “de dingen goed doen” = minimale input, maximale output (zuinigheid)

De theorie is eenvoudig, maar de toepassing van deze begrippen is minder eenvoudig. (Wat is immers zuinig? Wanneer zijn de kosten minimaal en de opbrengsten maximaal?...)

Management = het proces waarbij de inspanningen van de organisatieleden gecoördineerd en gestuurd worden in de richting van de realisatie van het gemeenschappelijk doel. Deze sturing heeft betrekking op…

• …de inspanningen in de betekenis van activiteiten
• …de hierbij aangewende middelen (geld, goederen, machines, gronden,…)

Twee centrale begrippen bij management:

• effectiviteit = heeft betrekking op de daadwerkelijke realisatie van de doelen van de organisatie = doelmatigheid
• efficiëntie = heeft betrekking op het zuinig beheer van de hierbij aangewende middelen

Het management of de sturing van organisaties impliceert het vervullen van diverse taken die vervat zitten in zogenaamde functies en rollen.

Deze functies hebben betrekking op het…

• …plannen
• …organiseren
• …leiden
• …controleren van de organisatie

De rollen (volgens Mintzberg) hebben betrekking op…

• …de intermenselijke rollen
• …de informatieve rollen
• …de beslissingsrollen

Om deze functies en rollen te vervullen moeten managers beschikken over kennis en vaardigheden = managementwetenschappen

• zeer breed en divers vakgebied
• polyvalent profiel van de (kandidaat)manager
• metawetenschap die haar inzichten ontleent aan andere basiswetenschappen

Er zijn verschillende soorten managers. (2.5)

Binnen het hedendaags management zijn er een aantal actuele onderwerpen en trends. (2.6)

Er bestaan verschillende soorten organisaties die we kunnen sorteren op basis van…

• …de (economische) activiteit
  • productorganisaties = leggen zich toe op het vervaardigen van (materiële) producten
  • dienstverlenende organisaties = leggen zich toe op het verstrekken van (immateriële) diensten
• …de plaats in de supply chain (= een aaneengeschakelde groep van organisaties die alle opeenvolgende (economische) activiteiten realiseren die nodig zijn om een welbepaald product/dienstverlening te verstrekken aan de klant)
  • toeleveranciers van grondstoffen en halffabrikaten
  • producenten of vormgevers van de dienstverlening
  • groothandelaars
  • kleinhandelaars
• …de identiteit van de eigenaar of de kapitaalverstrekker
  • private organisaties = gefinancierd door individuen en/of andere organisaties en worden daardoor ook eigenaar
  • publieke organisaties = gefinancierd door overheidsinstanties waardoor de (hele) maatschappij of samenleving onder die overheidsinstantie eigenaar wordt
• …het ultieme doel of objectief
  • profit organisaties = doel om winst te maken en dit ten voordele van de eigenaars
  • non-profit of not-for-profit organisaties = doel om een maatschappelijk doel te realiseren of om een particuliere behoefte te bevredigen
• …het juridisch statuut (= de wetgeving bepaalt welke mogelijkheden en zo ook welke types van organisaties er bestaan)
  • Naamloze vennootschappen (NV’s)
  • Verenigingen onder firma (VOF’s)
  • Verenigingen zonder winstoogmerk (v.z.w.’s)

Naast de hiervoor opgesomde inhoudelijke aandachtspunten kan er ook gekeken worden naar het karakter van de externe omgeving. Dit wordt getypeerd door een aantal dimensies.

De mate van stabiliteit ↔ dynamiek

Stabiele omgeving

• er doen zich geen of slechts een beperkt aantal veranderingen voor
• het tijdsinterval tussen de opeenvolgende veranderingen is groot

Dynamische omgeving

• er doen zich een groot aantal veranderingen voor
• het tijdsinterval tussen de opeenvolgende veranderingen is klein

De norm voor beperkt/veel of kort/lang is geen absoluut maar een relatief gegeven (een jaar is niet per definitie lang en een half jaar kort). Dit relatieve karakter maakt het niet eenvoudig om te oordelen over deze dimensie.

De mate van zekerheid ↔ onzekerheid

Zekere omgeving = de omgeving en de veranderingen in deze omgeving zijn volledig of grotendeels voorspelbaar

Onzekere omgeving = de omgeving en de veranderingen in deze omgeving zijn niet of zeer beperkt voorspelbaar

Er heerst opnieuw een relatief karakter dat de evaluatie van deze dimensie bemoeilijkt.

De mate van eenvoudigheid ↔ complexiteit

Eenvoudige omgeving = het in kaart brengen van deze omgeving vereist slechts een beperkte en gemakkelijk beheersbare hoeveelheid kennis

Complexe omgeving = het in kaart brengen van deze omgeving vereist omvangrijke en daardoor moeilijk te beheersen hoeveelheid kennis

Er heerst opnieuw een relatief karakter dat de evaluatie van deze dimensie bemoeilijkt.

