Menu

Item gefilterd op datum: januari 2014

De algemene omgeving

= deel van de externe omgeving waarmee de organisatie indirect en eenzijdig interageert.

De politiek-juridische omgeving

Dit onderdeel heeft betrekking op…

  • …het juridisch kader (wetten, richtlijnen, verordeningen, akkoorden,…)
  • …het politiek debat dat dit juridisch kader vorm geeft (politieke partijen, belangenverenigingen, milieubewegingen,…)

De relevante aandachtspunten worden bepaald door…

  • …de specifieke activiteiten van de organisatie (soort product/dienstverlening)
  • …de typische kenmerken van de organisatie

De economische omgeving

Dit onderdeel heeft betrekking op…

  • …het macro-economisch kader waarbinnen de organisatie werkt (economische groei, investeringsniveau’s,…)
  • …het economisch debat dat dit kader beïnvloedt (ministers, parlementsleden, belangenverenigingen,…)

De relevante aandachtspunten worden bepaald door…

  • …de specifieke activiteiten van de organisatie (soort product/dienstverlening)
  • …de typische kenmerken van de organisatie

De socio-culturele omgeving

Dit onderdeel heeft betrekking op…

  • …het sociaal culturele of maatschappelijke kader waarbinnen de organisatie werkt (demografische evoluties, voorzieningen betreffende onderwijs,…)
  • …de trends en debatten die dit socio-culturele kader vorm geven (specifieke bevolkingsgroepen (mannen/vrouwen, jongeren/ouderen,…), voorbeeldfuncties (artiesten, trendsetters,…))

De relevante aandachtspunten worden bepaald door…

  • …de specifieke activiteiten van de organisatie (soort product/dienstverlening)
  • …de typische kenmerken van de organisatie

Hofstede maakte een studie over de impact van maatschappelijke of nationale culturen op organisaties. Hij formuleerde 5 dimensies om de nationale cultuur van een land/regio te typeren.

  • Individualisme ↔ collectivisme
  • Grote machtsafstand ↔ kleine machtsafstand
  • Onzekerheidsmijding
  • Masculiniteit ↔ feminiteit
  • Tijdsfocus: korte termijn ↔ lange termijn

De technologische omgeving

Dit onderdeel heeft betrekking op…

  • …het technologisch kader waarbinnen de organisatie werkt (gangbare informatietechnologie, technische eigenschappen van gebruikte grondstoffen,…)
  • …de trends en ontdekkingen die dit kader vorm geven (onderzoeksinstituten, wetenschappelijke congressen, toonaangevende tijdschriften,…)

De relevante aandachtspunten worden bepaald door…

  • …de specifieke activiteiten van de organisatie (soort product/dienstverlening)
  • …de typische kenmerken van de organisatie

Lees meer...

De taakomgeving

= deel van de externe omgeving waarmee de organisatie direct en wederzijds interageert

de taakomgeving van een organisati

De klanten/gebruikers

Een analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van…

  • …de behoeften van de verschillende klanten (gewenste prijs, kleur, kwaliteit,…)
  • …de door hen ervaren tevredenheid (zeer tevreden, tevreden, ontevreden,…)

Dit zal afhangen van…

  • …de typische kenmerken van de organisatie (soort product of dienstverlening)
  • …het type van organisatie

De toeleveranciers

Organisaties kunnen slechts hun doelen realiseren als ze beschikken over de nodige middelen (grondstoffen, machines, gebouwen,…) en hier hebben ze toeleveranciers voor nodig.

Een analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van…

  • …deze middelen (kenmerken van grondstoffen, soort van machines,…)
  • …de desbetreffende leveranciers (leveringsvoorwaarden, leverbetrouwbaarheid,…)

Dit zal afhangen van…

  • …de typische kenmerken van de organisatie (soort product of dienstverlening)
  • …het type van organisatie

De distributeurs

Een organisatie moet op gepaste wijze de producten en dienstverlening naar de klanten of gebruikers brengen via distributeurs.

Een analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van…

  • …de distributeurs (aard van de opslagruimte, de door hen aangerekende prijzen,…)

Dit zal afhangen van…

  • …de typische kenmerken van de organisatie (soort product of dienstverlening)
  • …het type van organisatie

De (directe) concurrenten

Concurrenten zijn organisaties die gelijksoortige producten of diensten aanbieden.


