Item gefilterd op datum: december 2012

Cultuurmanagement impliceert een viertal activiteiten:

• Diagnose van de organisatiecultuur: typische kenmerken van de organisatie in kaart brengen
• Inventariseren van de afstemming tussen de organisatiecultuur enerzijds en de organisatiestructuur, de strategie en de omgeving anderzijds  GAP-analyse
• Veranderen of aanpassen van de organisatiecultuur
  • Doel (meestal): een sterkere, cohesieve organisatiecultuur
  • Socialiseringsproces: aanleren en bijbrengen van de gewenste organisatiecultuur
    • Primaire socialisering: maatschappelijke cultuur
    • Secundaire socialisering: onderwijsinstellingen
    • Tertiaire socialisering (!!!): organisatiecultuur (niet dus media zoals bij sociologie)

Cultuurmanagement heeft betrekking op de invulling, vormgeving, aansturing en/of verandering van de organisatiecultuur. Eenvoudig gesteld verstaan we onder de organisatiecultuur het geheel aan waarden en normen die alle organisatieleden delen en die zo het denken en het gedrag van de organisatie beïnvloeden.

Enkele opmerkingen in verband met cultuur

Organisatiecultuur is slechts een onderdeel van het bredere concept cultuur. In al zijn algemeenheid is cultuur een geheel van onderling vervlochten mentale en gevoelsmatige codes die worden gedeeld door een collectiviteit van mensen en die het denken en gedrag van deze collectiviteit sterk beïnvloeden. Cultuur wordt aangeleerd en is in dit opzicht veranderlijk en veranderbaar.

Niveau’s van cultuur

• Maatschappelijke cultuur: betrekking op de ganse samenleving
• Maatschappelijke subculturen: een onderdeel van de samenleving
• Organisatiecultuur: de collectiviteit valt samen met organisaties die actief zijn in de samenleving
• Organisatiesubculturen: het bestaan van collectiviteiten binnen de organisatie. De informele organisatiestructuur geeft vaak aanleiding tot een differentiatie in organisatiecultuur en dus eigen leefwerelden voor de werknemers

Vormgeving van cultuur

• De organisatiecultuur interageert sterk met de andere niveau’s van cultuur.
• Organisatiecultuur is slechts gedeeltelijk zichtbaar en wordt zo ook slechts gedeeltelijk beleefd door organisatieleden. Het onzichtbare gedeelte van de organisatiecultuur is dat gedeelte waarvan de organisatieleden zich onbewust zijn.

De UI-voorstelling van Hofstede

• De schillen of cultuuraspecten aan de buitenkant (praktijken, symbolen, mythes en heldenverhalen) van de ui zijn direct zichtbaar en makkelijk bewerkbaar. Diegene die dichter bij de kern zitten (waarden en rituelen), zijn dit niet.
• Er bestaan varianties op deze UI, namelijk een niveauvoorstelling door Martin:
  • Niveau 1: perceived culture of surface level: zichtbare elementen
  • Niveau 2: gedeelde waarden, opvattingen, attitudes en normen
  • Niveau 3: underlying assumptions: fundamentele denkbeelden

6.5 Vormgeving en maakbaarheid van organisatiecultuur binnen de managementwetenschap

• Jaren ’50: eerste actieve aandacht voor organisatiecultuur
• Jaren ’70: idee dat organisatiecultuur kan beïnvloed worden
  • Onderzoeken leidden naar het ontstaan van cultuurmanagement

• Economie
• Recht
• Politicologie
• Wiskunde
• Psychologie
• Sociologie
• Communicatie
• Kennis in de managementwetenschappen zelf
  • Verder gaan op een verruiming van de specialistische managementdomeinen

Elk managementperspectief hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, principes of richtlijnen.

De rationele instrumentenkoffer

Er moet bij elke stap gebruik gemaakt worden van een gestandaardiseerde set van erkende en zo kwaliteitsgaranderende instrumenten. Enkele voorbeelden zijn:

• Formulering missie: zowel inhoudelijke als vormelijke criteria
  • Beantwoorden van de vraag WAT, WIE, GARANTIES, WAARDEN, WAAROM
  • Vormelijk dient de formulering beknopt en begrijpbaar te zijn
• Strategische omgevinganalyse: welke informatie, hoe interpreteren
  • SWOT-analyse: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
• Strategische doelen: waaraan voldoen goede doelen
  • SMART-criteria
• Strategische acties: welke alternatieven zijn voor handen
  • Tabel 8.1 p.326-327 (omvatrijke opsomming, zie boek – de grote lijnen volgen op de volgende pagina)
  • Implementatie: waken dat alle vooropgezette doelen zoveel mogelijk worden gerealiseerd