= deel van de externe omgeving waarmee de organisatie indirect en eenzijdig interageert.

De politiek-juridische omgeving

Dit onderdeel heeft betrekking op…

• …het juridisch kader (wetten, richtlijnen, verordeningen, akkoorden,…)
• …het politiek debat dat dit juridisch kader vorm geeft (politieke partijen, belangenverenigingen, milieubewegingen,…)

De relevante aandachtspunten worden bepaald door…

• …de specifieke activiteiten van de organisatie (soort product/dienstverlening)
• …de typische kenmerken van de organisatie

De economische omgeving

Dit onderdeel heeft betrekking op…

• …het macro-economisch kader waarbinnen de organisatie werkt (economische groei, investeringsniveau’s,…)
• …het economisch debat dat dit kader beïnvloedt (ministers, parlementsleden, belangenverenigingen,…)

De relevante aandachtspunten worden bepaald door…

• …de specifieke activiteiten van de organisatie (soort product/dienstverlening)
• …de typische kenmerken van de organisatie

De socio-culturele omgeving

Dit onderdeel heeft betrekking op…

• …het sociaal culturele of maatschappelijke kader waarbinnen de organisatie werkt (demografische evoluties, voorzieningen betreffende onderwijs,…)
• …de trends en debatten die dit socio-culturele kader vorm geven (specifieke bevolkingsgroepen (mannen/vrouwen, jongeren/ouderen,…), voorbeeldfuncties (artiesten, trendsetters,…))

De relevante aandachtspunten worden bepaald door…

• …de specifieke activiteiten van de organisatie (soort product/dienstverlening)
• …de typische kenmerken van de organisatie

Hofstede maakte een studie over de impact van maatschappelijke of nationale culturen op organisaties. Hij formuleerde 5 dimensies om de nationale cultuur van een land/regio te typeren.

• Individualisme ↔ collectivisme
• Grote machtsafstand ↔ kleine machtsafstand
• Onzekerheidsmijding
• Masculiniteit ↔ feminiteit
• Tijdsfocus: korte termijn ↔ lange termijn

De technologische omgeving

Dit onderdeel heeft betrekking op…

• …het technologisch kader waarbinnen de organisatie werkt (gangbare informatietechnologie, technische eigenschappen van gebruikte grondstoffen,…)
• …de trends en ontdekkingen die dit kader vorm geven (onderzoeksinstituten, wetenschappelijke congressen, toonaangevende tijdschriften,…)

De relevante aandachtspunten worden bepaald door…

• …de specifieke activiteiten van de organisatie (soort product/dienstverlening)
• …de typische kenmerken van de organisatie

= deel van de externe omgeving waarmee de organisatie direct en wederzijds interageert

de taakomgeving van een organisati

De klanten/gebruikers

Een analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van…

• …de behoeften van de verschillende klanten (gewenste prijs, kleur, kwaliteit,…)
• …de door hen ervaren tevredenheid (zeer tevreden, tevreden, ontevreden,…)

Dit zal afhangen van…

• …de typische kenmerken van de organisatie (soort product of dienstverlening)
• …het type van organisatie

De toeleveranciers

Organisaties kunnen slechts hun doelen realiseren als ze beschikken over de nodige middelen (grondstoffen, machines, gebouwen,…) en hier hebben ze toeleveranciers voor nodig.

Een analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van…

• …deze middelen (kenmerken van grondstoffen, soort van machines,…)
• …de desbetreffende leveranciers (leveringsvoorwaarden, leverbetrouwbaarheid,…)

Dit zal afhangen van…

• …de typische kenmerken van de organisatie (soort product of dienstverlening)
• …het type van organisatie

De distributeurs

Een organisatie moet op gepaste wijze de producten en dienstverlening naar de klanten of gebruikers brengen via distributeurs.

Een analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van…

• …de distributeurs (aard van de opslagruimte, de door hen aangerekende prijzen,…)

Dit zal afhangen van…

• …de typische kenmerken van de organisatie (soort product of dienstverlening)
• …het type van organisatie

De (directe) concurrenten

Concurrenten zijn organisaties die gelijksoortige producten of diensten aanbieden.

Directe concurrenten

• organisaties die quasi dezelfde producten/diensten aanbieden (samen vormen ze een (afzet)markt of sector → identificatie en classificatie van sectoren zie NACE-code p.19-20)

Een analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van…

• …de algehele kenmerken van de markt (aantal concurrenten, marktaandeel van elke concurrent)
• …de specifieke kenmerken van elke concurrent afzonderlijk (aard van het aangeboden assortiment,…)

Dit zal afhangen van…

• …de typische kenmerken van de organisatie (soort product of dienstverlening)
• …het type van organisatie

Indirecte concurrenten (analyse idem met directe concurrenten)

