Item gefilterd op datum: december 2012

Situering

Deze strekking begon begin jaren 50, en kent tot nu diverse aanhangers. De

pioniers zijn mensen die vertrouwd waren met natuurwetenschappen, zij

brengen de biologische systeemmetafoor in management.

Algemene kenmerken

Integreert het klassieke en gedragsmatig management: het systeem is

mechanistisch, maar er wordt rekening gehouden met de invloed van

individuen. De organisatie wordt beschouwd als een verzameling van onderling

verbonden onderdelen of subsystemen, die dan weer uit samenhangende

entiteiten en componenten van die entiteiten bestaan. Elk subsysteem heeft

normaal een eigen naam, zodat het onderscheiden wordt van de rest. (bvb klok

is organisatie, radertjes en veren zijn 2 soorten entiteiten, roteersnelheid en

veerkracht zijn componenten. ‘aandrijfsysteem’ en ‘spanningssysteem’ zijn

subsystemen). In een organisatiecontext zijn entiteiten mensen,

informatiestromen, managementactiviteiten. Componenten zijn dan wensen,

noden, behoeften, of kanalen, informatievormen (formeel, informeel), of

discipline (economie, psychologie), structurele vormgeving (afdelingen). De

subsystemen zijn dan respectievelijk het sociale, informationele en functionele

subsysteem.

De organisatie is een open systeem, dat invloed uitoefent op haar omgeving

(acties, ingrepen) en erdoor beïnvloed wordt (reacties, anticipatie, aanpassing).

Men rekent hier ook lonen, nood aan grondstoffen, het verkopen van goederen,

en dus het aannemen van de marktsituatie bij. Om dit te kunnen uitdrukken,

zijn enkele nieuwe begrippen ingevoerd.

- Synergie: effect van de organisatie is groter dan het effect van de subsystemen afzonderlijk. Samenwerking leidt tot opportuniteiten.

- Grenzen: elk systeem en subsysteem onderscheid zich van de omgeving,

om de eigenheid van het (sub)systeem te bewaren. In een open systeem

zijn de grenzen dun en doordringbaar.

- Stromen: deze vloeien door de (sub)systemen, zodat ze interageren met

hun omgeving. (informatie, goederen, middelen)

- Feedforward/feedback: Voor een effectieve en efficiënte interactie

moet informatiesystemen voor (plannen, doelen, intenties) of na

(evaluatie) acties overgemaakt worden aan andere (sub)systemen en de

omgeving.

Bijzondere aandachtspunten

- Plannen: het voorbereidende werk van de planning is belangrijk, dus het

analyseren van de omgeving. De plannen sluiten expliciet aan bij de

kenmerken van die omgeving.

- Organiseren: de interne structuur wordt meer divers omdat elk

subsysteem een eigen leefwereld heeft. Er is dus nood aan coördinatie.

- Controle: feedforward en feedback informatiesystemen.

De subsystemen moeten niet alleen zelf efficiënt en effectief zijn, maar

er moet ook goede interactie en coördinatie zijn tussen de subsystemen

in functie van het geheel. De omgeving moet bestudeerd worden in functie van planning,organiseren en controleren.

Situering in de tijd

Ontstaan in de jaren 30. Bereikte en hoogtepunt in de jaren 50 en 60.

Vandaag vermengd met moderne varianten. De pioniers hadden een

sociologische en psychologische achtergrond. Mayo, Follet, Maslow,

Herzberg, McGregor.

Algemene kenmerken

Mensgericht: organisaties zijn groepen van mensen. Het complexe

mensbeeld stelt dat mensen uniek, grillig, complex en onvoorstelbaar zijn, en

dus niet geprogrammeerd kunnen worden. Bovendien beïnvloeden ze elkaar.

Naast de opgelegde regels wordt het handelen van de mensen ook beïnvloed

door aandacht, respect, betoonde interesse en sociale contacten. Deze

gevoelsmatige logica kan de rationele logica afzwakken of versterken. Dit kan

resulteren in interne conflicten. Een mens heeft de wil en de vrije keuze om

dan te kiezen welk soort gedrag hij volgt. Mensen hebben verschillende

waarden en normen en dus gedragspreferenties, zodat zij anders zullen

reageren in een zelfde situatie.

Onderzoekers willen hier inzichten verwerven in de verschillende facetten

(wensen, normen, noden, conflicten met rationele logica) van het complex

mensbeeld, om het eruit voortvloeiende gedrag te kunnen begrijpen en

verklaren. Toe te passen regels ontwikkelen is minder belangrijk, en ze zullen

genuanceerder zijn, omdat ze voor complexe mensen gelden

Mayo vond tijdens zijn onderzoek in de Hawthorne fabrieken dat arbeiders

beter presteren als er goede verhoudingen zijn tussen hen onderling en met hun

hiërarchische chef. Dit leidt tot grotere tevredenheid. Bij zijn onderzoek bleef

de controlegroep even goed presteren als de groep die gemanipuleerd werd. Dit

kwam omdat ze meer aandacht kregen door het onderzoek, meer contact met

de bazen, en een hechter groepsgevoel.

