Item gefilterd op datum: december 2012

= vaststellen v/d werkelijke prestaties van de organisatie, die evalueren door vergelijking met de vooropgestelde richtlijnen en prestatienormen, en ondersteunende of corrigerende maatregelen nemen.

-Volgens de klassiekers is er een sterk lineair proces bij controle: eerst een gewenst doel of standaard formuleren, dan informatie verzamelen over de realiteit, de vergelijking van deze informatie met de standaard en ten slotte de corrigerende maatregelenDe informatie met accuraat, actueel en relevant voor de indicator zijn. Ze moet tijdig verstrekt worden, eenvoudig en gemakkelijk te consulteren door managers. Ze moet systematisch bijgehouden worden, en efficiënt en kostenbewust beheerd worden.

Er is technische kennis vereist om de informatie te verzamelen, te verwerken, te stockeren en te rapporteren.

Een indicator geeft een aanwijzing over de toestand van het betreffende

doel of plan. Realisatie bereikt of niet?

- Nadere omschrijving concepten en kernconcepten: voor interpretatie

vatbaar, en er kunnen op verschillende manieren concepten en indicatoren uitgeklaard worden.

- Identificatie en keuze van soorten indicatoren:

- input (aangewende middelen)

- throughput (geleverde inspanningen)

- output indicatoren

Klassiekers gaan vooral voor output, gedragsmanagement heeft geen

voorkeur, en erkend de andere twee als interessante tussenresultaten.

Anderzijds zijn er ook kwantitatieve of kwalitatieve indicatoren.

Rationelen gaan voor kwantitatief, gedragsmanagement heeft geen

voorkeur omdat niet alle activiteiten kwantificeerbaar zijn.

- Beoordeling kwaliteit indicatoren: validiteit (meet de indicator wat hij

beweert te meten, niet onvolledig en geen andere concepten?),

betrouwbaarheid (de meting mag niet veranderen naargelang de persoon

die meet of de tijd), legitimiteit (zinvol, relevant, universeel

referentiekader, aanvaardbaar voor alle organisatieleden).

- Formulering van normen: normen vindt men meestal terug in de doelen.

Die geeft weer welke waarde de indicator moet bereiken zodat er

realisatie is. Minimumnormen, maximumnormen (mag niet overschreden

worden), range (norm ligt tussen 2 waarden), referentiewaarde/exacte

waarde, benchmark… Dit kan in cijfers of woorden uitgedrukt worden.

Indicatoren ~ verschillende schalen

Kwalitatief

Nominaal = Categorieën (geen ranking)

Bv. Mannen vs vrouwen, Opvang mogelijkheden voor bejaarden, Pol en Soc’ers versus Burgie

Ordinaal (rank)

Categorieën die een rang volgorde voorstellen, maar de afstand tussen die categorieën is niet expliciet

Bijv. Weinig autonomie, medium autonomie, veel autonomie, Categorieën inkomensniveau, schaal 1->7: van helemaal niet belangrijk tot heel belangrijk

Kwantitatief

Interval

Rank in numerische schaal waarbij afstand tussen waarden dezelfde is (geen absoluut nulpunt) Bv. Graden Celsius, Fahrenheit

Ratio

Alle eigenschappen van interval MET absoluut nulpunt Bv. Lengte, gewicht, …

Om te kunnen vaststellen of de doelen en plannen gerealiseerd zijn, moet de organisatie over de nodige technische expertise beschikken. Vooral klassiekers hechten hier belang aan. Zij ontwikkelen veel technische richtlijnen en suggesties om de expertise aan te scherpen. Zij dragen veel bij tot de ontwikkeling van prestatie -meetsystemen.

definitie: enkel prestatiemeting. Problemen bij implementatie worden gezien als het gevolg van een slechte planning.

- Bij het gedragsmatig perspectief heeft men ook aandacht voor het voorafgaand implementatieproces. Plannen kunnen onvolmaakt zijn, er zijn mogelijk conflicterende interpretaties, of de situatie is veranderd waardoor het plan moet worden bijgestuurd. Controleren gaat dus niet altijd samen met realiseren.