Alternatieven

Gedragsmatige principes en richtlijnen

Er bestaat niets zoiets als een gestandaardiseerde set van kwaliteitsgaranderende instrumenten. Het gebruik van de instrumenten wordt beïnvloed door het complexe mensbeeld en de eigen opvattingen over het dominante gedragspatroon. Wel zijn er enkele suggesties in verband met de strategische cyclus:

• Missie: een realiteitsgetrouwe weergave van het dominante gedragspatroon
• Strategische omgevingsanalyse
  • Aandacht besteden aan informatiefilters die de interpretatie beïnvloeden
  • Om de zoveel tijd deze aanpassen aan de omgeving
  • Op zoek gaan naar scharniermomenten
  • In termen van de SWOT-analyse aangeven binnen welk kader de interpretatie gebeurt
• Strategische doelen
  • Het spelen van het complexe mensbeeld en de perceptievorming
  • Belang voor interne doelconflicten
• Strategische acties: elke organisatie bepaalt zelf hoe ze haar doelen realiseert
• Implementatie: er wordt niet gesteld dat de doelen koste van het kost moeten gehaald worden. Er wordt tevens bijgestuurd in geval van omgevingsveranderingen en veranderende noden.

De politieke richtlijnen en principes

Er worden geen suggesties gemaakt met betrekking tot een gestandaardiseerde set van kwaliteitsgaranderende instrumenten. Het gebruik van de instrumenten wordt sterk beïnvloed door het complexe mensbeeld en het eigenbelang van de diverse stakeholders. Enkele voorbeelden van principes zijn:

• Missie: een compromisoplossing
  • Een weerspiegeling (meestal) van het denken van de meest dominante of machtigste stakeholder(s).
  • Hoe meer stakeholders, hoe vager de missie
• Strategische omgevingsanalyse: wordt sterk vertekend door de stakeholder(s) die de omgevingsanalyse realiseren
• Strategische doelen & acties: onderhevig aan politiek gedrag
  • Vage, geen SMART-criteria
• Implementatie: onderhevig aan politiek gedrag
  • Zoeken naar compromissen, in plaats van koste wat het kost de doelen proberen te halen

De wijze waarop een strategie tot stand komt verschilt van managementperspectief tot managementperspectief.

Rationeel managementperspectief

De strategie is het resultaat van een superprogrammering die de hele organisatie omvat. Er zijn wel enkele vuistregels die men moet onthouden opdat deze programmering “goed” is.

De rationele managementcyclus

Principe 1: de programmering dient te verlopen volgens een lineair, sequentieel stappenplan.

1) Visie

2) Missie

3) Strategische omgevingsanalyse

4) Strategische doelen

5) Strategische keuzes/accenten

6) Strategische implementatie

1. Doorvertaling naar tactische en operationele doelen
2. Fit organisatiestructuur/cultuur
3. Monitoring

• Visie: ideaaltypisch maatschappijbeeld waaraan de organisatie een bijdrage wilt leveren (social-profit of non-profit organisaties)
• Missie = bestaansreden van de organisatie
• Strategische omgevingsanalyse: analyse van interne en externe omgeving
• Strategische doelen: doelen die betrekking hebben op de lange termijn, op de integrale organisatie en afgestemd op de omgevingsanalyse
• Strategische acties: keuzes over hoe de doelen zullen worden gerealiseerd
• Strategie-implementatie (3stappen): a = consistente doelencascade, b = aanpassen aan verschillende normen in bedrijf, c = prestatiemeetsystemen

Principe 2: de strategische activiteitencyclus moet worden hernomen volgens een vast tijdspatroon

Principe 3: de strategische activiteitencyclus moet sterk worden aangestuurd door het topmanagement.

Incrementeel activiteitenproces (gedragsmatig)

Verloop gebeurt niet volgens een lineair, sequentieel actieplan. Dit laat ruimte voor een spontane strategie. Er is tevens ook geen sprake van een noodzakelijke herhaling volgens een vast tijdspatroon. De cyclus vertoont een organisch en spontaan patroon. Een laatste kenmerk is dat er ook wel een belangrijke rol weggelegd is voor het topmanagement, maar dat de uiteindelijke sturing zal worden bepaald door diverse kenmerken van de organisatie.

