De planning bestaat uit verschillende activiteiten, die anders ingevuld en gebundeld worden naargelang het managementperspectief. Er is een driedeling gebruikt, maar er zijn ook alternatieven. Controleren wordt dikwijls als deel van plannen gezien. Er wordt dikwijls gesteld dat de activiteiten een vaste volgorde hebben. De drie groepen van activiteiten:
- Analyseren van huidige en toekomstige situatie, die context van het plan.
- Doelen bepalen/vastleggen
- Strategieën en acties vastleggen over hoe de doelen gerealiseerd zullen worden.
Situatieanalyse
De toestand van de organisatie en haar omgeving moet geanalyseerd worden. Dit betekent informatie verzamelen en interpreteren. Interpreteren wil zeggen dat je een betekenis toewijst aan de informatie. (goed/slecht, belangrijkheid, probleem/kans). Zonder interpretatie kan de informatie enkel bewaard worden, zonder dat het zorgt voor besluitvorming. Bij hetgedragsmatig perspectief is de interpretatie individueel, en de betekenis dus zeer complex.
Welke soorten informatie kunnen worden verzameld? (toekomst/heden,
organisatie/externe omgeving). Hoe wordt dit gedaan? (vragenlijsten,
interviews, observaties)
a) Verschillende invalshoeken
Enquêtes, interviews, observaties, literatuuronderzoek - HB pg. 141-167
b) Informatie moet betrouwbaar zijn
Observed score (meting) = true score + systematic error + random error
– True score ~ het concept dat je probeert te meten
– Systematic error ~ invaliditeit, de beïnvloeding van andere concepten à meet je wat je pretendeert te meten?
– Random error ~ onbetrouwbaarheid, reflecteert niet-systematische toevallige fouten in de meting à is de verkregen informatie stabiel over de tijd heen en over de vragen heen?
c) methoden & technieken
De vooropgezette doelen
Opsplitsing in soorten doelen: naargelang ..
1) Tijdsdimensie: nabije of verre toekomst.
2) Voorwerp: kenmerken van de organisatie of de externe omgeving, middelen en hun managementdomeinen.
3) Formulering/aandachtspunten: zeer concreet/specifiek, (afhandeling
bestelling) of een algemeen/vaag idee (nieuw systeem ontwikkelen)
4) Schaal: integrale organisatie of delen of subdelen ervan. De problemen kunnen worden geïdentificeerd door een situatieanalyse, waarna er doelen aan gekoppeld worden, die de problemen moeten indijken of verhelpen. De problemen moeten helder en eenduidig omschreven worden om van nut te zijn, maar dit is in werkelijkheid zeer moeilijk, omdat ze zeer complex zijn, en elkaar beïnvloeden.
Via een brainstormsessie kan men komen tot originele en niet-alledaagse doelen. Indien nodig, zie boek p 170. Participatief management bestaat erin diverse organisatieleden uit verschillende functies te betrekken in het formuleren van doelen, zodat ze zich verantwoordelijk voelen voor de realisatie ervan. De creativiteit van het formuleringsproces wordt zo gestimuleerd. Men kan die betrokkenen beslissingen laten nemen, of enkel om suggesties te formuleren.
De Smart criteria zorgen ervoor dat de doelen kwaliteitsvol, nuttig en
werkbaar zijn.
1) Specifiek: concrete en nauwgezet omschreven begrippen.
2) Meetbaar: gekwantificeerde normen en streefwaarden maken het doel
meetbaar.
3) Aanvaardbaar: niet in strijd met interne/externe wetten, reglementen,
voorschriften, principes of belangen van belangrijke interne en externe
stakeholders.
4) Realiseerbaar: de juiste en voldoende middelen moeten beschikbaar zijn.
5) Tijdgebonden
Bij Management by Objectives neemt het formuleren van intenties en doelen
een centrale plaats in.
1)Het management formuleert overkoepelende organisatiedoelen die helder en expliciet aan de leden georganiseerd worden. Die worden doorvertaald in persoon of functiegebonden doelen, zodat een waterval van onderling gekoppelde doelen ontstaat.
2) Daarna worden plannen opgesteld over hoe de doelen gerealiseerd moeten worden.
3) Dan worden controlesystemen ontwikkeld om na te gaan hoever deze doelen gerealiseerd zijn. De voorkeur gaat uit naar zelfevaluatie.
4) Dan wordt het loopbaan, opleiding, en beloningbeleid aan dit systeem gekoppeld.
Deze methode is eenduidig, consistent en goed controleerbaar over de organisatie en de realisatie van de doelstellingen. Het resulteert in de praktijk echter in complexe, onoverzichtelijke en bureaucratische meet en regelsystemen. Het management is meer dan het halen van doelen alleen. Er is geen aandacht voor
complexe en ingewikkelde doelrealisaties zoals in teamverband, of voor
conflicten over de vooropgestelde doelen.