. De enge

De organisatie kan van mening zijn dat er maar 1 stijl de beste is in alle gevallen, of dat de beste stijl afhangt van de situatie waarin leiding gegeven moet worden. Als men de situationele strekking volgt, kan men er van uitgaan dat elke leider slechts 1 stijl heeft, en dus die leiders via een allocatiebeleid zo goed mogelijk plaatsen waar hun stijl de beste resultaten oplevert. Als men er van uitgaat dat een leider zijn stijl aanpast aan de situatie, zal men kiezen voor een opleidingsbeleid, om de leiders een veelheid van leiderschapsstijlen mee tegeven.

Motivatie en capaciteiten ondergeschikten

Overzichtskader in slides. Leiders moeten soms stijlen combineren. Elke ondergeschikte heeft mogelijk zijn eigen stijl nodig, en dat kan evolueren in de

tijd. De leider moet zijn stijl dus evalueren en aanpassen.

Werkomgeving en persoonlijkheid ondergeschikten

Beide bepalen wat de ondergeschikten van de leider verwachten, hoe die

hen moet helpen bij het identificeren en bereiken van hun doelen. Als hij aan

deze verwachtingen voldoet, zullen zijn instructies worden opgevolgd. Onder de werkomgeving vallen de taakkenmerken (bvb routinematig of niet) en de formele gezagsstructuur (bvb duidelijk of niet). De persoonlijkheid verwijzen naar de bekwaamheid, ervaring en controleperceptie over eigen succes en falen. (wat voor invloed kan ik uitoefenen op de werkomgeving en taakrealisatie).

– Pad-doel model van House: Leider moet zijn stijl aanpassen aan complex samenspel van omgevings- en persoonlijkheidskenmerken

– Fiedler: Dominante leiderschapsstijl van een leider moet in juiste omstandigheden worden ingezet, rekening houdend met mate van vertrouwen, taakstructuur en machtspositie

– Vroom en Jago: Gedrag van de leider, i.c. manier van besluitvorming, moet afgestemd worden op situatie

( zie ook slides hoofdstuk 6 )

Maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden van leiderschap

Culturele waarden en normen hebben veel impact in internationale organisaties. De machtsafstand is groter in Zuidoost-Azië, zodat mensen daar veel makkelijker hiërarchische bevelen aanvaarden dan in Scandinavië. In het eerste geval is taakgericht het beste, in het tweede geval werknemergericht. Leiders en ondergeschikten wijzen clichématig karakteristieken toe aansuccesvolle leiders. In het westen zijn dat competitiviteit, initiatief, respect, drang naar macht en dergelijke, die dan weer als typisch mannelijk gezien worden. Andere zijn etniciteit, religie en dergelijke.

Tijdelijke/bijzondere omstandigheden

Bij deze crisisleiderschapstijlen raadt men meestal een sterke taakgerichtheid aan, om de nodige centralisatie te versterken. Sommige crisissen noodzaken een grondige herprofilering, waardoor een transformationele, charismatische leiderschapstijl aangewezen is. Autocratische leiderschapstijlen boren te weinig creativiteit, menselijke draagkracht en synergie aan. Als de crisis het gevolg is van demotivatie, is een werknemersgerichte stijl genoodzaakt.

Hoofdstuk 7: Controleren

Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappen

=Trait Theoriën => aandacht voor kenmerken van goede leider

Men onderscheidt karaktereigenschappen die leiders van niet leiders onderscheiden. Het is onmogelijk gebleken persoonskenmerken vast te stellen waarmee (succesvolle) leiders altijd van niet-(succesvolle) leiders kunnen worden onderscheiden

Communicatievaardigheid, emotionele stabiliteit, extravertheid. Er is een

discussie of leiderschap aangeleerd kan worden of niet. Ontwikkel je de

eigenschappen omdat je benoemd bent, of wordt je benoemd omdat je de

eigenschappen hebt? Ze dienen dus als basis voor de selectie van kandidaten

voor leiderschapsposities.

Er wordt ook onderscheid gemaakt tussen karaktereigenschappen van

succesvolle leiders tegenover andere leiders. Men verstaat hieronder de leiders

die het gedrag van de medewerkers zo beïnvloeden dat ze de doelen realiseren.