Follet toonde het belang aan van informele groepen in organisaties, en het

belang om die in kaart te brengen, en zo het gedrag van de leden te verklaren

en bij te sturen. Verschillende mensen zochten naar factoren die mensen

motiveren om goed te presteren. Maslow stelde een piramide van subjectieve

behoeften op.

Herzberg stelde een lijst op van satisfactiefactoren en dissatisfactiefactoren, die mensen motiveren of net demotiveren. Deze twee groepen staan zeer ver uit elkaar (laag loon demotiveert, hoog loon blijft niet motiveren).

McGregor vond dat de bazen hun werknemers moeten kennen, en

op basis van hun kenmerken moest handelen. Als de mensen lui en hardleers

zijn, moeten ze gemotiveerd worden door beloning, bestraffing en strikte

controle. Enthousiaste en creatieve mensen moeten gemotiveerd worden door

inspraak en betrokkenheid.

Bijzondere aandachtspunten

- Plannen: het complexe mensbeeld beïnvloedt de formulering van doelen.

- Organiseren: er is ook een informele structuur, groepen en

groepsdynamiek.

- Leiden: De werknemersgerichte leiderschapstijl is de mees efficiënte en

effectieve, omdat de werknemers gemotiveerd worden, eventueel door

inspraak en participatie.

- Controleren: het complexe mensbeeld maakt controlesystemen

ongeschikt.

- Situering in de tijd

Ontstaan in het begin van de 20ste eeuw. Heropleving in de jaren 50 en vanaf midden jaren 80 tot nu. De huidige strekking wordt ook de planmatige, normatieve, neoklassieke of rationele benadering genoemd. De pioniers waren mensen met een technische achtergrond (ingenieurs).

2 hoofdrichtingen:

1) Wetenschappelijk management: focus op productieonderneming =Taylor en de Gilbreth’s

2) Klassieke organisatietheorie gaat over alle soorten organisaties = Fayol & Weber

- Algemene kenmerken

Het is een mechanistische benadering: organisatie als machine. Formele regels worden voorgeschreven, opgelegd, gecontroleerd en dus automatisch uitgevoerd. Dit mens-machinebeeld vereist enkele

basisveronderstellingen.

1) De mens is een rationeel wezen die denkt en handelt op basis van rationele criteria. Beslissingen resulteren altijd in één beste oplossing.

2) Mensen dezelfde eigenbelangen nastreven. Iedereen streeft hetzelfde ‘beste’ of ‘meeste’ na.

De strekking is zeer normatief, omdat er maar 1 beste oplossing is. De logica van

de mensen moet onderzocht worden, en de inzichten geperfectioneerd.

“Time and Motion”- studies bestudeerden welke handelingen de arbeiders

deden, en hoe dit geperfectioneerd kon worden om hun job zo efficiënt en snel

mogelijk te doen.

Taylor en Fayol stelden lijsten met regels op, die samen tevatten zijn in enkele richtlijnen.

1) Training, selectie en taakverdeling zorgen voor meer efficiëntie. Het management moet het productieproces ondersteunen en verbeteren op basis van wetenschappelijke principes. Hiervoor moeten ze goed samenwerken met de arbeiders. Compensatie in functie van prestaties.

2) Fayol hecht ook veel belang aan centralisatie, harmonisatie. In deze regels zijn de managementfuncties te herkennen.

Weber paste dergelijke principes toe op grote en overheidsorganisaties. Hij

stelde richtlijnen op met betrekking tot de bureaucratische organisatie, die volgens hem het meest efficiënt en effectief was. Hier is een ver doorgedreven taakverdeling, om specialisatie te bevorderen. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn goed afgebakend. De bevelstructuur is sterk hiërarchisch en er moeten veel regels en procedures gevolgd worden.

- Bijzondere aandachtspunten

1) Plannen: Doelen van de organisatie (de werking) staan centraal, en

zijn duidelijk omschreven, om duidelijke functies en verantwoordelijkheden te krijgen. Het verbeteren van de werking en de efficiëntie is het hoogste doel

2) Organiseren: Formele structuur, ver doorgedreven taakspecialisatie.

Coördineren via regels en directe supervisie. De bureaucratische structuur geldt als de meest efficiënte.

3) Leiding geven: Een eenduidige, autoritaire leiderschapsstijl geldt als de

meest efficiënte en effectieve.

4) Controleren: Radicale en strikte controles, met een mechanistisch,

ingenieurachtig karakter.

