• Administratieve taken: verlonen, personeelsfeest plannen, factuur van opleiding betalen, evaluatieformulieren verzamelen en zorgen dat de bonus uitbetaald wordt.
• Dienstverlening: variabele verloning, aanwerven/ ontslaan... Job Design: Bij herstructureringen neemt HR de vormende rol aan. => Een aantal personen voor elk specifiek onderdeel.
• Strategische planning: HR directeur als deel van het management comité (?) => nog in veel bedrijven niet het geval.

Verschuivingen

Hoe kan HR zich onderscheiden

“ Rather than following the crowd in human resource practices, firms should think about how being different can help them create the distinctiveness needed to succeed.”

• Innovatiever zijn: Vb naar jongere generatie toe aantrekkelijker zijn.
• Vb: Employer branding, performance management: verloning op basis van prestaties.
• Individueel: verloning op maar

Wie voert het personeelsbeleid?

“HR no longer is sitting on the sidelines. We’re right in there with the line people as opposed to playing a more secondary support role.”

• HR: system, processen, beleid uittekenen.
• Lijnmanager: verantwoordelijk voor het uitvoeren van het HR beleid. Moet er meer tijd insteken.
• Medewerker zelf: moet initiatief nemen om door te groeien, als hij niet aangeeft dat hij wil doorgroeien, blijft hij zitten.

Wie staat aan het hoofd?

“The cut, cut, cut manager will be replaced with someone who can build, change and develop for the future.”

• HR gaat mee het bedrijf opbouwen.

In general:

• Complicated structure: a 3D-matrix
• Low cost expectations might turn out to lead to high cost realities
• Too much HR - internally focused
• Different roles require different skills, meaning different people

At the level of the Corporate HR Competence Centre:

• High in the sky: lack of alignment of local practices and global policies
• Too much HQ driven
• Enemy n° 1 for all decentralised HR offices
• Risk of drying out in the end

At the level of the HR Business Partner:

• Local optimisation: ‘wat we zelf niet uitgevonden hebben kan niet goed zijn.’
• Lack of “cross border” thinking
• The NIH-syndrome: there is always a good reason to be different
• HR takes over the ‘people management role’ of the line people

At the level of the Shared Services Centre:

• Time consuming in the beginning, might take the energy (money) away from the relational contacts
• High potential cost of coordination / integration
• Requires a lot of discipline from the user
• Underestimation of the technical difficulties
• Difficult to have feeling with local knowledge that is needed
• Lack of effective accountability within the HR department

• Cost reduction
• Higher & standardised service level because of specific SLA’s
• Greater consistence and accuracy
• Less transaction time needed
• More accessible for “high-end” relational services
• Anytime, anywhere, Employee Relationship Management: ‘the segment of one’: Hoe meer informatie opportal, hoe meer de medewerker die gelijk waar kan raadplegen zonder ‘mij’ lastig te vallen.
• Different career opportunities for HR people
• Improve learning across organisational boundaries