Deze zijn iets betrouwbaarder, maar niet voldoende om succes te garanderen.

Beïnvloeding via specifiek gedrag

= Gedragstheoriën => aandacht voor gedrag van goede leider

Een stijl is een consistent gedragspatroon. Bij het gedrag komen ook de persoonlijke ervaringen kijken.

Transactionele leiderschapstijlen = taakgerichte en werknemergerichte het bekendst. Hun doel is het realiseren van de vooropgezette doelen. Dergelijke leiders stippelen die doelen, dus de paden uit om gekende en gewenste situaties te creëren. Het voorwerp is dus een op voorhand gekende te realiseren transactie.

Transformationele leiderschapstijlen = willen veranderingen realiseren waar de managers nog niet precies weten hoe die eruit zullen zien. De medewerkers moeten actief bijdragen tot de verduidelijking van de doelen. Het voorwerp van het leiderschap is een grondige herpositionering of transformatie van de organisatie.

- Taakgerichte leiderschapsstijl = leider beïnvloedt zijn medewerkers door zich direct toe te spitsen op de te realiseren doelen en de daarvoor noodzakelijke takenpakketten. Ze sturen hen aan op de inhoud van hun takenpakket. De leider moet het werk omschrijven en plannen (procedures, prestatie-

standaards), toewijzen en meedelen. Hij vindt de realisatie belangrijk, controleert of ze hun taken goed doen, en grijpt in als ze afwijken. Hij steunt ze in het zoeken naar oplossingen. Hij gedraagt zich als vakexpert, legt zijn ideeën op, gedraagt zich als hiërarchische chef.

- Werknemergerichte leiderschapstijl = deze leiders sturen via de sociale

relaties en de werksfeer, omdat goede relaties en sfeer de taakrealisatie

zullen stimuleren. Hij creëert aangename en stimulerende werk- komstandigheden, stuurt en ontvangt informatie bij bemiddeling, waardering, aanmoediging, beloning. Hij betrekt ze in genomen beslissingen (delegatie en participatie) voor wederzijds vertrouwen en respect. Hij gedraagt zich als een coach en ondersteunt zijn medewerkers. Weinig nadruk op formele macht of controle.

- mengvormen= die beide voorgaande gebruiken en daar wat aan toevoegen. De bekendste is die van Blake en Mouton met hun managerial/leadership grid.

- Transformationele/charismatische of visionaire leiderschapstijl =

organisatie wil breken met de methoden uit het verleden. Hij ondersteunt het transformatieproces en doet medewerkers hierover nadenken. Hij inspireert hen via een uitgesproken persoonlijke visie over de toekomst, en overtuigt hen om er actief aan mee te werken, met intensieve participatie en commitment. Hij functioneert als rolmodel, zodat zijn ideeën en gedrag zelden in vraag worden gesteld en vanzelfsprekend overgenomen worden. Zijn gedrag toont enthousiasme, inzet, energie, zelfvertrouwen in zijn eigen beoordeling en

inschattingsvermogen. Hij vertoont nieuw, onconventioneel gedrag, en

bezielt zo zijn medewerkers.

= selectedren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van medewerkers. Het wordt dikwijls verward met het algemeen begrip management. Leiding geven is het gericht beïnvloeden van medewerkers om zo hun denken en handelen te richten op de realisatie van het gemeenschappelijke doel. Deze doelrealisatie wordt gebruikt om het succes van het leiderschap uit te drukken.

Leiding kan formeel zijn, als de organisatie zelf leiders aanduid. Leiders zijn meestal managers, tenzij leidinggevende taken gedelegeerd worden. Beide begrippen worden door elkaar gebruikt. Voor beïnvloeding maken formele leiders ook gebruik van andere machtsbronnen zoals straffen en belonen. Er zijn ook veel informele leiders die door referentiemacht en expertisemacht veel invloed uitoefenen. Informele leiders kunnen de formele leiders steunen of inspireren, maar ook tegenwerken.

