Item gefilterd op datum: januari 2014

Gemeenschappelijke kenmerken 1^e en 2^e generatie, bij 3^e generatie niet meer !
 nadruk op sturende kracht
 nadruk op rationaliteit en planning
 sterke gebondenheid aan tijd en ruimte

• Complexiteit en traagheid
• Kosten
   dure organisaties
   uitgebreide hiërarchie, hooggeschoolde staffuncties, eindeloze vergaderingen, enorme complexiteit => vaste kosten !

 Kwaliteitsdenken
 Veel nadruk op klantengerichte kwaliteit
 gericht op het uitbreiden van marktaandeel
 concurrentiestrategieën
 nadruk op diversificatie

Kenmerken van de businessunit-organisatie
 Meer marktgericht dan functionele organisatie
 topmanagers krijgen veel autonomie
 elke divisie ontwikkelt eigen strategie
 free cashflow(winst) wordt door het concern geïnvesteerd
 elke divisie wordt zo eenvoudig mogelijk gehouden

• Aangeleerde hulpeloosheid
   eerstegeneratieorganisaties leiden tot vervreemding, demotivatie, soms zelf sabotage door werknemers
• Onethisch gedrag
  Experiment van Stanley Milgram (zie p93)
• Moeizame leerprocessen
   Zullen bij fouten een schuldige zoeken en die straffen
   Leren niet uit aanpassingsfouten

 Interne efficiency !
 Focus: intern: omgeving wordt als stabiel, voorspelbaar en eenvoudig gerpercipieerd
 Principe van de scheiding: opsplitsing en scheiding leiden tot specialisatie en economische vooruitgang
 Scheiding van denken en doen
 Scheiding van verregaande specialisatie
 Scheiding van persoon en functie
 nadruk op voorspelbaarheid en beheersbaarheid
 Rol management: plannen, sturen, coördineren, monitoren
 Berust op sterke baas: die via zijn leiderschap de hiërachie verder kleurt
 Functionele organisatie: belangrijkste opsplitsing per functie !

 wanneer iedereen gespecialiseerd is: iedereen afhankelijk van elkaar => interdependentie totaal
 Specialisatie leidt tot grote coördinatieproblemen
 belangrijkste Coördinatiemechanismen:

• Wederzijds overleg
  = alle vormen van coördinatie die gebaseerd zijn op (mondelinge) communicatie, mutual adjustment(=wederzijdse aanpassing), directe interactie, vergaderingen, teamwork, e-mails, wandelganggeruchten of gesprekken onder vier ogen
  + er kan zeer specifieke informatie worden uitgewisseld
  - Beperking qua aantal participanten
  - erg lokaal karakter
  - er blijven weinig sporen na
   Alle coördinatie eindigt en begint met wederzijds overleg !

• Supervisie en hiërarchie
   specifieke informatie tijdens taakuitvoering verwerken
   minder soepel dan bij overleg
   verschillende afdelingen coördineren: chefs van chefs benoemen =>steile typische piramidevormige organisaties
• Standaardisatie
   4 vormen: standaardisatie van input, output, waarden, processen
   standaardisatie van input: preventief coördinatiemechanisme, weinig ongewenste variëteit
   standaardisatie van output: het eindresultaat strikt definiëren om coördinatie te bevorderen
  -> toegepast om sterk autonome afdelingen, divisies, geografisch gedecentraliseerde eenheden toch

minimaal te coördineren
-> Men legt nauwkeurig omschreven output vast, laat manier werken over aan entiteiten
 standaardisatie van processen(Regels, voorschriften, normen, procedures): + goedkoop, eenvoudig en organisatieomvattend
Regels: autodestructief effect
- Stoten op veel weerstand: weinig geschikt voor dynamische, complexe omgevingen
- Onmogelijk om tijdens uitvoering informatie te verwerken
Standaardisatie van waarden:
- door socialisering, ideologische training, indoctrinatie ontstaan gelijkgestemde geesten
- cultuurboodschap regelmatig herhaalt door rituelen en symbolen
- enige manier om werknemers te controleren

• Strategisch management
   missie, beleid en doelstellingen hebben sterk coördinerende waarde als ze expliciet geformuleerd en consequent in de praktijk worden toegpast

Gespecialiseerde niet-hiërarchische coördinatiefuncties
 opsplitsen om te coördineren
 functies zijn tijdelijk of definitief
 bestaan uit 1 persoon of 1 groep

 Principe 1
Zorg dat de verschillen binnen de eenheden kleiner zijn dan de verschillen tussen de eenheden
 Principe 2
Splits nooit taken die je later niet meer gecoördineerd krijgt

 ver doorgevoerde specialisatie: basis van economisch succes, enorme productiviteitswinsten
 3 reden waarom taakverdeling zo belangrijk is !

• Snelle leerprocessen
• Focus
• Lage omstelkosten

Organiseren
= opsplitsen en coördineren, differentiëren en integreren, specialiseren en afstemmen

Opsplitsing
 verantwoordelijkheid over de taken wordt verdeeld
 gemakkelijker juiste persoon aanspreken als iets fout gaat
juiste persoon zal er voor zorgen dat er een oplossing komt
 iets is georganiseerd als: de reële mogelijkheid tot ver doorgevoerde taakverdeling aanwezig is

Inkoopformaties
= Waarbij bedrijven samen noodzakelijke grondstoffen of handelsgoederen inkopen
Franchising
= Franchisegever verkoopt een formule aan een franchisenemer die zich ertoe verbindt deze formule toe te passen

Schilling(2008)
 Bedrijven gaan allianties met andere bedrijven aangaan (-> vooral bij technologische ontwikkeling)

Joint Venture
= Resulteert vaak in de oprichting van een aparte entiteit, waarbij 2 of meerdere bedrijven in het aandelenkapitaal participeren.
Licentie
= De licentiegever, de licentienemer, het recht om intellectuele eigendom te gebruiken
Collectief onderzoekscentrum
= Een aantal industrieën hebben verschillende bedrijven gezamenlijke onderzoeksfaciliteiten opgericht
Kartel (strafbaar)
= Bij het kartel verdelen bedrijven de markt of maken prijsafspraken