Politiek activiteitenproces (stakeholdersbenadering)

Grotendeels worden de ideeën van het gedragsmatige managementperspectief gevolgd. Er wordt echter wel veel aandacht geschonken aan zowel interne als externe stakeholders.

Inleiding

Generalistisch management = management dat zich niet richt tot een middel afzonderlijk, maar tot de organisatie in het geheel. We onderscheiden drie vormen:

• Strategisch management
• Organisatiemanagement (H5)
• Cultuurmanagement

Strategisch management (punt 2 tot 5)

De definitie van deze managementtak verschilt naargelang het gebruikte managementperspectief.

Klassiek managementperspectief

Strategie = opstelling en implementatie van een formeel plan dat beantwoordt aan vier criteria:

• Toekomstgericht plan + langetermijnfocus
• Geïntegreerd plan: de hele organisatie
• Expliciete omgevingsfocus
• Expliciete en bewuste keuzes: geen toevalligheden, alles goed gepland

Doel van de strategie: langetermijnoverleving van de organisatie

Gedragsmatig managementperspectief & stakeholdersbenadering

Strategie = een dominant gedragspatroon dat te vergelijken is met de persoonlijkheid van een individu. Het voldoet aan de volgende kenmerken:

• Slechts een gedeelte wordt gepland (=intentionele strategie), het andere ontstaat spontaan (spontane strategie)
• De intentionele strategie is onderhevig aan het complexe mensbeeld
  • Subjectieve kleuring: bijvoorbeeld door eigenbelang
  • Niet alleen toekomst is belangrijk, ook heden en verleden
  • Strategie wordt vaak verwoord aan de hand van een metafoor

Doel van de strategie: overleven van de organisatie

Tegenstelling in verband met het doel tussen klassieke & andere

In tegenstelling tot bij het klassieke managementperspectief, is bij het gedragsmatige en de stakeholdersbenadering de overleving van de organisatie niet gegarandeerd. Tevens wordt er volgens het gedragsmatig managementperspectief verondersteld dat elke organisatie een doel heeft.

Een organisatie gebruikt verschillende soorten van controlesystemen tegelijkertijd.

Controle via implementatie dekt een zeer breed spectrum aan instrumenten. We vinden deze instrumenten in…

• …de gespecialiseerde managementdomeinen
• …de meer algemene managementliteratuur inzake organiseren en leiding geven

Feedforward en (tussentijds) feedback systemen:

Het is belangrijk om op voorhand reeds voldoende informatie te verstrekken over wat er precies moet gebeuren. Dit zijn de feedforward systemen.

Even belangrijk zijn de tussentijdse evaluaties van de reeds gerealiseerde activiteiten. Dit zijn de feedback informatiesystemen. Het gaat hier niet zozeer over het feit of het doel is gehaald of niet, maar wel over welke activiteiten die reeds werden gerealiseerd en met welke directe gevolgen.

Het voorwerp van de feedforward en feedback systemen kan sterk variëren.

Vooral de systeembenadering hecht veel aandacht aan het ontwerp, het gebruik en de toepassing van deze twee informatiesystemen.

Beloningsystemen:

Beloningen zijn extra stimulansen om de implementatie tot een goed einde te brengen.

• Er zijn diverse vormen van beloningen (maaltijdcheques, bedrijfswagen, promotie,…) en diverse toepassingen (kan worden toegekend aan groepen van organisatieleden of individuele medewerkers).
• Motivatietheorieënbieden verklaringen voor de werking/effecten van beloningen.
  • Binnen deze theorieën wordt vooral aandacht geschonken aan de onderliggende controlemechanismen. (Beloningen vormen een belangrijke informatierol die te vergelijken is met die van feedforward systemen.)
    • Cognitief controlemechanisme: beloningen breken een aanwezige kennisimpasse door omtrent het precies te vertonen gedrag
    • Afkoopcontrolemechanisme: de organisatie koppelt de door de medewerker gegeerde beloningen expliciet aan de door haarzelf gewenste acties; beloningen wijzigen de aanwezige gedragspreferenties via beloningspreferenties
    • Faciliterend controlemechanisme: beloningen kunnen aan de medewerker de nodige ondersteuning geven opdat hij het gevraagd/gewenste gedrag kan vertonen

Budgetteringsprocessen:

Dit zijn gespecialiseerde feedforward en feedback informatiesystemen die zich toespitsen op de besteding en de bestemming van financiële middelen.