Directe concurrenten

  • organisaties die quasi dezelfde producten/diensten aanbieden (samen vormen ze een (afzet)markt of sector → identificatie en classificatie van sectoren zie NACE-code p.19-20)

Een analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van…

  • …de algehele kenmerken van de markt (aantal concurrenten, marktaandeel van elke concurrent)
  • …de specifieke kenmerken van elke concurrent afzonderlijk (aard van het aangeboden assortiment,…)

Dit zal afhangen van…

  • …de typische kenmerken van de organisatie (soort product of dienstverlening)
  • …het type van organisatie

Indirecte concurrenten (analyse idem met directe concurrenten)

  • Potentiële toetreders
    • nieuwe organisaties die nu nog niet hetzelfde product/dienstverlening aanbieden op de markt, maar dat wel in de nabij toekomst zullen doen
  • Substituut producten
    • organisaties die andere producten/diensten aanbieden, maar die wel eenzelfde behoefte van de klant dekken

De externe financierders

Interne geldverstrekkers = bepaalde organisatieleden (eigenaars/oprichters)
Externe geldverstrekkers = geen organisatieleden (banken, overheden,…)

Een analyse hiervan impliceert het nauwgezet in kaart brengen van…

  • …de algemene kenmerken van de financiële markt (aantal banken, intrestvoeten,…)
  • …de meer specifieke kenmerken van elke financierder afzonderlijk (afbetalingsfaciliteiten,…)

Dit zal afhangen van…

  • …de typische kenmerken van de organisatie (soort product of dienstverlening)
  • …het type van organisatie

De onderaannemers en partner-organisaties

Onderaannemers zijn andere organisaties waar je sommige taken of activiteiten aan kunt uitbesteden.

  • Nevenactiviteiten = activiteiten die niet direct te maken hebben met de kernactiviteit vervat in het gemeenschappelijke doel
  • Kernactiviteiten = taken die nodig zijn om het product/dienst te ontwerpen, te vervaardigen en te verkopen

Partner-organisaties zijn andere organisaties die samen met jouw organisatie taken verrichten.

Een analyse van onderaannemers en partners impliceren beiden het nauwgezet in kaart brengen van…

  • …de algehele kenmerken van de uitbestedingsmarkt (belangrijke spelers of organisaties)
  • …de meer specifieke kenmerken van elke externe onderaannemer afzonderlijk (de financiële draagkracht, de door hen gebruikte technologie,…)

Dit zal afhangen van…

  • …de typische kenmerken van de organisatie (soort product of dienstverlening)
  • …het type van organisatie

Lees meer...

Een organisatie … externe invloeden of de omgeving

interne invloeden ↔ externe invloeden (afkomstig van de externe omgeving)

De grens is niet altijd absoluut en eenduidig.

  • Door intense samenwerkingsbanden vervaagt de grens.
  • Door afhankelijk van een bepaalde actor vertroebelt de formele grens.
  • Doordat de identiteit slecht zichtbaar en/of fysisch tastbaar is, wordt de identificatie van de grenzen bemoeilijkt. (= virtuele organisaties)

De externe omgeving bestaat uit een…

  • …taakomgeving of micro-omgeving
  • …algemene omgeving of macro-omgeving
Lees meer...

Een organisatie ... een bewuste structuur of sturing

Organisatiestructuur = afspraken maken m.b.t. de verdeling en de onderlinge afstemming van de taken. Dit is noodzakelijk om het gemeenschappelijk doel te kunnen realiseren

Formele organisatie

Informele organisatie

Taken primeren

Mensen die de taken uitvoeren primeren

Organisatie onafhankelijk van de organisatieleden

Organisatie afhankelijk van de organisatieleden

Afspraken worden expliciet en officieel neergeschreven in regels

Afspraken worden impliciet opgeslagen in de hoofden van de organisatieleden

Afspraken zijn vast en stabiel

Afspraken zijn gemakkelijk veranderbaar

.

De formele en informele organisatie kunnen elkaar aanvullen en versterken, maar ook elkaar ondergraven. De structuur is zeer belangrijk voor wat betreft het plannen en controleren binnen het management van een organisatie.

Lees meer...

