Item gefilterd op datum: mei 2014

De inhoud gaat over de vraag welke veranderingen gewenst zijn. Procesmatige aspecten betreffen de manier waarop deze veranderingen kunnen worden onderkend en doorgevoerd. Voor de communicatiespecialist is het scheiden van inhoud en proces zeer belangrijk. Haar focus ligt op het mede ontwerpen van een proces dat voldoende interactie in zich heeft. De inhoud komt daarmee voor haar op de achtergrond.

• Waarom is de verandering noodzakelijk?
• Hoe urgent is de verandering?

Na de eerste probleemverkenning is het belangrijk om ook anderen te laten aangeven wat zij als het probleem zien.

Vier belangrijke aandachtspunten voor een interactieve verandering:
1. Inhoud en proces scheiden
2. Informele communicatie
3. De onderstroom
4. Instrumenteel interactief bezig zijn

Aanbevelingen voor meer vertrouwen in een interactieve verandering:

• De directie spreekt persoonlijk uit dat ze het (nu wel) meent met de interactieve aanpak.
• Wuif de sceptische meningen niet weg, maar besteed er ruim aandacht aan.
• Maak samen een analyse van de vroegere veranderingsprocessen, om de ‘lessons learned’ op tafel te krijgen.

Veranderingen interactiever maken

-> Het interactiever maken van veranderingen past bij de interactie-visie op interne communicatie.
Interactiever maken: mensen actief betrekken bij het veranderproces.

De vijf stappen voor een interactieve verandering:
1. Een mogelijke inhaalslag: van informatie naar interactie
2. Analyse van vertrouwen in interactie
3. Wat is de globale probleemsituatie?
4. Wie zijn de relevante actoren?
5. Het daadwerkelijk ontwerpen.

communiceren over ingrijpende veranderingen en afslankingen doen managers liever niet. Ze gebruiken dan de MUM-theorie.

Fact sheets voor effectievere lijncommunicatie

Lijncommunicatie: het systeem van de cascadecommunicatie via de linking pin. Het is het lijnmanagement dat daarvoor verantwoordelijk is.

De volgende aspecten vinden managers lastig in lijncommunicatie:
1. Hoe krijg ik als manager mijn medewerkers mee in veranderingen?
2. Hoe ga ik communicatief om met besluiten waar ik zelf niet achter sta?
3. Hoe verzorg ik als manager een presentatie met impact?
4. Hoe stimuleer ik als manager de dialoog/interactie in mijn team(overleg)?
5. Hoe kan ik als manager het beste omgaan met onzekerheid/onrust in mijn team?

6. Hoe kom ik als manager over op anderen, zowel verbaal als non-verbaal?

Uit onderzoek (Sommers) blijkt dat lijnmanagers behoefte hebben aan professionele ondersteuning op het gebied van lijncommunicatie. Communicatie-adviseurs zijn er volgens dat onderzoek echter niet goed in om helder over het voetlicht te brengen wat ze precies kunnen betekenen op dit vlak. Dat is ook lastig omdat het (anders dan bijvoorbeeld een intranetsite) om onzichtbare antwoorden gaat.

Daarom is het uitdaging voor de afdeling Communicatie om zichtbaar te maken wat zij op dit terrein te bieden heeft.

Aansluitend op de bovenstaande zes vragen, kan de afdeling Communicatie voor de lijncommunicatie een zestal producten of diensten ontwikkelen (Fact Sheets).

1. Hoe krijg ik als manager mijn medewerkers mee in veranderingen?
De afdeling Communicatie kan het volgende doen:
De manager adviezen geven, op te treden als sparringpartner, samen met de manager een proces ontwerpen om de verandering op interactieve wijze vorm te geven, door facilitator of coach te zijn.

2. Hoe ga ik communicatief om met besluiten waar ik zelf niet achter sta?
De afdeling Communicatie kan het volgende doen:

• Door de manager te bevragen/coachen op dit dilemma
• Met de manager vooraf te bespreken op welke wijze de manager het beleid in een overlegsituatie kunt bespreken met zijn team.