Historiek van leiderschaps-theoriën

• “Trait”-theorieën (6.2.1. Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappen)
• Gedragstheorieën (6.2.2. Beïnvloeding via gedrag en leiderschapstijlen)
• Contingentiebenaderingen (6.3. Soorten contingenties)
• New Leadership benadering

Deze visuele voorstelling van de organisatiestructuur geeft een onvolledige

voorstelling, omdat niet alle bouwstenen erop staan. Ook de informele keuzes

en organisatiestructuur zijn niet weergegeven. De bouwsteen taakspecialisatie staat niet weergegeven. De departementalisatie is wel weergegeven, al vallen kleine of tijdelijke eenheden er van tussen. Enkel coördinatiemechanismen als directe supervisie en departementoverschrijdende werkeenheden kunnen uit de tekening afgeleid worden, en die laatste enkel uit de naam. De formele verdeling van macht en gezag staat uitgebeeld als verbindingslijnen.

Hoofdstuk 6: Leiding geven

Op basis van departementalisatie:

- Functionele organisatiestructuur: departementalisatie op basis van functionele specialismen.

- Divisionele organisatiestructuur: departementalisatie op basis van

markten (producten, klanten, regio’s)

- Matrixorganisatiestructuur: combinatie van de twee.

Burns en Stalker

- Mechanistische Organisatiestructuur: ver doorgedreven taakspecialisatie,

coördinatie via regels, procedures en directe supervisie. Gecentraliseerde besluitvorming, kleine span of control, groot aantal hiërarchische niveaus.

- Organische organisatiestructuur: lage taakspecialisatie, coördinatie via

wederzijds overleg, gedecentraliseerde besluitvorming, grote span of

control en beperkt aantal hiërarchische niveaus.

Morgan

- Metafoor van machine: organisatie is een mechanistisch geheel. Functionele departementalisatie, strakke afbakening van de taken,

verantwoordelijkheden, bevoegdheden.

- Metafoor van organisme: organisatie is een levend, open en interagerend wezen. Flexibele en dynamische invulling van alle

bouwstenen

- Metafoor van hersenen: organisatie is een intelligent lerend organisme. Coördinatie via diverse formele informatiestromen, sterke

centrale aansturing van besluitvorming.

- Metafoor van cultuur: organisatie is een symbolisch geheel van collectief gedeelde waarden en normen. Persoonsgebonden coördinatie.

- Metafoor van politiek: organisatie is een macht en gezagapparaat. De

eigenbelangen van de departementen kunnen conflicten geven. Veel

aandacht voor macht, gezag, politiek gedrag.

Mintzberg

- Eenvoudige organisatiestructuur: functionele departementalisatie,

coördinatie via directe supervisie, zo goed als geen regels. Sterke

centralisatie, grote span of control en weinig hiërarchische niveaus.

- Machinebureaucratie: functionele departementalisatie, coördinatie via

regels en procedures over de werkprocessen. Sterke centralisatie en

smalle span of control met veel hiërarchische niveaus.

- Professionele bureaucratie: functionele of marktgerichte

departementalisatie. Coördinatie via regels en procedures over de input.

Mix van centralisatie en decentralisatie. Iets minder smalle span of

control en iets minder hiërarchische niveaus dan machinebureaucratie.

- Divisiestructuur: marktgerichte departementalisatie, coördinatie via

regels en procedures over output. Decentralisatie naar divisieniveau.

- Adhocratie: functionele of marktgerichte departementalisatie,

coördinatie via wederzijdse aanpassingen, zo goed als geen regels.

Sterke decentralisatie, zeer brede span of control met weinig

hiërarchische niveaus.

Dit zijn kenmerken van de omgeving of van de organisatie. Wie dezelfde

factoren heeft, zal op dezelfde wijze reageren.

- Dynamiek v/d omgeving: in dynamische omgevingen kiezen organisaties sneller voor divisionele of multifunctionele departementalisatie. De coördinatie gaat met verbindingsrollen, tijdelijke werkeenheden en buffers. Zowel decentralisatie als

centralisatie (bij crisissituaties) om de snelheid van de reactie te bevorderen. Een brede span of control en platte organisatie. In een stabiele omgeving gebeurt de coördinatie via regels, procedures en, directe supervisie Men gaat voor centralisatie, kleine span of control en steile organisaties.