Een organisatie … een gemeenschappelijk doel

Doel =

  • gewenste toekomstige toestand
  • iets waarnaar de organisatie streeft

Verschillende soorten van doelen, gesorteerd op basis van…

  • …het voorwerp
    • doelen m.b.t. de aankoop van grondstoffen
    • doelen m.b.t. de omvang van de productie
    • doelen m.b.t. de aanwerving van medewerkers
    • doelen m.b.t. de financiering van investeringen
  • …het organisatieniveau
    • doelen die betrekking hebben op de totale organisatie
    • doelen die betrekking hebben op 1 bepaalde afdeling
    • doelen die betrekking hebben op 1 bepaalde groep van organisatieleden
  • …de tijdshorizon
    • lange termijn doelen
    • middellange termijn doelen
    • korte termijn doelen
  • …het structureel karakter
    • informele doelen
    • informele doelen

Al deze doelen samen vormen een vrij complex en omvangrijk geheel.
Doelen kunnen…

  • …onderling met elkaar verbonden zijn en elkaar ondersteunen (doelencascade/doelenhiërarchie)
  • ...los van elkaar staan
  • …elkaar tegenwerken

Doelen vervullen verschillende functies.

  • Ze zijn een richtlijn voor de activiteiten of het gedrag van de organisatieleden.
  • Ze zijn een richtlijn voor nieuwe, toekomstige beslissingen en doelen.
  • Ze vormen de basis voor de evaluatie en controle op de geleverde prestaties van de organisatie.

Gemeenschappelijk doel =

  • het meest centrale, overkoepelde doel van de organisatie
  • een reële of in de toekomst te verwachten maatschappelijke nood
  • de bevrediging van dat maatschappelijk nood via een bepaald product of dienstverlening

Het gemeenschappelijk hoeft niet altijd een maatschappelijke nood op te vullen; het kan ook voortvloeien uit dominante, persoonsgebonden wensen.

Het gemeenschappelijk doel bevat ook een aantal basiskeuzes (de te gebruiken technologie, de specifieke kenmerken van de producten/dienstverlening). De strategie van de organisatie omvat deze basiskeuzes.


Doelen en het gemeenschappelijk doel zijn zeer belangrijk voor wat betreft het plannen en controleren binnen het management van een organisatie.

Lees meer...

Een organisatie … een groep van mensen

Organisaties bestuderen impliceert in essentie menselijk gedrag bestuderen.

Organizational behaviour (OB) brengt verschillende gespecialiseerde vakgebieden (psychologie – sociologie – antropologie) samen om het menselijke gedrag in een organisatie te bestuderen.

Aangezien een organisatie veel, verschillende mensen bevat, spreken we van een heterogene groep van medewerkers of organisatieleden. We kunnen deze organisatieleden sorteren op basis van de…

  • functie
    • eigenaars (diegenen die hun geld ter beschikking stellen van de organisatie)
    • managers (diegenen die de organisatie besturen en beheren)
    • arbeiders en bedienden (diegenen die de taken realiseren)
  • hiërarchische verantwoordelijkheden en bevoegdheden
    • leidinggevenden (diegenen die beleidsbevoegdheden en verantwoordelijkheden dragen)
    • niet-leidinggevenden (diegenen die de uitgeoefende bevoegdheden en verantwoordelijkheden ondergaan)
  • vakkennis of expertise
    • ontwerpers of designers
    • verkopers
    • boekhouders
    • technische specialisten
    • juridische specialisten
  • productbetrokkenheid
    • alle organisatieleden betrokken bij een bepaald product
  • regiobetrokkenheid
    • alle organisatieleden actief in een bepaalde regio

Deze heterogeniteit impliceert een verschillende kijk op waarden en normen

  • gevolgen voor de identificatie van het gemeenschappelijke doel (niet evident om iedereen verzoenbaar te maken met een bepaald doel)
  • gevolgen voor de structuur van de organisatie (niet evident om de organisatieleden onder te brengen in 1 geheel)

Waarden en normen

  • organisatieleden brengen hun groeps-en persoonsgebonden waarden en normen binnen in de organisatie (bepaalt het denken en handelen van de organisatie)
  • er bestaan ook gemeenschappelijk gedragen waarden en normen= organisatiecultuur
    • normatieve waardeoordelen over gedrag
    • symbolen (kleding, logo’s,…)
    • rituelen (manier van elkaar aanspreken, manier om met klanten om te gaan,…)
    • mythes (heroïsche voorbeeldverhalen van de doortastende bedrijfsleider in vroegere crisissituaties,…)
    • praktijken (werkvoorschriften, afspraken,…)

Lees meer...