5) Belangenconflicten en sociale harmonie: Deze strekking is ontstaan

tijdens de sociale strijd tussen werknemers en werkgevers, met ideeën

van klassentegenstellingen. Naast efficiënt zijn moeten bedrijven ook

zorgen voor harmonisatie van de klassen in functie van de industrie. Zo

moeten werknemers eerlijk vergoed worden naar prestatie. Dit

ideaalbeeld is nooit bereikt, door gebrek aan creatieve arbeid, verlies

van motivatie en dergelijke.

6) Fordisme: de concrete toepassing van de Tayloristische principes en het

lopende band principe. Harmonisatie door het betalen van hoge lonen.

Hij weerde wel werknemersorganisaties, en het te hoge tempo, werkdruk

en afstompend karakter zorgde voor verzet van de werknemers.

Tekst Ford p 100 en video.

Management haalt haar inzichten, modellen en theorieën uit verschillende basiswetenschappen (metakarakter). Theorieën vertrekken vanuit aannames of perspectieven van waaruit de onderzoekers de werkelijkheid willen begrijpen en verklaren. Er zijn verschillende perspectieven in de basiswetenschappen, die complementair of tegenstrijdig kunnen zijn. Management kent dus veel perspectieven. Andere inzichten bieden andere adviezen. Door de perspectieven in vraag te stellen en te vergelijken, kan je ook de adviezen kritisch bekijken. De perspectieven ordenen is niet makkelijk, omdat ze uit verschillende basiswetenschappen worden samengebracht, of ze zijn tijdsgebonden. De 4 hoofdstromingen worden gegeven, met nog enkele additionele stromingen;

1) Klassiek management perspectief

2) Humans relations

3) Management perspectief van systeemsbenadering

4) Contingentie benadering

+ Kwantitatief management perspectief

+ Besluitvormingstheorie

+ Stakeholdersbenadering

+ Institutionalisme

Buiten de opsomming van algemene thema’s heeft elke soort organisatie

zijn eigen actuele aandachtspunten.

- Mondialisering/globalisering = bedrijven en organisaties die wereldwijd actief zijn. bv. discussie tussen het rijke Noorden en het arme Zuiden populair. Management houdt zich bezig met hoe de bedrijven dit kunnen aanpakken, en wat de problemen zouden kunnen zijn.

- Multiculturalisme & genderproblematiek: nationaliteit, religie, geslacht,

etniciteit en dergelijke kunnen zorgen voor clichématige beeldvorming

van organisatieleden.

- Maatschappelijke verantwoordelijkheid & bedrijfsethiek: geweten v/d organisatie. Die moet zich bewust zijn van de positieve en negatieve invloeden die ze heeft op de samenleving.

- Duurzaam ondernemen: lange termijn overleving van de samenleving.Ecologische, sociaal-maatschappelijke (discriminatie, ongelijkheid), en institutionele dimensie (participatie, inspraak). Verwant met sociale verantwoordelijkheid.

- E-business: veel economische activiteiten krijgen een elektronische verschijningsvorm.

- Kwaliteitszorg: kwalitatief product, goed beheer en transparant management.

- Corporate governance/deugdelijk bestuur: Grote ondernemingen worden

niet langer door de aandeelhouders geleid, maar door de managers, die

niet altijd dezelfde doelstellingen hebben. Meerderheidsaandeelhouders

kunnen meer gericht zijn op het belang van het bedrijf, en zo

minderheidsaandeelhouders benadelen, die enkel hoge dividenden

willen. Management ontwerpt hiervoor de benodigde controlemechanismen en stimulansen, zoals prestatielonen en raad van bestuur. Het ethisch gedrag van het management is belangrijk.

Managers doen in principe geen uivoerende taken. Zij bepalen wat anderen

moeten doen (plannen), hoe ze het moeten doen (organiseren), hoe ze worden

aangestuurd of ondersteund (leiding geven) en gecontroleerd (controleren). = ondersteunende functie

In realiteit moet een manager ook zelf uitvoerende taken doen, en nemen nietmanagers soms managementtaken op zicht.

Managers worden onderscheiden op basis van...

- Hiërarchische positie/ centrale focus:

-Topmanager: staat volledig bovenaan de organisatie, en is verantwoordelijk voor het vaststellen van het gemeenschappelijke doel en gerelateerde doelstellingen en strategieën. Zijn centrale focus is de organisatie als geheel.

- Middenmanager: bevind zich tussen beide. Stuurt en coördineert het

werk van de lagere in functie van de richtlijnen van de topmanagers. Zij

brengen signalen en wensen van de lagere naar de hogere, dus een

belangrijke verbindingsfunctie. Hun centrale focus is een welbepaald

deel van de organisatie.

-Lagere manager: staat onder de middenmanagers. Stuurt en

coördineert het werk van niet-managers. Zijn centrale focus is een

welbepaald subonderdeel van het management.