- Voorspelbaarheid van de omgeving: onzekere omgeving zorgt voor coördinatie met tijdelijke werkeenheden en buffers, en decentralisatie. Bij zekerheid kiest men voor regels en directe supervisie, en centralisatie.

- Vijandigheid van de externe omgeving zorgt voor centralisatie

(crisismanagement).

- Matschappelijke cultuur: in culturen met grote machtsafstand gaan organisaties ook een grote machtsafstand kennen, centralisatie dus.

- Omvang van de organisatie: in kleine organisaties gaat de coördinatie via wederzijdse afstemming en directe supervisie. Grote organisaties gaan gemakkelijk over op decentralisatie.

- Technologie: routinetechnologie zorgt voor coördinatie via regels en procedures, en centralisatie. Niet routine zorgt voor platte organisaties en grote span of control, decentralisatie.

- Type werknemer: hoog opgeleide medewerkers laten de organisatie kiezen voor decentralisatie.

De toewijzing van bevoegdheden en verantwoordelijkheden zorgt dat sommige functies en werkeenheden het recht en de mogelijkheid krijgen om het gedrag van de organisatie te beïnvloeden.

Keuzemogelijkheden

Formele macht staat neergeschreven en wordt door de organisatie zelf verstrekt. Het recht om invloed te mogen uitoefenen op anderen gaat samen met de plicht om die macht op te nemen, en de verantwoording voor de gevolgen (resultaten). Het geheel aan toegewezen, formele macht vormt het formele machtskader.

De grenzen van de macht slaan op de span of control (aantal medewerkers

waarop de macht mag worden uitgeoefend), de middelen waarop de macht van

toepassing is, de beslissingsprocessen waarbinnen de macht uitgeoefend mag

worden, en de omstandigheden waarin de macht kan/moet uitgeoefend worden.

Er zijn verschillende keuzes voor de verdeling van macht:

- (de)Centraliseren: aantal functies of werkeenheden die macht krijgen. Wordt de macht vooral voor de hoge functies bewaard, of ook over de lagere echelons? De decentralisatie gaat over de verspreiding van belangrijke besluitvorming, besluitvorming over het algemeen en de vrijheid in de besluitvorming.

- Delegeren: tijdelijk verplaatsen van macht naar een andere, ondergeschikte medewerkers. Dit is een persoonlijk initiatief. Degene die delegeert behoudt de formele eindverantwoordelijkheid en aansprakelijkheid.

- Participatief management: het gevolg van decentralisatie en delegatie. Meer mensen hebben inspraak in het beleid. Dit kan ook de vorm aannemen van consultatie, waarbij enkel het recht om gehoord te worden verstrekt wordt, in plaats van formele macht.

- Empowerment: doorvoeren van decentralisatie op het niveau van functies of teams, die hierdoor meer beslissingen kunnen nemen. Hiervoor kunnen medewerkers de nodige opleiding, informatie en gepaste beloning krijgen. Ook hier zijn er verschillende identiteiten: suggestion, job, of high involvement.

- Kiest men voor een grote of beperkte span of control? Hoeveel medewerkers rapporteren aan dezelfde manager?

Een smalle span of control => steile, piramidale structuur

brede span of control => platte organisaties.

Klassiekers => small omdat het de regelgeving eenduidiger maakt

Gedragsmatigen => breed,omdat dit meer vrijheid geeft.

- De organisatie kan kiezen voor eenheid van gezag (vooral klassiek), of

voor cross-functionele teams, waar men aan verschillende bazen met een

eigen focus rapporteert.

- Functies worden onderverdeeld naar soorten bevoegdheden:

lijnfuncties: beslissingbevoegdheden

staffuncties: adviserende bevoegdheden

Er wordt zelden van het advies afgeweken, of de beslissing wordt in samenspraak met de lijnmanager genomen, dus zijn het beide eigenlijk beslissingnemers. Daarom is de trend om de staf te beperken. Alternatief is een lijnfunctie een kernfunctie, en een staffunctie een ondersteunende functie. Ook deze opdeling is niet zo duidelijk in realiteit, omdat ondersteunende functies dikwijls niet minder essentieel zijn.