Een algemene definitie … wat is een organisatie?

Organisatie =

  • Groep van mensen
  • Opgebouwd rond 1 of meerdere gemeenschappelijke doelen
  • Bewust gecoördineerde eenheid en bevat op deze wijze een doelgerichte structuur

Deze kenmerken kunnen variëren in de loop van de tijd. Deze variatie is het resultaat van externe en interne invloeden.

Lees meer...

Hoofdstuk 19: Modellen voor succes en faling (p459)

Methode van Altman:

Z = 1,2.X1 + 1,4.X2 + 3,3.X3 + 0,6.X4 + 1,0.X5

X1= Werkkapitaal / Totaal actief

X2= Reserves / Totaal actief

X3= Winst voor interest en belasting / Totaal actief

X4= Eigen vermogen / Totale schulden

X5= Verkopen / Totaal actief

Grenswaarde = 3 ð > 3 : gezond

ð < 3 : ongezond

Lineaire modellen Ooghe-Verbaere 1982

Discriminantanalyse is de verzamelnaam voor een aantal empirische / statistische methoden die toelaten te bepalen welke financiële ratio’s verschillen bij failliete en lopende ondernemingen en dus beide groepen zo goed mogelijk van elkaar onderscheiden.

Univariate analyse: de ratio’s worden één voor één afzonderlijk beschouwd.

Multivariate analyse: de ratio’s worden simultaan en in samenhang gebruikt.

Multipele lineaire discriminantanalyse:

D = d0 + d1R1 + d2R2 + … + dmRm

waarbij D = discriminantscore tussen -¥ en +¥

R1…Rm = onafhankelijke variabelen of ratio’s van het discriminantmodel

d0 = constante term

d1…dm = lineaire discriminantcoëfficiënten

Uitgangspunten:

- Gebruiksvriendelijk

- Enkel publiek beschikbare informatie (Jaarrekening)

- Alle veriabelen berekenbaar op basis van 1 jaarrekening (dus geen 2 opeenvolgende)

Populatie:

- volledige jaarrekeningen

- 1977 en 1978

De falende steekproef bestaat uit 395 volledige jaarrekeningen van ondernemingen die in 77, 78 of 79 failliet verklaard zijn.

De lopende steekproef bestaat uit 753 volledige jaarrekeningen van ondernemingen die in 77, 78 en 79 niet falend waren.

Modellen:

- algemeen lineair model 1-3 jaar voor faling

- lineair model 1 jaar voor faling

- lineair model 2 jaar voor faling

- lineair model 3 jaar voor faling

* Beperkt tot 5 ratio’s

* Een hogere discriminantscore wijst in de modellen OV82 op een gunstiger financiële situatie.

Logitmodellen Ooghe-Joos-De Vos 1991

Multipele logistieke regressie:

Met L = logitscore tussen 0 en 1

V1 … Vm = onafhankelijke financiële variabelen van het logitmodel

b0 = constante term

b1 … bm = regressiecoëfficiënten

Variabelen:

- Ruim gamma aan ratio’s

- Robuuste maatstaven

- Accounting cosmetics zijn niet gebruikt

- Groepsbindingen

- Informatie i.v.m. de waarborgen die de onderneming ontvangt of geeft

Populatie:

- Volledige en verkorte jaarrekening

- Afgesloten tussen 1985-1990

- niet-financiële ondernemingen en met uitsluiting van openbare instellingen en ondernemingen onderworpen aan een buitenlandse wetgeving.

Schattingssteekproef: om model op te bouwen

Valideringssteekproef: om opgebouwde modellen te testen

Modellen:

1 jaar voor faling

1) Richting van de financiële hefboom = nettorendabiliteit van het totaal der activa voor belastingen – gemiddelde interestvoet van de schulden (indien >0, dan 1, anders 0)

2) Vervallen belastingschulden + vervallen schulden t.a.v. RSZ |9072|+|9076|

Indien >0, dan 1, anders 0

3 jaar voor faling

1) Aantal dagen tussen afsluiting en publicatie van de jaarrekening
2) Vervallen belastingschulden + vervallen schulden t.a.v. RSZ |9072|+|9076|

Indien >0, dan 1, anders 0

GRAYDON modellen

* Een hogere score wijst op een grotere kans op succes of een kleine kans op faling en dus een lager financieel risico.

