Item gefilterd op datum: december 2012

Marketingmanagement heeft tot doel om een zodanige klantwaarde en klanttevredenheid te creëren dat de door de organisatie vervaardigde producten en diensten worden verkocht of afgenomen. Onder klantenwaarde verstaat men het vermogen van een product of dienst om de wensen en onderliggende behoeften van de klant te bevredigen.

12.1 Activiteiten

• Het ontdekken van (nieuwe) behoeften en wensen van klanten, of de identificatie van de functionele product –en dienstverleningsvereisten (marktonderzoek)
• Het evalueren en selecteren van behoeftes en wensen waarop de organisatie wenst in te gaan
• Het beslissen over hoe de klant de desbetreffende producten en diensten kan aankopen of aanschaffen
• Het realiseren van de verkoop
• Het registreren van de klanttevredenheid
• Het organiseren van de marketingtaken
• Het opvolgen en bijsturen van het marketingbeleid

13. Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes

Elke marketingactiviteit hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, richtlijnen en principes.

13.1 Het realiseren van marktonderzoek

Via marktonderzoek gaat de organisatie op zoek naar interessante marktsegmenten. Marktonderzoek impliceert het opstellen en uitvoeren van omgevingsanalyses. Bij deze omgevingsanalyses kan er gebruik gemaakt worden van verschillende verzamelingsmethoden – en technieken.

13.2 Beslissen over hoe de klant de producten of diensten kan aankopen of aanschaffen

Alvorens men hierrond een studie kan doen, moet men goed consumentengedrag begrijpen. Verschillende sociale wetenschappen reiken ons modellen aan waarin de invloed van contigentiefactoren worden besproken. Deze factoren kunnen worden ingedeeld in de volgende groepen:

• Culturele factoren
• Persoonsgeboden factoren
• Sociale factoren
• Psychologische factoren

Deze modellen reiken ons ook kennis aan in verband met aankoopgedrag. We onderscheiden de volgende vormen van aankoopgedrag:

• Complex aankoopgedrag: sterke emotionele verbondenheid met de aankoop en koper merkt grote verschillen op tussen verschillende merken
• Gewoonte aankoopgedrag: geen emotionele verbondenheid en de koper merkt slechts hele kleine verschillen op tussen verschillende merken
• Variatiezoekend koopgedrag: geen/weinig emotionele verbondenheid, maar wel verschillen opmerkend tussen de verschillende merken
• Dissonantiereducerend koopgedrag: sterke emotionele verbondenheid met de aankoop, maar weinig verschillen merken

13.3 De marketingmix

• Product(kenmerken): welke specifieke kenmerken heeft het product?
• Prijs: aan welke prijs zal het verkocht worden? Wat is de prijs van de concurrentie?
• Promotie: hoe gaan we de klanten overhalen om ons product te kopen?
• Plaats: waar zal het product worden aangeboden?

13.4 Het organiseren van de taken en/of de marketingafdeling

Keuzes die gemaakt moeten worden: taakverdeling, departmentalisatie, coördinatie en gezagsverdeling. Het opvolgen gebeurt vooral aan de hand van prestatiemeetsystemen.

14. Relevante basisvakgebieden

• Psychologie
• Sociologie
• Economie
• Recht
• Technologie
• Informatie en communicatie

Het doel van productiemanagement heeft betrekking op het maken van producten of het verstrekken van diensten. Het heeft volgens vele auteurs betrekking op de bestaansreden van de organisatie.

9.1 Activiteiten

• Het uitdokteren van de benodigde technische handelingen/bewerkingen en de daarvoor benodigde middelen
• Het bepalen van de nodige voorraden aan grondstoffen e.d.
• Het bepalen en vastleggen van algemene productie – en dienstverleningsprincipes
• Het installeren en operationeel maken van het productieapparaat of dienstverleningsproces
• Het onderhoud van het machinepark
• Het organiseren van de productie – en dienstverleningstaken
• Het opvolgen en bijsturen van de productie/dienstverlening
• Het voorzien van opslagruimtes voor afgewerkte producten

10. Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes

Elke productie – of dienstverleningsactiviteit hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, richtlijnen en principes.

10.1 Het bepalen en vastleggen van algemene productie- of dienstverleningsprincipes

• Het outsourcing principe: organisaties gaan bepaalde taken niet zelf realiseren, maar uitbesteden aan partnerorganisaties
• Het just in time principe: producten e.d. worden enkel geproduceerd na bestelling van de klant

• Het gebruik van kwaliteitscontroles –en cirkels: op regelmatige tijdstippen worden controles gerealiseerd om na te gaan of voldaan is aan de technische kenmerken en vereisten. Kwaliteitscirkels zijn kleine groepen van max. 5 personen die op vrijwillige basis op zoek gaan naar oplossingen voor kwaliteitsproblemen.