3. Hoe verzorg ik als manager een presentatie met impact?

• De afdeling Communicatie kan het volgende doen:
• Advies geven over hoe op inhoudelijk niveau een kernboodschap te maken.
• De boodschap van de manager te laten afstemmen op de behoefte van de doelgroep.
• Trainingen geven in presenteren.
• Feedback geven op de non-verbale en verbale manier van communiceren van de manager.
• Checken of de manager de juiste middelen gebruikt en of de plek voor de presentatie aan de eisen voldoet.

4. Hoe stimuleer ik als manager de dialoog/interactie in mijn team(overleg)?

• De afdeling Communicatie kan het volgende doen:
• Door een intake (aanleiding en bewustwording van het belang, spelregels).

Als observant observeren tijdens het teamoverleg.

• Direct aansluitend de observaties bespreken met de manager en verbetervoorstellen en tools aanreiken (werkvormen, structuur, tips en tricks, etc.)
• Na een periode van ‘rust’ deze analyse herhalen.
• Optioneel: de tweede keer het teamoverleg nabespreken met alleen de manager of het gehele team erbij.

5. Hoe kan ik als manager het beste omgaan met onzekerheid/onrust in mijn team?

De afdeling Communicatie kan het volgende doen:

• Inbreng van kennis over het veranderproces, te gebruiken in het werkoverleg.
• Inbreng over: hoe voer ik als manager een dialoog met mijn medewerkers om onrust te signaleren, te bundelen en te borgen.

6. Hoe kom ik als manager over op anderen, zowel verbaal als non-verbaal?

De afdeling Communicatie kan het volgende doen:

-> Proberen de vraag van de manager helder te krijgen middels enkele gesprekken waarin de adviseur een meer
coachende houding inneemt.

Door vanuit de afdeling Communicatie actief verbinding te zoeken met de frontlijnmanagers en hen te ondersteunen vanuit
de genoemde Fact Sheets, kun je alternatieven bieden voor de cascade.

Met name het laagste niveau van leidinggevenden krijgt het (ook communicatief) zwaar voor de kiezen. Het is juist deze
groep die bepalend is voor het slagen of falen van projecten en veranderingen!

Fact Sheets: hulpmiddelen waarmee je als communicatieprofessional een rol kunt verwerven als ondersteuner in de
lijncommunicatie. Om managers communicatiever te maken.

Fact Sheets zijn prima, maar het is slechts een begin en niet de enige oplossing voor de illusie van de cascade. Er zijn nog
twee elementen van belang:

1. De feitelijke, algemene, corporate informatie beschikbaar maken op het intranet.

2. Betekenis geven aan deze informatie door de teams met hun leidinggevende.

Dagelijkse briefing / Roll call: het houdt het midden tussen formeel overleg en informeel gesprek over het werk. Alle medewerkers worden ’s ochtends vroeg door de frontlijnmanager snel op de hoogte gebracht van het allerlaatste nieuws.

Hoewel deze vorm informeel en eenrichtingsverkeer is, geven de medewerkers dergelijke actuele informatievoorziening meestal een hoge waardering.

-> Het losse en informele karakter leidt ertoe dat medewerkers ook van hun kant sneller zaken naar voren zullen brengen.
-> De illusie van de cascade

Cascaderen: het in korte tijd verspreiden van een eenduidige boodschap naar een grote groep mensen tegen relatief lage kosten (van management naar medewerkers).

De cascade van de lijncommunicatie volgt daarbij de linking pin van de organisatiestructuur.

Het slaat op de metafoor van een stroom water die van boven, via allerlei plateaus uiteindelijk beneden komt.

Volgens het linking pin-principe rekent de directie op een vlekkeloze doorvertaling van haar beslissingen die de lijnmanagers naar de frontlijnmanagers (= cascaderen). Directieleden vertrouwen erop dat de belangrijke informatie op deze wijze via de lijn bij de medewerkers komt.

Dat de informatie succesvol naar de medewerkers cascadeert langs de linking pins, is een naïef begrip van communicatie.

