De keuzemogelijkheden in een organisatie hebben betrekking op de omvang en de variatie binnen de toe te wijzen takenpakketten.

• Betreffende de omvang kunnen ze kiezen voor een groot versus een klein of beperkt takenpakket per medewerker.
• Betreffende de variatie binnen het takenpakket kan er gekozen worden voor eerder uniforme taken, sterk op elkaar gelijkende taken of sterk verschillende taken.

Deze 2 keuzemogelijkheden bepalen de uiteinden van een continuüm aan combinatiemogelijkheden. Aan het ene uiteinde staat er een hoge of verdoorgedreven taakspecialisatie en aan de andere kant een lage taakspecialisatie.

In de praktijk varieert deze keuze in functie van het takenpakket of de functie in kwestie. Maar over al deze keuzes heen domineert vaak 1 hoofdkeuze, rode draad.

In de loop van de tijd kunnen organisatie veranderingen aanbrengen waarvoor ze de volgende instrumenten gebruiken.

• De taakverbreding- of verruiming
  Het takenpakket wordt uitgebreid met meer maar wel gelijksoortige taken. Het wordt dus minder uniform.

• De taakverrijking
  Het takenpakket wordt uitgebreid met meer en andersoortige taken. Het wordt dus minder uniform en er verandert ook iets aan de vereiste kennis en vaardigheden.

• De taakroulatie
  Het takenpakket blijft ongewijzigd maar de medewerker verandert op gezette tijdstippen van functie en daardoor van takenpakket.

De organisatiestructuur is het resultaat van diverse activiteiten waarbij elke activiteit betrekking heeft op een stukje van de organisatiestructuur = component, structuurparameter, onderdeel of bouwsteen. Er zijn 4 (basis)bouwstenen:

• De taakspecialisatie en –differentiatie
  Deze bouwsteen heeft betrekking op…
  • …de identificatie van de taken
  • …de toewijzing of bundeling van deze taken aan functies van individuele organisatieleden
• De departementalisatie
  Deze bouwsteen heeft betrekking op het bundelen of samenvoegen van organisatieleden en functies in werkeenheden. Dit berust op het principe van gelijksoortigheid.

• De coördinatie en integratie
  Deze bouwsteen heeft betrekking op het afstemmen of coördineren van zowel afzonderlijke functies als werkeenheden op elkaar. Hier bestaat het risico dat ze een apart leven gaan leiden en de organisatie uit elkaar valt, versplintert. Om dit tegen te gaan worden er coördinatiemechanismen ingezet

• De machts-en gezagverdeling
  Deze bouwsteen heeft betrekking op het toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en werkeenheden. Dit beïnvloedt het denken en handelen van een organisatie.

Het klassieke, rationele managementperspectief benadrukt de vrij lineaire logica doorheen de vier bouwstenen. Volgens het gedragsmatige perspectief vertegenwoordigt elke bouwsteen een ander aspect van de organisatiestructuur.

Organiseren heeft betrekking op de kenmerken van de organisatie zoals ze op een bepaald ogenblik in de tijd zijn. De toekomstige dimensie zit vervat in de planningsactiviteit.
klassieke, rationele managementperspectief → lineair sequentiële managementfuncties
gedragsmatig managementperspectief → plannen & organiseren loopt parallel/door elkaar

Het organiseren legt zich toe op…

• …de identificatie van de taken
• …de toewijzing van deze taken aan organisatieleden en functies
• …het bundelen van de organisatieleden en functies in werkeenheden
• …het afstemmen of coördineren van zowel functies als werkeenheden op elkaar
• …het toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies & werkeenheden

Via al deze activiteiten samen wordt er een soort van organisatiekundig of structureel raamwerk gecreëerd.

Elke activiteit leidt tot de invulling van een bouwsteen of onderdeel van de organisatiestructuur. Wat zijn de alternatieve invullingen? Het antwoord is de centrale focus in dit hoofdstuk. De factoren die deze keuze beïnvloeden worden de contingentiefactoren genoemd. Vooral het managementperspectief van de contingentiebenadering besteedt hieraan veel aandacht.
Al naargelang er andere keuzes worden gemaakt, ontstaat er een andere soort of type organisatiestructuur of typologieën. Deze keuzes kunnen ook grafisch of visueel worden weergegeven in een organogram. Deze weerspiegelen de formele en niet de informele structuur.

Volgens het klassieke, rationele managementperspectief moet ervoor gezorgd worden dat de formele en informele structuur gelijk lopen. Het gedragsmatig perspectief beschouwt het bestaan van een formele en informele organisatie als onvermijdelijk, als een neutraal gegeven.

Besluitvormingsprocessen monden uit in plannen. Het onderscheid tussen de verschillende soorten van plannen wordt vaak teruggebracht tot verschillende kenmerken of criteria. We kunnen een onderscheid maken…

• …op basis van het functionele vakgebied tussen…
  • …aankoopplannen
  • …productieplannen
  • …marketing-en verkoopplannen
  • …serviceplannen
  • …R&D plannen
  • …HRM plannen
  • …
• …aan de hand van de kenmerken “deel van de organisatie waarop het plan betrekking heeft”
  • corporate plannen (integrale organisatie)
  • divisionele plannen (bedrijfseenheden, divisies)
  • afdelingsplannen (afdelingen, diensten)
  • productplannen, marktplannen,… (producten, klanten, regio,…)
  • projectplannen (projecten)
  • …
• …op basis van een gecombineerd pakket van verschillende kenmerken
  • strategische plannen
  • tactische plannen
  • operationele plannen