• Budgetten geven duidelijke grenzen aan waarbinnen de implementatie uiteindelijk moet plaats vinden.
• Deze controle wordt soms via budgetteringsprocessen uitgebreid naar andere financiële controles.

Coördinatiemechanismen als controle-instrumenten:

Volgens Ouchi zijn er 3 grote types van controle.

• Bureaucratische controlemechanisme: maakt gebruik van regels, procedures en directe supervisie
• Marktcontrolemechanisme: maakt gebruik van een extern aangestuurd feedback systeem = de (afzet)markt
• Clancontrolemechanisme: implementatie wordt gestuurd door intern gedeelde waarden, normen en tradities

Zie voorbeeld p.249!

De aard van de activiteiten bepaalt welk controlemechanisme het meest aangewezen is.

Geëxpliciteerde gedragscodes:

Organisaties kunnen de gedeelde waarden en (organisatie)cultuur expliciteren in een formele gedragscode (code of conduct). Deze gelden in principe voor alle organisatieleden.

Zie voorbeeld p.250!

Organisatieveranderingen:

Soms moet de organisatiestructuur gedeeltelijk/geheel veranderen om de desbetreffende doelen en/of plannen te kunnen realiseren. Dit hoeft niet altijd een verandering in structuur te zijn, maar kan ook een verandering in het gevoerde beleid, de cultuur of andere kenmerken van de organisatie inhouden.

Zie voorbeelden p.251!

Er wordt ook aandacht besteed aan de weerstanden die dergelijke veranderingen kunnen oproepen.

Hoe kunnen doelen en/of plannen concreet worden gerealiseerd?

De centrale focus van deze implementatie is de verdere doorvertaling van de doelen/plannen naar meer afgeleide, gespecialiseerde plannen en naar concrete acties. Dit vereist een inhoudelijke en procesmatige sturing.

Inhoudelijke sturing:

• Dit is de sturing vanuit 1 of meerdere vakgebieden.
• Elk vakgebied maakt suggesties over hoe bepaalde doelen/plannen vaktechnisch kunnen worden gerealiseerd.
• Ze vormen een middel om het meer algemene doel/plan te realiseren.

Zie voorbeeld p.242!

Procesmatige sturing:

• Dit is de sturing via additionele processen en/of structuren.
• Deze vereisen een grondige managementkennis inzake organiseren en leiding geven.
• Enkele voorbeelden: coördinatiemechanismen, systemen die voor aansluiting bij de andere organisatiekenmerken zorgen, systemen die mogelijke conflicten oplossen,…

Zie voorbeeld p.243!
De implementatie heeft meer oog voor de (ex ante) te realiseren activiteiten vóór de meting.

Prestatiemetingen concentreren zich op concrete prestaties of resultaten van de organisatie. Deze vormen de centrale focus van de prestatiemeting.

Vooral het klassieke, rationele en het kwantitatieve managementperspectief hechten veel belang aan de aanwezigheid en ontwikkeling van deze technische expertise.

Instrumenten: indicatoren en normen

Een indicator geeft een aanwijzing over de staat en de toestand van het desbetreffende doel en/of plan.

Eenvoudige doelen/plannen kunnen via 1 of slechts een beperkte set van indicatoren worden gecontroleerd op hun realisatie. De toestand van complexe doelen/plannen noodzaakt meestal meerdere indicatoren.

Zie voorbeeld p.231!

Stap 1:

Je moet vanuit de concepten en vooral de kernconcepten van het doel in kwestie indicatoren ontwikkelen. Om gepaste indicatoren te ontwikkelen moeten deze concepten en kernconcepten dan ook worden uitgeklaard. Dit is niet altijd eenvoudig.

Stap 2:

Je moet een indicator identificeren die bij de omschrijving of definitie past. Hierbij zijn er diverse soorten van indicatoren.

Input, throughput en output indicatoren:

Inputindicatoren/middelenindicatoren hebben betrekking op de middelen die werden aangewend om de activiteit/prestatie te realiseren.

Zie voorbeeld p.232-233!

Throughput indicatoren/procesindicatoren hebben betrekking op de inspanningen die tijdens de prestatie worden geleverd.

Zie voorbeeld p.233!

Outputindicatoren/resultaatindicatoren hebben betrekking op het uiteindelijke resultaat van de prestatie.