Vaak verloopt het niet zoals het management had gedacht. Op papier werkt het werken volgens het linking pin-model misschien, maar in de werkelijkheid is deze ‘cascade’ van informatie een illusie.

Tien kanttekeningen bij deze cascade:

1. De werking van de cascade is gebaseerd op periodiek teamoverleg. Als dat overleg niet kan plaatsvinden, valt de werking van de cascade weg.

2. Het is een eenzijdig (zendergericht) model. De cascade gaat alleen over het informeren van anderen, niet over het communiceren (dialoog). De cascade voorziet niet op een opwaartse stroom en houdt geen rekening met het feit dat mensen erop willen reageren.

3. De cascade gaat voorbij aan het bestaan van andere formele overlegmomenten en netwerken (bijvoorbeeld projecten) om informatie te verspreiden.

4. Informatie verspreidt zich veel meer en juist via informele kanalen.

5. De cascade gaat ervan uit dat de verschillende overlegvormen qua timing op elkaar zijn afgestemd. In de praktijk blijkt dat die afstemming in tijd niet haalbaar is door allerlei praktische bezwaren.

6. Hoe de medewerker de boodschap interpreteert en wat hij ervan vindt, daarop geeft het model geen antwoord.

7. De hedendaagse medewerkers is een (pro-)actieve informatiezoeker en –verwerker. Hij gaat (buiten de cascade om) zelf op zoek naar informatie als hij dat wil hebben. De cascade gaat voorbij aan deze (pro-)actieve houding.

8. De cascade gaat ervan uit dat leidinggevenden de informatie, willen, kunnen en durven delen en bespreken met hun medewerkers.

Het linking pin-model: zorgt voor coördinatie tussen verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie vanaf het strategisch management tot en met de frontlijn.

• Het model gaat ervan uit dat een frontlijnmanager leiding geeft aan een groep frontlijnmedewerkers. Vanuit deze rol voert hij regelmatig overleg met hen.

• Tegelijkertijd maar de frontlijnmanager deel uit van een groep frontlijnmanagers én een middenmanagent.

De frontlijnmanager is dus een linking pin, oftewel verbindingsschakel: hij zit immers in overleggroepen voorin én meer naar achteren in de organisatie.

Het linking pin-model geeft frontlijnmanagers een zekere mate van autonomie. Men houdt zich namelijk bezig met zaken waarvoor men op dat niveau verantwoordelijk is. De genomen beslissingen mogen echter niet in strijd zijn met die van het middenmanagement of strategisch management.

• Het linking pin-model zorgt ervoor dat de informatie van de frontlijn naar achteren gaat en omgekeerd. Het stelt medewerkers in staat wensen en ideeën aan het management te communiceren.

Voorbeeld overleg door middel van het linking pin-systeem:

• De directie vergadert wekelijks op maandagmorgen.

• Ieder directielid vergadert tweewekelijks met zijn afdelingshoofden in het managementteam uiterlijk op dinsdagmiddag na de directievergadering.

• Ieder afdelingshoofd vergadert tweewekelijks met zijn teamleiders in een Afdelingsvergadering uiterlijk vrijdag na de

MT-vergadering.

• Iedere teamleider voert eenmaal per maand overleg met zijn medewerkers.

Naast het linking pin-principe bij (werk)overleg zijn er ook andere overlegvormen mogelijk tussen leidinggevenden en de frontlijn. Denk hierbij aan bilaterale overlegvormen van een frontlijnmanager met zijn medewerkers.

Bilaterale overlegvormen: zijn minder (voor-)gestructureerd.

Centrale vraag: hoe maken we (frontlijn)-managers in de organisatie communicatiever? Het vertrekpunt daarbij is de overlegstructuur.

Het linking-pin model als basisstructuur

In de theorie hoort de medewerker via de formele kanalen alleen informatie te ontvangen die hij voor zijn taak nodig heeft, aangevuld met noodzakelijke beleids-, beheer- en sociale informatie. Maar in de praktijk zorgt de informele communicatie ervoor dat dit principe nauwelijks meer opgaat.