De zelfde methoden worden ook gebruikt om de acties op te stellen om de
doelen uit te voeren. Men ontwikkelt ook theoretische modellen die inspiratie
geven en prognoses kunnen maken. Die modellen bundelen de bestaande
vakkennis in een beheersbaar en overzichtelijk geheel.
Bundeling activiteiten in besluitvormingsprocessen
Besluitvormingsprocessen kunnen op verschillende manieren verlopen, en
dus in verschillende soorten opgedeeld worden. Die indeling hangt af van het
managementperspectief.
1) rationeel besluitvormingsproces: lineaire, sequentiële volgorde van
activiteiten. Men zoekt bij elke stap naar de ideale te gebruiken methode, techniek en instrument. Subjectieve perceptie moet vermeden worden. De ideaaltypische set van methoden leidt tot het beste resultaat, en alternatieven kunnen daar perfect aan afgewogen worden.
Er is veel aandacht voor het formele, bewuste karakter. De resultaten moeten per activiteit worden neergeschreven in consulteerbare documenten. Normen zorgen voor een zeer consistent, rechtlijnig verloop, dat houvast biedt en garanties geeft voor de succesvoller realisatie van de doelen. De medewerkers met professionele kennis over de problematiek en de sets van methoden worden betrokken in de
besluitvorming.
2) gedragsmatig besluitvormingsproces: activiteiten lopen door elkaar
en komen soms niet allemaal voor. Er bestaat geen ‘goede’ methode. Er gaat geen aandacht uit naar de te gebruiken methoden en technieken, maar misschien wel naar de gebruikte methode. Er zijn geen ideaaltypische methoden. Subjectieve perceptie is beheersbaar door methoden, maar onvermijdbaar en niet altijd slecht. Het resultaat van elke activiteit verschilt naargelang de betrokken medewerkers. Het is dus subjectief. Zowel het formele als informele, onbewuste karakter is belangrijk. Door de inwerking van het complexe mensbeeld krijgt men een zeer grillig verloop. Door gebrek aan normen is er weinig houvast, wat verholpen kan worden met het bekomen van inzichten in het complex mensbeeld. Het verloop staat los van de succesvolle realisatie van de doelen. Wie betrokken wordt hangt af van de expertise, maar ookvan toevallige overwegingen. (belang, interesse, tijd)
Opm: Perceptievorming =Informatiefilters zorgen ervoor dat de situatieanalyse en het formuleren van doelen en acties ook een subjectiefkarakter kennen
De planning bestaat uit verschillende activiteiten, die anders ingevuld en gebundeld worden naargelang het managementperspectief. Er is een driedeling gebruikt, maar er zijn ook alternatieven. Controleren wordt dikwijls als deel van plannen gezien. Er wordt dikwijls gesteld dat de activiteiten een vaste volgorde hebben. De drie groepen van activiteiten:
- Analyseren van huidige en toekomstige situatie, die context van het plan.
- Doelen bepalen/vastleggen
- Strategieën en acties vastleggen over hoe de doelen gerealiseerd zullen worden.
Situatieanalyse
De toestand van de organisatie en haar omgeving moet geanalyseerd worden. Dit betekent informatie verzamelen en interpreteren. Interpreteren wil zeggen dat je een betekenis toewijst aan de informatie. (goed/slecht, belangrijkheid, probleem/kans). Zonder interpretatie kan de informatie enkel bewaard worden, zonder dat het zorgt voor besluitvorming. Bij hetgedragsmatig perspectief is de interpretatie individueel, en de betekenis dus zeer complex.
Welke soorten informatie kunnen worden verzameld? (toekomst/heden,
organisatie/externe omgeving). Hoe wordt dit gedaan? (vragenlijsten,
interviews, observaties)
a) Verschillende invalshoeken
Enquêtes, interviews, observaties, literatuuronderzoek - HB pg. 141-167
b) Informatie moet betrouwbaar zijn
Observed score (meting) = true score + systematic error + random error
– True score ~ het concept dat je probeert te meten
– Systematic error ~ invaliditeit, de beïnvloeding van andere concepten à meet je wat je pretendeert te meten?
– Random error ~ onbetrouwbaarheid, reflecteert niet-systematische toevallige fouten in de meting à is de verkregen informatie stabiel over de tijd heen en over de vragen heen?
c) methoden & technieken
De vooropgezette doelen
Opsplitsing in soorten doelen: naargelang ..
1) Tijdsdimensie: nabije of verre toekomst.
2) Voorwerp: kenmerken van de organisatie of de externe omgeving, middelen en hun managementdomeinen.
3) Formulering/aandachtspunten: zeer concreet/specifiek, (afhandeling
bestelling) of een algemeen/vaag idee (nieuw systeem ontwikkelen)
4) Schaal: integrale organisatie of delen of subdelen ervan. De problemen kunnen worden geïdentificeerd door een situatieanalyse, waarna er doelen aan gekoppeld worden, die de problemen moeten indijken of verhelpen. De problemen moeten helder en eenduidig omschreven worden om van nut te zijn, maar dit is in werkelijkheid zeer moeilijk, omdat ze zeer complex zijn, en elkaar beïnvloeden.