Percentielen

Simpele-intuïtieve modellen 2005

Problemen bij andere (statistische) modellen (discriminantanalyse en logistieke regressie):

* Schatting coëfficiënten :

- Overfitting : het model wordt geoptimaliseerd in functie van een bepaalde steekproef

- Statistisch verband – geen inzicht in oorzaak/gevolg

- coëfficiënten hebben niet altijd het teken dat intuïtief verwacht wordt

* Keuze variabelen : gebeurt zelden op basis van een algemeen kader

  • Nieuw soort falingspredictiemodellen: de simpele-intuïtieve modellen

- Niet-statistische en uitgebalanceerde selectie van variabelen, gebaseerd op financiële expertise van falende en lopende ondernemingen.

- Coëfficiënten van de variabelen worden weggelaten.

- Verwachte tekens van de variabelen worden gebruikt om modelscore te verkrijgen.

- Ongewogen totaalscore zonder coëfficiënten.

  • herschalen door middel van een logittransformatie:

logit R

met logit R = logitwaarde van R

R = ratiowaarde in decimalen

  • totaalscore: het gewoon of ongewogen rekenkundig gemiddelde berekenen van de logits van de ratiowaarden

Met S = SIM-score tussen 0 en 1

Logit R = logitwaarde van R tussen 0 en 1

R = ratiowaarde in decimalen

n = aantal opgenomen ratio’s

Variabelen:

- 4 basisdimensies van de financiële gezondheid van een onderneming (liq.,solv.,rend.,TW)

- Model moest stabiel zijn in tijd en ruimte: er worden 8 ratio’s gebruikt

- Model moest makkelijk toepasbaar zijn in de praktijk

20 modellen samengesteld en getest è laagste gemiddelde fout

Populatie:

- Volledig en verkorte jaarrekening

- 1990-1999

- in alle sectoren

- Zuiver/onzuiver lopend/falend

- Schattingsproef: onzuiver falende en onzuiver lopende ondernemingen worden eruit verwijderd.

- Valideringssteekproef: zowel zuivere als onzuivere elementen

Falende ondernemingen : 1 en 3 jaar voor faling in 2 afzonderlijke steekproeven

Resultaat: 1 enkel model ð maar 1 score moet berekend worden

Integreert zowel kortetermijnmodel als middellangetermijnmodel

  • Nettorendabiliteit bedrijfsactiva voor belastingen
  • Nettorendabiliteit eigen vermogen na belastingen

1. Graad van zelffinanciering
2. Graad van financiële onafhankelijkheid
3. KT financiële schuldgraad
4. Dekking van het vreemd vermogen door de cashflo
5. Nettokasratio

De totaalscore (S) wordt FiTo®-score genoemd.

Hoe hoger de score, hoe sterker de financiële toestand van de onderneming.

Deze score geeft een algemeen beeld van de financiële toestand van de onderneming.

Gebruik van de modelle

 Classificatie-instrument:

bepalen van een relevante afkapgrens

  • berekende score afkapgrens: onderneming als lopend geclassificeerd
  • berekende score < afkapgrens: onderneming als falend geclassificeerd

Er kunnen fouten gemaakt worden:

type I - fout (kredietrisico): een falende onderneming wordt als lopend geclassificeerd

type II - fout (commercieel risico): een lopende onderneming wordt als falend geclassificeerd

Foutenpercentage: verhouding tussen het aantal foutief geclassificeerde ondernemingen en het totaal aantal binnen een bepaalde groep

Het type I – kredietrisico: het risico van wanbetaling bij een toegestaan krediet en de kost ervan is gelijk aan de variabele kost, verbonden met de kredietverlening.

Het type II – commercieel risco: het risico dat een commerciële transactie niet doorgaat en de oppurtiniteitskost ervan gelijk is aan de verloren contributie van deze niet-gerealiseerde transactie.

ð Naarmate de gekozen afkapgrens stijgt, daalt de type I – fout van het kredietrisico en stijgt de type II – fout van het commercieel risico.

Er kan per model een ‘optimale’ afkapgrens gedefinieerd worden, waarbij het ongewogen gemiddelde van beide types van fouten minimaal is.

Indien de gebruiker een verschillend gewicht toekent aan beide soorten fouten, kan een optimaal afkappunt bepaald worden op basis van een gewogen gemiddelde fout.