De informele communicatie vult feilloos de tekortkomingen van de formele overlegstructuur aan. Wat in het formele (werk- )overleg niet of onvoldoende besproken wordt, vindt vrolijk op de wandelgangen zijn weg.

Een communicatiestructuur omdat dus twee zaken:

• De formele overlegstructuur (dit hoofdstuk);
• De informele communicatie (paragraaf 6.4).

Het uitvoeren van communicatieonderzoek verloopt niet altijd even soepel. Enkele valkuilen zijn:

• Direct meegaan met het probleem van de opdrachtgever.
• Onvoldoende betrokkenheid van het management en de medewerkers.
• Veronachtzamen (het niet zo nauw nemen met) van de planning en de opzet.
• Het verklarend model is onvoldoende verklarend.
• De onderzoeksmethode is ontoereikend.
• De medewerkers niet of onvoldoende informeren over het onderzoek.
• Dikke rapporten.
• De uitkomsten verdwijnen in de la.

Een communicatieonderzoek kent zes fasen:
1. Intakefase
2. Vooronderzoeksfase
3. Informatiefase
4. Ontwerpfase
5. Veldonderzoeksfase
6. Analyse- en rapportagefase

Fase 1 Intakefase

• In de intakefase maakt de onderzoeker kennis met de opdrachtgever en de organisatie.
• De onderzoeker gaat met de opdrachtgever nauwkeurig na wat het probleem is.
• De onderzoeker legt de bevindingen vast in een eerste voorstel. Daarin staan:

o De vraag van de opdrachtgever;
o De geformuleerde probleemstelling;
o De aanpak van het onderzoek;
o De planning en einddata van de verschillende fasen.

• De onderzoeker krijgt in deze fase slechts het beeld van de opdrachtgever. Het is waarschijnlijk dat anderen in de organisatie een (deels) ander beeld bij het probleem c.q. de vraag zullen hebben.

Fase 2 Vooronderzoeksfase

• Een vooronderzoek moet nauwkeurig aangeven in welke richting het eigenlijke onderzoek plaatsvindt.
• Schepnetparadox: wanneer er te veel niet relevante informatie wordt vergaard, waardoor de onderzoeker steeds minder informatie over het eigenlijke probleem ‘vangt’.
• Het vooronderzoek zorgt ervoor dat het eigenlijke onderzoek veel gerichter (en dus goedkoper) kan plaatsvinden.
• Een vooronderzoek bestaat voornamelijk uit deskresearch, zoals het bestuderen van relevante stukken.
• Het vooronderzoek is alleen bedoeld om het probleem scherp(er) te maken.

Fase 3 Informatiefase

• Deze fase eindigt eigenlijk nooit: gedurende het gehele onderzoek is het verstrekken van informatie over het onderzoek aan alle medewerkers van belang.
• Die informatie is belangrijk om acceptatie en draagvlak voor het onderzoek en de uitkomsten te verkrijgen.

Fase 4 Ontwerpfase

• Op basis van het vooronderzoek ordent de onderzoeker de tot dan toe verkregen informatie en legt deze vast in een zogeheten verklarend model.
• Verklarend model: dit model toont oorzaken, gevolgen en de samenhang tussen de aspecten van het probleem. Het biedt een gemeenschappelijk referentiekader én een kader om de problematiek te verklaren.
  
  
• Het is van belang dat het verklarend model het probleem juist weergeeft en dat het herkenbaar is voor mensen in de organisatie. Aanbeveling is dus om ook hier weer samen met de medewerkers vanuit de organisatie zo’n model te construeren.

Fase 5 Veldonderzoeksfase

• In deze fase vindt het eigenlijke communicatieonderzoek plaats en worden de verkregen gegevens verwerkt.

Fase 6 Analyse- en rapportagefase

• De gegevens uit het onderzoek moeten meteen worden vastgelegd.
• In deze fase legt de onderzoeker een relatie met het verklarend model. Bevestigd het onderzoek de veronderstelde verbanden in het model?