Menu

Item gefilterd op datum: mei 2014

Jan Carlzon

zegt dat er ‘moments of truth’ zijn, elke keer als een medewerker aan de frontlijn een klant ontmoet. Dán komt het erop aan, dáár moet het waargemaakt worden, etc.

  • De klant bepaalt het succes van de organisatie en hoort daarom voorop te staan en het handelen van de organisatie in hoge mate te bepalen.
  • De klant staat niet langer ‘onderaan’, maar vooraan.
  • De medewerkers met direct klantcontact vormen de frontlijn van de organisatie.

-> VB. politieagenten, verpleegkundigen, winkelpersoneel, etc.


De medewerkers in de frontlijn hebben een cruciale rol: zij moeten in ‘the moments of truth’ de meerwaarde van de organisatie voor de klant waarmaken. Frontlijnmedewerkers hebben drie functies:

1. Door de toegang tot meningen/informatie van mensen buiten de organisatie. Deze informatie kan bij de besluitvorming in de organisatie gebruikt worden.

2. Zij zijn zich door hun positie snel bewust van veranderingen in de omgeving en kunnen daarmee als een soort waarschuwingssyteem fungeren.

3. Ze vormen het visitekaartje van de organisatie.

De positie van het middenmanagement Middenmanagement: de groep leidinggevenden die niet tot het strategisch management en niet tot het frontlijnmanagement behoort. Het middenmanagement geeft leiding aan de frontlijnmanagers.

Lees meer...

Organisatie in perspectief van frontlijnorganisatie.

Dit is een in perspectief gekantelde piramide, waarbij de top ‘achter’ staat en medewerkers met direct contact met de (externe) klant aan de ‘voorkant’ of de frontlijn.

  • De medewerkers zijn gegroepeerd in zogeheten netwerken van teams (partijen) binnen de organisatie (het systeem), die streven naar positieverbetering ten opzichte van elkaar (autonomie), maar die tegelijkertijd elkaar nodig hebben (interdependentie).
  • Informatie over beleid, prestaties en klantgegevens is middels geautomatiseerde netwerken (servers, intranet) beschikbaar en gemakkelijk toegankelijk.
  • De frontlijnorganisatie maakt deel uit van een groter netwerk van uiteenlopende organisaties.

Kanteling van de piramide

  • Een organisatie is traditioneel te zien als een piramide met een top, een middenkader, bestaande uit verschillende ‘lagen’ leidinggevenden en de werkvloer. Door een organisatie op deze manier te visualiseren is deze weinig flexibel en past het bij een stabiele omgeving.

  • Het beeld van een organisatie is niet meer van deze tijd.
  • Organisatie kan onvoldoende inspelen op ontwikkelingen.
  • Door de vele managementlagen is de besluitvorming laag.
  • Informatie vanuit de werkvloer bereikt de top laat of helemaal niet.
  • Organisatie mist flexibiliteit om in te spelen op de wensen van klanten.

Om deze redenen draaide Jan Carlzon de originele piramide om en plaatste de klant bovenaan.

Lees meer...

Masterbroek

het is ook mogelijk om het partijenmodel en het systeemmodel te integreren. Dat leidt tot een interessante manier van kijken naar organisaties: het ‘partijen in een systeemmodel’. Hierbij worden organisaties bijvoorbeeld gezien als netwerken van teams (afdelingen, eenheden) die met elkaar samenwerken én tegelijkertijd competitie met elkaar voeren.

  • Het is een systeem, maar ook een netwerk van partijen.

De autonomie van de onderdelen kan worden versterkt door methoden als:

  • Instellen van resultaatverantwoordelijke teams met eigen klanten en producten;
  • Feedback van resultaten op afdelingsniveau;
  • Duidelijke afdelingsdoelstellingen.

Kortom: organisaties kunnen bekeken worden vanuit twee ‘brillen’:

1. Door te bekijken naar welke van de vijf onderdelen waaruit de organisatie is opgebouwd domineert (Mintzberg);

2. Door organisaties te bekijken in termen van partijen met uiteenlopende belangen versus een coherent systeem met gelijkgerichte doelen.

Lees meer...

Systeemmodel

ziet een organisatie als een vrij duurzaam geheel van afdelingen.

  • Er is sprake van een gemeenschappelijke ideologie die de individuen en eenheden bindt.
  • Iedereen voelt zich als onderdeel van de organisatie.
  • De ideologische organisatie van Mintzberg is een extreme vorm van het systeemmodel.
Lees meer...

Partijenmodel

ziet organisaties als een ‘belangengemeenschap’ van eenheden (teams of afdelingen vormen partijen).

  • Een organisatie is als het ware een arena, waarin partijen (afdelingen, teams) als het ware ‘strijden’ om realisatie van hun eigen belangen.
  • Deze eenheden blijven slechts bij elkaar als de voordelen voor iedere partij van het ‘bij elkaar zijn’ opwegen tegen de nadelen van het uiteen gaan.
  • De organisaties wordt dus slechts bij elkaar gehouden door ‘lokmiddelen’ (wat heeft men elkaar te bieden?) of dwangmiddelen (waarmee kan men elkaar bedreigen of bestraffen).
  • Het partijenmodel vormt gelijkenissen met de politieke organisatie van Mintzberg.
Lees meer...

Ideologische organisatie

  • Er is sprake van gezamenlijke waarden en overtuigingen die de organisatie onderscheiden van andere organisaties.
  • Duidelijke, gerichte, inspirerende opdracht.
  • Coördinatie door standaardisatie van normen (‘samen de schouders eronder’).
Lees meer...

Politieke organisatie

  • Een informeel spel om wie de macht domineert.
  • Gelijk krijgen is belangrijker dan gelijk hebben.
  • Politiek en politieke spelletjes komen veel voor (manipuleren, coalities vormen, etc.)
Lees meer...

Er zijn twee krachten in organisaties werkzaam

1. Ideologische kracht

Een ideologie of gemeenschappelijk gedachtegoed zorgt voor verbinding tussen de vijf onderdelen.

2. Politieke kracht

De politieke kracht legt de nadruk op ieders belangen en de machtsstrijd die gaande is om deze belangen te realiseren.

-> Beiden komen voor in de vijf genoemde typologieën, maar kunnen uitgroeien tot twee afzonderlijke typologieën.

Lees meer...

Innovatieve organisatie (adhocratie)

  • Kenmerk is de grote beweeglijkheid.
  • Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm bestaat uit de grote kerndeskundigen.
  • Coördinatie in een adhocratie vindt plaats door onderling overleg.

-> VB. jonge, kleinere ICT- en telecombedrijven, reclamebureaus, etc.

Lees meer...

Ondernemersorganisatie

  • Eenvoudig, informeel, kleine of geen staf, weinig middenkader.
  • Activiteiten zijn geconcentreerd bij de algemeen directeur, die het geheel persoonlijk beheerst door middel van rechtstreeks toezicht.
  • Strategie: vaak een visionair proces, in het algemeen doelbewust, maar spontaan en flexibel wat de details betreft.

-> VB. kleine ondernemingen en familiebedrijven.

Lees meer...
Abonneren op deze RSS feed

Advies nodig?

Vraag dan nu een gratis en vrijblijvende scan aan voor uw website.
Wij voeren een uitgebreide scan en stellen een SEO-rapport op met aanbevelingen
voor het verbeteren van de vindbaarheid en de conversie van uw website.

Scan aanvragen