10.2 Het Kaizen-principe

Kaizen (改善, Japans voor "veranderen naar beter" of "verbetering") is een aanpak in productiviteitsverbetering ontstaan uit de toepassing van het werk van Amerikaanse experts De doelstellingen van kaizen zijn: het elimineren van verspillingen, just in time leveringen, standaardisering van productie.

10.3 Het organiseren van de taken en/of de productieafdeling

Keuzes die gemaakt moeten worden: taakverdeling, departmentalisatie, coördinatie en gezagsverdeling. Het opvolgen gebeurt vooral aan de hand van prestatiemeetsystemen.

11. Relevante basisvakgebieden

• Economie
• Recht
• Technologie
• Wiskunde & statistiek
• Informatie en communicatie

• Just in time principe (JIT): grondstoffen worden pas geleverd wanneer ze nodig zijn in het productieproces om voorraadkosten te besparen
• Het gebruik van raamcontracten: langdurige samenwerking waarbij de leveranciers er zich toe verbindt om gedurende een bepaalde periode telkens naar de behoeften van de organisatie te leveren
• Het werken met bevoorrechte partners: organisatie wenst slechts zaken te doen met een beperkt aantal leveranciers
• Het gebruik van Electronic Data Interchange (EDI): het doorgeven van bestelorders via een computergedreven systeem
• Het gebruik van internetveilingen: gebruik van internet waar leveranciers hun aanbiedingen plaatsen

Deze principes kunnen verschillen al naargelang van het materiaal/leverancier in kwestie. Dit geeft aanleiding tot het ontstaan van een leveranciersportefeuille. Het voorbeeldmodel van het beheer van zo’n portefeuille is het zogenaamde model van Kraljic.

Een organisatie kan ervoor kiezen om zelf alle nodige grondstoffen e.d. bij mekaar te brengen of dus zelf te maken. Is dit het geval, dan spreken we van een achterwaarts geïntegreerde organisatie. Hier kunnen verschillende redenen voor zijn:

• Een gewenst kostenvoordeel
• Een gewenst maatwerkvoordeel (materialen moeten perfect op maat zijn voor de organisatie)
• Een gewenst servicevoordeel (zeer snel leveren van de materialen etc)

Een organisatie kan er ook voor kiezen om die materialen aan te kopen bij leveranciers. Ook dit kan gebeuren omwille van verschillende redenen:

• Groter specialisme of professionalisme
• Een te hoge investeringskost
• Ongunstige ligging van de locatie (bijvoorbeeld voor grondstoffen)

De keuze “make or buy” wordt genomen na het uitvoeren van een voor –en nadelenanalyse.

• · Economie
• · Recht
• · Technologie
• · Informatie en communicatie

Relevante basisvakgebieden

Keuzes die gemaakt moeten worden: taakverdeling, departmentalisatie, coördinatie en gezagsverdeling. Het opvolgen gebeurt vooral aan de hand van prestatiemeetsystemen.

Elke R&D-activiteit hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, richtlijnen en principes.

Identificatie van functionele wensen en doorvertaling naar technische vereisten

Er bestaan verschillende keuzes, maar meestal gaat het om een keuze tussen twee extremen:

• Market pulled innovations: vernieuwing gebeurt i.f.v. de externe omgeving vraagt (vraag creëert het aanbod)
• Market pushed innovations: de organisatie bepaalt zelf wat ze doet, ongeacht de vraag (aanbod creëert de vraag)

Van idee tot concreet ontwerp

Er wordt veel aandacht besteed aan creativiteit. In het algemeen gaat men ervan uit dat de volgende zaken de creativiteit kunnen verhogen:

• De techniek van divergent denken: vertrouwde zaken herkaderen op een originele manier
• Mind mapping / techniek van het associatief denken: vanuit een eerste concept additionele nieuwe ideeën afleiden
• Creatieve brainstormsessies: medewerkers ongebonden naar nieuwe ideeën laten zoeken
• Groeps –of teamwerk: medewerkers samen naar nieuwe zaken doen zoeken
• Taskforces: selectief een aantal medewerkers samen te brengen die gericht naar vernieuwingen zoeken
• Participatief management: mee mogen beslissen stimuleert de medewerkers om zelf ook te zoeken naar ideeën
• Empowerment: aanzienlijke vrijheid binnen de job zal ook stimuleren om naar vernieuwingen te zoeken
• Transformationeel, visionair en charismatisch leiderschap: leiderschapsstijl die mensen stimuleert om nieuwe ideeën te ontwikkelen, vaak tegen een bestaande manier van denken in

Er worden naast deze methodes ook nog enkele richtlijnen gehanteerd ter bevordering van de creativiteit:

• Zorg dat mensen los komen van hun werk
• Zorg ervoor dat ideeën voldoende tijd krijgen om te incuberen
• Zet langetermijnpalen voorop en probeer ze te halen
• Stimuleer medewerkers om vol te houden
• Leer uit fouten
• Beloon goede en creatieve ideeën
• Vermijd een formalistische aanpak
• Zet uitdagende doelen voorop (aim high richtlijn)

Een laatste zaak die moet aangebracht worden in verband met mogelijke methoden en richtlijnen zijn de zogenaamde feasibility studies, die de economische betaalbaarheid met de technische haalbaarheid confronteren.