- Scope/variëteit in kennis en vaardigheden:

- Specialistische manager: zeer smalle, gerichte focus en heeft specialistische kennis en vaardigheden nodig. (Lagere managers en sommige middenmanagers.)

- Generalistische manager: brede focus en heeft dus een combinatie van diverse soorten kennis en vaardigheden. Heeft een brede kennis. (Topmanagers en sommige middenmanagers.)

opm:Men groeit meestal van specialistische manager uit tot generalistische

manager, of men kan groeien binnen een zelfde specialisme.

- Anciënniteit/ervaring en verantwoordelijkheden en bevoegdheden:

- Junior manager: nog weinig ervaring, bevoegdheden of verantwoordelijkheden. Vooral lagere en specialistische managers.

- Senior manager: veel ervaring, anciënniteit, bevoegdheden en/of

verantwoordelijkheden. Top en generalistische managers zijn bijna per

definitie senior managers, maar ook soms midden en specialistische

managers

Management als leerproces:

-Technische vaardigheden – Vakkundigheid in en kennis van een specialistisch vakgebied

-Menselijke vaardigheden – De mogelijkheid goed met anderen te kunnen samenwerken, zowel met individuen als in teamverband

-Conceptuele vaardigheden – Het vermogen om over abstracte en ingewikkelde situaties na te denken en deze te conceptualiseren

* Specialistische en generalistische managementdomeinen

Elk van de specialistische domeinen focust op een bepaald aangewend

middel. Samen vormen zij dan het vakgebied management.

- Human Resource Management

- Financieel Management en Accountancy

- Aankoop Management over grondstoffen en hulpstoffen.

- Productie of Diensten Management, Marketing Management en O&O Management over goederen/diensten.

- Informatie Management

Generalistische domeinen richten zich op het management als geheel, en integreren zo de specialistische domeinen.

- Strategisch Management (profilering op lange termijn)

- OrganisatieManagement (organisatiestructuur)

- CultuurManagement (aansturen en aanpassen van organisatiecultuur).

De toegevoegde waardeketting (Porter) ordent de inspanningen of activiteiten in de organisatie die plaats hebben bij de totstandkoming en verkoop van product of dienstverlening.

Primaire activiteiten houden direct verband met de productie en verkoop. Ondersteunende activiteiten houden slechts indirect verband.

* Managementthema’s: niet in slides

* Kennis, vaardigheden en vakgebieden: niet in slides

* Praktijkgerichte en wetenschappelijke dimensie: niet in

slides

* Basiswetenschappen en metawetenschappen: niet in slides

managementwetenschappen

Management impliceert het vervullen van taken die in rollen vervat zitten.

Fayol introduceerde 5 functies: plannen

organiseren

commanderen

coördineren

controleren.

Later werden ze beperkt tot:

1) Plannen: formuleren van doelen en ontwikkelen van strategieën om ze te realiseren

2) Organiseren: identificeren van taken om de strategieën en doelen te realiseren. Deze taken moeten toegewezen worden aan organisatieleden en functies, en die moeten dan weer in werkeenheden (departementen…) gebundeld worden. Functies en werkeenheden moeten op elkaar worden afgestemd. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden toewijzen aan functies en werkeenheden.

3) Leiding geven: selectedren, motiveren, ondersteunen, helpen, en sturen van organisatieleden in functie van de vooropgestelde plannen en het organisatieontwerp.

4) Controleren: de gerealiseerde prestaties vaststellen en evalueren door vergelijking met de vooropgestelde plannen en doelen. Indien nodig corrigerende stappen of bijsturingen ondernemen. Die kunnen dan weer het voorwerp vormen van opnieuw plannen, organiseren, leiding geven en controleren.

Opm: de 4 categorieën kunnen in realiteit niet zo duidelijk worden afgebakend, maar vormen samen het managementproces. Ze kunnen daarin in sequentie maar ook parallel voorkomen, zodat ze interageren.

Mintzberg onderscheidt 10 rollen, onderverdeeld in 3 categorieën:

Effectiviteit of doelmatigheid = mate waarin de doelen gerealiseerd

worden (goal attainment). Het management is dan functioneel als de doelen bereikt worden, en anders disfunctioneel. Effectiviteit gaat ook over het vooraf goed bepalen van de doelen.

Efficiëntie = zuinig beheer van de aangewende middelen. Minimalisatie van imput => maximalisatie van output.

De begrippen kunnen worden toegepast op de organisatie als geheel, maar ook op alle mogelijke niveaus binnen de organisatie. Beide begrippen zijn voor interpretatie vatbaar, wat hun toepassing minder eenvoudig maakt.

Productiviteit = maatstaf voor de kwantiteit en kwaliteit van de arbeidsprestaties, rekening houdend met de middelen die ingebracht werden