Zie voorbeeld p.233!

Elke organisatie bepaalt gewoon i.f.v. haar wensen welk soort van indicatoren en/of welke combinaties hiervan haar voorkeur genieten.

Deze trend wordt vooral gestimuleerd door het klassieke, rationele managementperspectief. Het gedragsmatige perspectief heeft geen echte preferenties, maar sluit het belang van input en procesindicatoren niet uit.

Kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren:

Kwantitatieve indicatoren impliceren een numerieke of cijfermatige invulling.

Zie voorbeeld p.234!

Kwalitatieve indicatoren impliceren een niet-numerieke en eerder lettermatige invulling. Let op met mathematische bewerkingen en vooral met de betekenis ervan.

Zie voorbeeld p.235-236!

In statistiek worden kwantitatieve indicatoren geassocieerd met ratio en interval variabelen. Kwalitatieve indicatoren worden geassocieerd met nominale, ordinale en soms intervalvariabelen.

Recente trends binnen het vakgebied management prefereren het gebruik van kwantitatieve indicatoren. Deze trend wordt vooral gestimuleerd door het rationele managementperspectief. Het gedragsmatige perspectief heeft geen voorkeur, maar vindt wel dat niet alle activiteiten kwantificeerbaar zijn.

Stap 3:

Bij de ontwikkeling van indicatoren moet er ook worden geoordeeld over de kwaliteit van de indicatoren (en niet enkel over het soort indicator).

Er zijn diverse criteria (hier sommen we er maar 3 op) om te oordelen of een ontwikkelde indicator kwaliteitsvol is of niet.

De validiteit als criterium: meet de indicator wat hij pretendeert te meten?

Een valide indicator is een indicator die de desbetreffende doelstelling en de hierin vervatte concepten en kernconcepten meet. Het heeft een juiste en volledige dekkingskracht.

Zie voorbeeld p.237!

De betrouwbaarheid als criterium: is de meting voldoende stabiel?

Een betrouwbare indicator is een indicator waarvan de waarde of invulling niet varieert i.f.v. de tijd en/of van de persoon die de meting realiseert. Bij een herhaling van de meting blijft de waarde van de indicator constant of stabiel. Deze indicator is vaak gerelateerd aan het instrument.

Zie voorbeeld p.238!

De (vakspecifieke) erkenning en legitimiteit als criterium: is de indicator acceptabel?

Een erkende en legitieme indicator is zinvol en relevant. Ze verwijst naar het desbetreffende kennisgebied en steunt op de opgebouwde inzichten. Dit alles verwijst naar een referentiekader. De legitimiteit wordt vaak gekoppeld aan publieke organisaties. Het gedragsmatige perspectief prefereert eerder maatwerk i.f.v. de specifieke en complexe noden van de organisatie.

Stap 4:

Formuleer per indicator een norm ofstreefwaarde (min., max., range,…).

Volgens het rationeel managementperspectief leiden de SMART principes automatisch tot de expliciete formulering van normen binnen doelstellingen. Normen hebben een kwantitatief/numeriek of een kwalitatief karakter.

Zie voorbeeld p.239 en p.240!

Instrumenten: informatie en datamanagement

Belangrijk bij prestatiemetingen is het verzamelen van informatie i.f.v. de eerder ontwikkelde indicatoren en normen. Het gericht ontwikkelen en beheren van informatiesystemen i.f.v. deze indicatoren, is datamanagement. Er zijn tal van criteria voor een kwaliteitsvol datamanagement.

• Accurate/actuele en indicator(relevante) informatie
• Tijdig verstrekte informatie (vóór het verstrijken van de in de doelstelling opgenomen tijdsindicatie)
• Eenvoudig en gemakkelijk door de manager te consulteren informatie (geen al te complex informatiesystemen waarbij het onduidelijk is welke informatie bij welke indicator hoort)
• Systematisch bijgehouden informatie (op een consistente en geformaliseerde wijze)
• Efficiënte en kostenbewust beheerde informatie (kosten staan in verhouding tot de opgeleverde en bruikbare informatie voor de indicatoren)

De ontwikkeling en het beheer van informatiesystemen vergt inhoudelijke/functionele kennis en voldoende technische kennis.

Problemen bij het ontwerp en het gebruik van de instrumenten

Er zijn tal van problemen i.v.m. het niet voldoen aan eisen en criteria inzake kwaliteit.