Soorten macht

Naast formele macht zijn er ook vormen die niet expliciet vastgelegd zijn.

Organisaties maken hier geen bewuste keuzes rond omdat ze dit niet kunnen, er

niet bewust van zijn, of deze niet belangrijk vinden. Het gedragsmatig perspectief vindt deze zeer belangrijk.

- Beloning en bestraffingsmacht: gaat samen met de angst voor of de begeerte naar iets wat iemand zou kunnen doen. Dit kan los staan van formele macht. (ongehoorzaamheid, laksheid, appreciatie,…)

- Controlemacht over informatie en beslissingsvrijheid: iemand die een

bepaalde functie bekleed, kan beslissen wie wanneer welke informatie of wie wat wanneer mag beslissen. Dit hangt gedeeltelijk af van formele macht.

- Expertisemacht: men weet dat iemand over kennis beschikt die men niet

heeft maar wel nodig heeft. Die persoon heeft expertisemacht. Dit hangt niet samen met formele macht maar met opleiding, ervaring en type organisatie.

- Referentiemacht: mensen gebruiken het gedrag van die persoon als

referentie. Dit staat zo goed als los van de formele positie, maar hangt

af van persoonlijkheid en karakter.

- Er kunnen formele en informele netwerken ontstaan wanneer leden met

gemeenschappelijke herkenningspunten intense contacten gaan onderhouden. Dit leidt tot uitwisseling van informatie, steun en gemeenschappelijke acties. Wie centraal staat in belangrijke (in)formele netwerken, kan daardoor invloed uitoefenen.

Overwegingen met betrekkingen tot macht en gezagsverdeling

- Snelheid van besluitvorming

=> snelle beslissingen = centralisatie, aangezien er dan minder mensen bij het beslissingsproces betrokken zijn.

Decentralisatie, delegatie en empowerment zorgen echter ook voor snelle beslissingen, omdat de beslissingen niet telkens de hele infrastructuur moeten doorlopen. Een brede span of control is beter omdat de gezagslijnen korter zijn.

- Kwaliteit van besluitvorming = impliceert een correcte en gedetailleerde omschrijving van de problemen of kansen, en van de alternatieve oplossingen. Er is dus nood aan betrouwbare, correcte en gedetailleerde informatie. Decentralisatie/empowerment/delegatie is hier aangewezen, zodat het probleem opgelost wordt waar het zich stelt, en waar dus ook de mensen met de meeste kennis van zaken (informatie)zitten. Een brede span of control zorgt ook voor minder informatieverlies als er toch centraal beslist wordt.

- Creativiteit & innovatie = naar meer mensen gehoord worden. Decentralisatie/delegatie dus. Empowerment zorgt ook nog eens voor de ontwikkeling en het gebruik van creatieve capaciteiten.

- Kostenbeheersing: centralisatie zorgt voor schaalvoordelen en laat toe de

verspreide kosten te bewaken. Door de minder kwalitatieve beslissingen

kunnen er ook extra kosten bij komen, die tegen elkaar moeten worden afgewogen.

- Aard v/d kenmerken: eenvoudige routinetaken worden snel gedelegeerd. Managers houden zich dan meer bezig met taken die een leidinggevende nodig hebben en die ze zelf belangrijk vinden.

- Delegatie/empowerment/decentralisatie zorgen normaal gezien voor hogere motivatie. Dit hangt ook af van de persoonlijkheid van de medewerker.

- Door decentralisatie/delegatie kunnen de medewerkers opleiden om hun

managementcapaciteiten te ontwikkelen en te testen, zodat ze een toekomstgericht personeelsbeleid kunnen voeren.

Opm: De persoonlijkheid van de medewerker is belangrijk. Voor een decentralisatie /delegatie/empowerment wordt uitgevoerd, moet er eerst getest worden of de medewerkers over de nodige kennis, kunde, attitudes en voorkeuren beschikken.

- Profiel v/d directe chef: die moet bijhouden wie welke bevoegdheden gekregen heeft (organisatie). Hij moet zijn ondergeschikten niet sturen maar coachen. Hij moet bereid zijn de macht te delen met die ondergeschikten, en aanvaarden dat hun ideeën beter zijn. Dit moet vooraf gekend zijn om de decentralisatie niet te laten mislukken.