• Potentiële toetreders
  • nieuwe organisaties die nu nog niet hetzelfde product/dienstverlening aanbieden op de markt, maar dat wel in de nabij toekomst zullen doen
• Substituut producten
  • organisaties die andere producten/diensten aanbieden, maar die wel eenzelfde behoefte van de klant dekken

De externe financierders

Interne geldverstrekkers = bepaalde organisatieleden (eigenaars/oprichters)
Externe geldverstrekkers = geen organisatieleden (banken, overheden,…)

Een analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van…

• …de algemene kenmerken van de financiële markt (aantal banken, intrestvoeten,…)
• …de meer specifieke kenmerken van elke financierder afzonderlijk (afbetalingsfaciliteiten,…)

Dit zal afhangen van…

• …de typische kenmerken van de organisatie (soort product of dienstverlening)
• …het type van organisatie

De onderaannemers en partner-organisaties

Onderaannemers zijn andere organisaties waar je sommige taken of activiteiten aan kunt uitbesteden.

• Nevenactiviteiten = activiteiten die niet direct te maken hebben met de kernactiviteit vervat in het gemeenschappelijke doel
• Kernactiviteiten = taken die nodig zijn om het product/dienst te ontwerpen, te vervaardigen en te verkopen

Partner-organisaties zijn andere organisaties die samen met jouw organisatie taken verrichten.

Een analyse van onderaannemers en partners impliceren beiden het nauwgezet in kaart brengen van…

• …de algehele kenmerken van de uitbestedingsmarkt (belangrijke spelers of organisaties)
• …de meer specifieke kenmerken van elke externe onderaannemer afzonderlijk (de financiële draagkracht, de door hen gebruikte technologie,…)

Dit zal afhangen van…

• …de typische kenmerken van de organisatie (soort product of dienstverlening)
• …het type van organisatie

interne invloeden ↔ externe invloeden (afkomstig van de externe omgeving)

De grens is niet altijd absoluut en eenduidig.

• Door intense samenwerkingsbanden vervaagt de grens.
• Door afhankelijk van een bepaalde actor vertroebelt de formele grens.
• Doordat de identiteit slecht zichtbaar en/of fysisch tastbaar is, wordt de identificatie van de grenzen bemoeilijkt. (= virtuele organisaties)

De externe omgeving bestaat uit een…

• …taakomgeving of micro-omgeving
• …algemene omgeving of macro-omgeving

Organisatiestructuur = afspraken maken m.b.t. de verdeling en de onderlinge afstemming van de taken. Dit is noodzakelijk om het gemeenschappelijk doel te kunnen realiseren

.

De formele en informele organisatie kunnen elkaar aanvullen en versterken, maar ook elkaar ondergraven. De structuur is zeer belangrijk voor wat betreft het plannen en controleren binnen het management van een organisatie.

Doel =

• gewenste toekomstige toestand
• iets waarnaar de organisatie streeft

Verschillende soorten van doelen, gesorteerd op basis van…

• …het voorwerp
  • doelen m.b.t. de aankoop van grondstoffen
  • doelen m.b.t. de omvang van de productie
  • doelen m.b.t. de aanwerving van medewerkers
  • doelen m.b.t. de financiering van investeringen
  • …
• …het organisatieniveau
  • doelen die betrekking hebben op de totale organisatie
  • doelen die betrekking hebben op 1 bepaalde afdeling
  • doelen die betrekking hebben op 1 bepaalde groep van organisatieleden
  • …
• …de tijdshorizon
  • lange termijn doelen
  • middellange termijn doelen
  • korte termijn doelen
• …het structureel karakter
  • informele doelen
  • informele doelen
• …

Al deze doelen samen vormen een vrij complex en omvangrijk geheel.
Doelen kunnen…

• …onderling met elkaar verbonden zijn en elkaar ondersteunen (doelencascade/doelenhiërarchie)
• ...los van elkaar staan
• …elkaar tegenwerken

Doelen vervullen verschillende functies.

• Ze zijn een richtlijn voor de activiteiten of het gedrag van de organisatieleden.
• Ze zijn een richtlijn voor nieuwe, toekomstige beslissingen en doelen.
• Ze vormen de basis voor de evaluatie en controle op de geleverde prestaties van de organisatie.

Gemeenschappelijk doel =

• het meest centrale, overkoepelde doel van de organisatie
• een reële of in de toekomst te verwachten maatschappelijke nood
• de bevrediging van dat maatschappelijk nood via een bepaald product of dienstverlening

Het gemeenschappelijk hoeft niet altijd een maatschappelijke nood op te vullen; het kan ook voortvloeien uit dominante, persoonsgebonden wensen.

Het gemeenschappelijk doel bevat ook een aantal basiskeuzes (de te gebruiken technologie, de specifieke kenmerken van de producten/dienstverlening). De strategie van de organisatie omvat deze basiskeuzes.

Doelen en het gemeenschappelijk doel zijn zeer belangrijk voor wat betreft het plannen en controleren binnen het management van een organisatie.