Via een brainstormsessie kan men komen tot originele en niet-alledaagse doelen. Indien nodig, zie boek p 170. Participatief management bestaat erin diverse organisatieleden uit verschillende functies te betrekken in het formuleren van doelen, zodat ze zich verantwoordelijk voelen voor de realisatie ervan. De creativiteit van het formuleringsproces wordt zo gestimuleerd. Men kan die betrokkenen beslissingen laten nemen, of enkel om suggesties te formuleren.
De Smart criteria zorgen ervoor dat de doelen kwaliteitsvol, nuttig en
werkbaar zijn.
1) Specifiek: concrete en nauwgezet omschreven begrippen.
2) Meetbaar: gekwantificeerde normen en streefwaarden maken het doel
meetbaar.
3) Aanvaardbaar: niet in strijd met interne/externe wetten, reglementen,
voorschriften, principes of belangen van belangrijke interne en externe
stakeholders.
4) Realiseerbaar: de juiste en voldoende middelen moeten beschikbaar zijn.
5) Tijdgebonden
Bij Management by Objectives neemt het formuleren van intenties en doelen
een centrale plaats in.
1)Het management formuleert overkoepelende organisatiedoelen die helder en expliciet aan de leden georganiseerd worden. Die worden doorvertaald in persoon of functiegebonden doelen, zodat een waterval van onderling gekoppelde doelen ontstaat.
2) Daarna worden plannen opgesteld over hoe de doelen gerealiseerd moeten worden.
3) Dan worden controlesystemen ontwikkeld om na te gaan hoever deze doelen gerealiseerd zijn. De voorkeur gaat uit naar zelfevaluatie.
4) Dan wordt het loopbaan, opleiding, en beloningbeleid aan dit systeem gekoppeld.
Deze methode is eenduidig, consistent en goed controleerbaar over de organisatie en de realisatie van de doelstellingen. Het resulteert in de praktijk echter in complexe, onoverzichtelijke en bureaucratische meet en regelsystemen. Het management is meer dan het halen van doelen alleen. Er is geen aandacht voor
complexe en ingewikkelde doelrealisaties zoals in teamverband, of voor
conflicten over de vooropgestelde doelen.
De zelfde methoden worden ook gebruikt om de acties op te stellen om de
doelen uit te voeren. Men ontwikkelt ook theoretische modellen die inspiratie
geven en prognoses kunnen maken. Die modellen bundelen de bestaande
vakkennis in een beheersbaar en overzichtelijk geheel.
Bundeling activiteiten in besluitvormingsprocessen
Besluitvormingsprocessen kunnen op verschillende manieren verlopen, en
dus in verschillende soorten opgedeeld worden. Die indeling hangt af van het
managementperspectief.
1) rationeel besluitvormingsproces: lineaire, sequentiële volgorde van
activiteiten. Men zoekt bij elke stap naar de ideale te gebruiken methode, techniek en instrument. Subjectieve perceptie moet vermeden worden. De ideaaltypische set van methoden leidt tot het beste resultaat, en alternatieven kunnen daar perfect aan afgewogen worden.
Er is veel aandacht voor het formele, bewuste karakter. De resultaten moeten per activiteit worden neergeschreven in consulteerbare documenten. Normen zorgen voor een zeer consistent, rechtlijnig verloop, dat houvast biedt en garanties geeft voor de succesvoller realisatie van de doelen. De medewerkers met professionele kennis over de problematiek en de sets van methoden worden betrokken in de
besluitvorming
2) gedragsmatig besluitvormingsproces: activiteiten lopen door elkaar
en komen soms niet allemaal voor. Er bestaat geen ‘goede’ methode. Er gaat geen aandacht uit naar de te gebruiken methoden en technieken, maar misschien wel naar de gebruikte methode. Er zijn geen ideaaltypische methoden. Subjectieve perceptie is beheersbaar door methoden, maar onvermijdbaar en niet altijd slecht. Het resultaat van elke activiteit verschilt naargelang de betrokken medewerkers. Het is dus subjectief. Zowel het formele als informele, onbewuste karakter is belangrijk. Door de inwerking van het complexe mensbeeld krijgt men een zeer grillig verloop. Door gebrek aan normen is er weinig houvast, wat verholpen kan worden met het bekomen van inzichten in het complex mensbeeld. Het verloop staat los van de succesvolle realisatie van de doelen. Wie betrokken wordt hangt af van de expertise, maar ookvan toevallige overwegingen. (belang, interesse, tijd)
Opm: Perceptievorming =Informatiefilters zorgen ervoor dat de situatieanalyse en het formuleren van doelen en acties ook een subjectiefkarakter kennen