- Profiel v/d organisatie: delegatie/decentralisatie/empowerment bevordert de versplintering van de organisatie. Als dit al een probleem is, mag dit dus niet worden gedaan. Naarmate meer mensen bij besluitvorming betrokken worden, zijn er ook meer belangenconflicten.

Keuzemogelijkheden

De volgende vormen kunnen gecombineerd of gevarieerd toegepast worden.

Verticaal =

- Regels en procedures/standaardisatie= deze kunnen vooraf ontwikkeld

worden, of wanneer een probleem zich stelt. Regels over

input/throughput/output.

- Directe supervisie = de hiërarchische overste neemt de integratie op in zijn takenpakket.

Horizontaal =

- Wederzijdse aanpassingen = Mutual adjustment: via directe persoonlijke contacten en overleg. Onderlinge, eventueel informele en vrijwillige afspraken.

- Departementoverschrijdende functies= die speciaal hiervoor in het leven

worden geroepen. Deze liaison functies of afdelingen/verbindingfuncties /integrators treden op bij crisissituaties en coördinatieproblemen. Ze kunnen geen beroep doen op de status van directe chef.

- Tijdelijke werkeenheden/task forces: zij lossen hoogdringende maar

tijdelijke problemen op. De leden wier taken op elkaar moeten afgestemd worden, zitten in het team, of zijn erin vertegenwoordigd. Indien nodig wordt een multidisciplinair team, samengesteld worden, om tot een gepaste oplossing te komen.

Buffers/slack resources= Door het aanleggen van buffervoorraden van

goederen of informatie, kan de nood aan afstemming worden getemperd.

Zo is er minder communicatie vereist tussen productie en verkoop als de

voorraad voldoende groot is.

Overwegingen met betrekking tot coördinatiemechanismen

1) Mate van taakonzekerheid

– Hoe groter, hoe meer coördinatie vereist

2) Dynamiek binnen takenpaketten

– Hoe groter, hoe meer coördinatie vereist

Is het noodzakelijk dat andere taken afgewerkt zijn voor de eigen taak kan afgewerkt worden? Hoe groot de taakinterafhankelijkheid, hoe groter de nood aan coördinatie.

Dit kan - pooled (onafhankelijk, maar putten hun middelen uit 1 budget), sequentiële (productieverkoop)

- wederzijdse taakinterafhankelijkheid (productieverkoop waarbij productie gebeurt per bestelling van verkopers) zijn.

3) Aanwezigheid van strakke doelen

– Vereist meer coördinatie

4) Mate van taakinterafhankelijkheid

– Hoe groter, hoe meer coördinatie vereist

= Om de overzichtelijkheid van de talrijke functies te bewaren, worden soortgelijke functies samen gebracht in werkeenheden. Zo kunnen organisatieleden elkaar inspireren, kennis doorgeven en gemeenschappelijke middelen delen, wat de effectiviteit en efficiëntie doet stijgen. De naam die deze eenheden krijgen, hangt af van de organisatie.

Keuzemogelijkheden

- Functionele departementalisatie: functies groeperen volgens vakgebied of discipline. Dit kan dan steeds verder worden onderverdeeld. ( Doorgaans in kleinere organisaties en/of met stabiele omgeving )

- Divisionele departementalisatie: functies groeperen per product, klant, regio. Ook hier kan verder worden onderverdeeld in subdivisie

- Multifocus departementalisatie: functies kunnen zich tegelijkertijd toespitsen op dezelfde markt en hetzelfde disciplinair gebied.

Matrix departementalisatie = Legt nadruk op projectteams waarvan de leden ook behoren tot een functionele groep.

Dubbelegezagsstructuur.

opm: werkt enkel met mensen die voor zichzelf kunnen zorgen & verantwoordelijksheidszin

Hybride departementalisatie wordt bij verdere verfijning overgestapt van de ene naar de andere basis. Is wel niet realiteitsgetrouw

( Hb pg. 207 afbeelding )

- Andere vormen: 207-214 ( n/k )

Criteria voor departementalisatie

Overwegingen met betrekking tot departementalisatie