R&D heeft tot doel om producten en diensten te ontwerpen, aan te passen en/of te vernieuwen.

Activiteiten

• Productontwikkeling: direct betrekking op het product of de dienst zelf
• Procesontwikkeling: alle werkwijzen binnen de organisatie

Productontwikkeling

Binnen deze activiteit kunnen we deze subactiviteiten onderscheiden:

• Het identificeren van functionele wensen (behoeftes van de klant) en de doorvertaling ervan in technische vereisten (concrete productspecificaties)
• Het uitwerken van een product –of dienstenverleningsontwerp
• Het realiseren en uittesten van prototypes (pilootfasen bij diensten)
  • Een prototype is een allereerste en eenmalige realisatie van het ontwerp
  • Eventuele gebreken kunnen leiden tot een herontwerp
  • Het juridisch beschermen of beveiligen van het ontwerp

Procesontwikkeling

De stappen zijn in grote mate hetzelfde, maar wel dient rekenschap worden gegeven aan het feit dat het hier nu gaat om werkwijzen en niet om producten:

• Het identificeren van vernieuwings – of aanpassingsbehoeften
• Het zoeken naar gepaste oplossingen en ontwerpen
• Het realiseren en uittesten van nieuwe of aangepaste werkwijzen en procedures

Algemene taken

• Het organiseren van alle R&D-taken
• Structurele vormgeving van de R&D-afdeling
• Opvolgen en bijsturen van alle R&D-beslissingen en zo de vormgeving van het beleid

• Antropologie
• Sociologie
• Psychologie
• Organisatiemanagement
• HRM
• Communicatiemanagement

Elke activiteit hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, principes en richtlijnen.

De diagnosekoffer

• Kwalitatieve technieken
  • Dialectische debatten: op zoek gaan naar hidden beliefs (tegenpooldiscussies)
• Kwantitatieve technieken
  • Vragenlijsten gekoppeld aan cultuurtypologieën
    • Er bestaan verschillende soorten typologieën. Dit wordt aangegeven in tabel 8.2 op p. 338-339 (zie volgende pagina voor overzicht)

Niet alle auteurs realiseren de diagnose aan de hand van een cultuurtypologie. Sommigen prefereren een gestandaardiseerde set van normen, ook wel dimensies van de organisatiecultuur genoemd. Bijvoorbeeld:

• Individualisme – collectivisme, machtsafstand, onzekerheidsmijding, masculiniteit – feminiteit

Tabel

Wegens de omvangrijke inhoud van de tabel, worden enkel de typologienamen weergeven. De eigenschappen kunnen worden teruggevonden in de tabel op p. 338-339.

Trompenaars is de enige auteur die ook erkent dat de typologie van de organisatiecultuur direct gelinkt is aan de maatschappelijke cultuur, bijvoorbeeld een familiecultuur voor België en een Guided Missile cultuur voor the UK.

De GAP-analysekoffer

Er wordt gebruik gemaakt van eenzelfde instrumentenkoffer als bij de diagnose. Het verschil is nu echter wel dat vanuit de organisatiestrategie, de structuur en de omgeving een soort van ideaaltypische organisatiecultuur kan worden geïdentificeerd die dan vervolgens wordt geconfronteerd met de feitelijke organisatiecultuur.

De cultuurveranderinginstrumentenkoffer

• Beginnen bij het gemakkelijkste: symbolen, praktijken, mythes en heldenverhalen
• Het aanpakken van de waarden en normen vergt echter heel wat stappen om tot een cultuurverandering te komen:
  • Heldere visie op de nieuwe organisatiecultuur
  • Expliciet, waarneembaar engagement van het topmanagement
  • Symbolisch leiderschap waargenomen door alle managers
  • Nauwgezette selectie van nieuwe medewerkers & grondige socialisering
  • Expliciete aandacht voor spanningen en weerstanden
  • Heroriëntering van diverse managementfuncties i.f.v. de nieuwe waarden
  • Bewaking van het ethisch en wettelijk verantwoord zijn van de nieuwe organisatiecultuur