Er kan ook gebruik gemaakt worden van twee afkapgrenzen: een bovengrens in functie van het type I – kredietrisico en een ondergrens in functie van het type II – commercieel risico.

‚ Het ongewogen gemiddelde van de foutenpercentages kan worden gebruikt als een maatstaf voor de betrouwbaarheid van een model. Hoe lager het foutenpercentage, hoe hoger de performantie van een model.

ƒ Positioneringsinstrument:

Onderneming positioneren ten opzichte van andere lopende of falende ondernemingen.

ð De gebruiker moet beschikken over referentiewaarden in de lopende en in de falende groep, dit is een percentielschaal van de discriminantscores.

Positionering in de percentieltabellen geeft aan hoeveel procent van de falende of lopende ondernemingen een lagere en dus slechtere score heeft.

Besluit

- Probleem van stabiliteit in de tijd, bij toepassingen van de modellen op latere jaren. Mogelijke oplossingen: herrekening percentielen, herziening modellen.

- Falingsvoorspelling vertoont enigszins het karakter van een ‘self-fulfilling prophecy’: ondernemingen die slecht scoren, worden als financieel zwak bestempeld en zouden bij een veralgemeend gebruik van dergelijke modellen (sneller) kunnen falen omwille van hun slechte score, waardoor de type II – fout daalt.

- Predictie van succes of faling – niet absoluut

- Bij toepassing van de multipele methode wordt de informatie, vervat in diverse ratio’s, samengevat in één enkel cijfer, die een globale indicator is voor de totale financiële situatie van het onderzochte bedrijf

- Complementair aan een meer gedetailleerde klassieke financiële analyse. De modellen worden gebruikt voor een eerste ‘screening’ van de jaarrekeningen.

Scoringsmodel Argenti

Defecten

Autocratische CEO 8

Voorzitter RvB is CEO 4

Passieve bestuurders 2

Onevenw. samenst.RvB 2

Zwakke financ.directeur 2

Geen profess. managers 1

Geen budgetcontrole 3

Geen kasplanning 3

Geen kostprijssysteem 3

Slecht change mgt 15

Vergissingen

Abnormale hefboom 15

Over trading 15

Over-ambitieus project 15

Symptomen

Verslecht.financ.ratio’s 4

Creative accounting 4

Knelpunt-indicatoren 3

vermind.marktaandeel

vermind.productkwaliteit

slecht onderhouden burelen

Juridische problemen, 1

geruchten, ontslagen

0-4 1 Geen risico

5-9 2 Geen aanwijsbaar risico

10-18 3 Riskant

19-24 4 Falingsgevaar

25-34 5 Falingsrisico binnen5 j

35-100 6 Falingsdreiging

Slecht change management: onderneming is niet of zeer slecht in staat zich aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Credit Scoring

Een onderneming evalueren om te kijken of deze kredietwaardig is.

Wanneer? Zo vroeg mogelijk – nieuwe (en ook bestaande?) klanten

Hoe? Op basis van kwantitatieve en kwalitatieve informatie

Vb Rate A tot D

A : geen beperkingen : blue chips (ondernemingen waarvan aandelen risicoloos zijn), volledig verzekerd, strategisch risico

B : normaal : volledige leveringen binnen bepaalde kredietlimiet

C : risico : leveringen worden gestopt indien kredietlimiet bereikt of indien betalingstermijn overschreden

D : geen krediet

Kredietwaardigheid : 5 C’s

Character : terugbetalingsgedrag (bewust laattijdig betalen?), integriteit

Collateral : waarborgen (in welke mate zijn vaste activa al als onderpand gebruikt?)

Capital : financiële sterkte

Capacity : algemene kwaliteiten van de klant : management, producten, technologie, ....

Conditions : algemeen economisch klimaat

Scoring

- Score kopen

- Scoringssysteem kopen

- Zelf doen

Scoren doe je altijd!

Informatie

Publiek beschikbaar : jaarrekening (België) : ratio’s, falingspredictie, …..

Uit eigen organisatie : eigen rapport kredietmanagement, verkoop,…

Aangekochte informatie van gespecialiseerde organisaties (Graydon, Dun & Bradstreet, …)

Kredietrisico kwantificeren

vb : risicoklant

Extra omzet : 1000

contributiemarge 20 % (marginaal !)

p (niet-betaling) = 10 %

==> marge = 100 (1000x10%)

betaalt na 180 dagen - vereist rend. 12 %

==> kost = 60

==> Marginaal resultaat : 40

Kredietlimiet gebaseerd op:

commerciële beschrijving + motivering

Financiële evaluatie

Hoogte risico bepaalt beslissingsniveau

formaliseren in document

Financiele analyse:

EV - immat.VA

Provisies = SLT

SLT binnen groep = EV ?

Berekening limiet:

Ons aandeel in hun totale aankopen * uitstaande leveranciers * sectorfactor (2 - 3.5) = basis

Correctie 1 : financ. Autonomie :

van + 100 % (>70%) tot - 50 % (<20%)

Correctie 2 : ROCE (Bedrijfsresultaat / Mat+immat.VA + NBK)

van + 100 % (> 20 %) tot - 50 % (< 5 %)

of tot 0 (ROCE <0)

Factoring

‘verkopen’ van facturen : meestal veilig, maar vrij duur en eventueel onaangenaam voor klanten

Kredietverzekering

Kan goede oplossing zijn

Dekt gedeelte van klanten – niet de echt exotische

Legt beperkingen op : kredietlimiet (is ineens ook een voordeel : de kredietverzekeraar doet dat voor u)

Lees meer...

Hoofdstuk 18: Definitie van ondernemingen in moeilijkheden en faillissementen (p445)

Falende onderneming: een onderneming die er niet in slaagt haar doelstellingen op continue wijze te realiseren.

Essentiële financiële voorwaarden voor het voortbestaan en dus de realisatie van de doelstellingen zijn een minimale rendabiliteit en een voldoende liquiditeit.

Een gerechtelijk akkoord: wordt aan een schuldenaar toegestaan indien hij tijdelijk zijn schulden niet kan voldoen of indien de continuïteit van zijn onderneming bedreigd wordt door moeilijkheden die kunnen leiden tot het ophouden van betalen.

Geen sprake van kwade trouw & rechtbank oordeelt continuïteit van onderneming kan worden gehandhaafd => voorlopige opschorting van betaling voor observatieperiode, wijst commissaris inzalke opschorting aan => schuldenaar stelt herstel- of betalingsplan op => instemming schuldeisers & goedkeuring rechtbank => schuldenaar voert plan met definitieve opschorting van betaling uit.

Een koopman die op duurzame wijze heeft opgehouden te betalen en wiesn krediet geschokt is, bevindt zich in staat van faillissement.

Lees meer...

Hoofdstuk 11: Interpretatie en beoordeling van financiële ratio’s (p281)

Goed/slecht-classificatie

Goede elementen: activa, eigen vermogen, opbrengsten

Slechte elementen: schulden, kosten

  • eenzijdige benadering omdat goede elementen en ratio’s niet maximaal en slechte elementen en ratio’s niet minimaal doch optimaal moeten zijn.
  • kan niet worden toegepast op ratio’s die goede elementen omvatten in teller én noemer.

Absolute maatstaven

Minimum- of maximumwaarden voor sommige ratio’s vooropstellen (bvb verhouding vreemd tot eigen vermogen max. 1 en current ratio max. 2)

  • geen theoretische verklaring of empirisch bewijs om het gebruik van dergelijke absolute maatstaven te rechtvaardigen.
  • Belgische ondernemingen houden zich niet aan bovenstaande ‘normen’.

Vergelijking in de tijd

Analyse van de tijdreeks van een ratio heeft tot doel de evolutie van deze ratio in het verleden vast te stellen en eventueel op basis van de historisch evolutie voorspellingen te maken voor de toekomst.

Descriptieve vergelijking: nagaan in welke richting de ratio evolueert

aa

Vergelijking tussen ondernemingen

De waarde voor een bepaalde ratio van een onderneming kan worden vergeleken met een gemiddelde waarde van een groep van vergelijkbare ondernemingen.

Criteria voor vergelijkbaarheid: grootte, geografisch gebied en sector.

  • deze criteria slechts beperkte invloed op financiële kengetallen.

Lees meer...
Abonneren op deze RSS feed

Advies nodig?

Vraag dan nu een gratis en vrijblijvende scan aan voor uw website.
Wij voeren een uitgebreide scan en stellen een SEO-rapport op met aanbevelingen
voor het verbeteren van de vindbaarheid en de conversie van uw website.

Scan aanvragen