Item gefilterd op datum: januari 2014

• Ontstaan in het begin van de 20^e eeuw
• Eerste heropleving in de jaren ‘50
• Tweede heropleving in de jaren ’80 tot heden

De pioniers hadden overwegend een technische (bepalend voor de typische kenmerken van dit managementperspectief) en in mindere mate ook een sociologische achtergrond.

• Taylor, Fayol
• Frank & Lilian Gilbreth
• Weber

Er worden 2 richtingen onderscheiden.

• Wetenschappelijk management(Taylor en de Gilbreth’s)
  • Concentreert zich op het management van productorganisaties en productieafdelingen
• Klassieke organisatietheorie(Fayol en Weber)
  • Spitst zich toe op alle soorten van organisaties en op de hele organisatie

Het metakarakter van de managementwetenschappen heeft tot gevolg dat haar inzichten, inclusief de hieraan gekoppelde modellen en theorieën, ontleend worden aan verschillende basiswetenschappen. Theorieën vertrekken vaak vanuit bepaalde aannames of uitgangspunten. We spreken over brillen waardoor de wetenschappers kijken naar de werkelijkheid of perspectieven die ze hanteren. Er bestaan meerdere alternatieve perspectieven omdat de managementwetenschappen een metakarakter heeft. Het is belangrijk om al deze perspectieven te kennen omdat…

• …ze andere inzichten aanreiken om naar de werkelijkheid te kijken.
• …ze andere adviezen suggereren voor het management van de organisatie.
• …het nodig is om voldoende kritisch te staan naar verstrekte adviezen.

Er zijn diverse pogingen om de bestaande perspectieven (= scholen, stromingen) te ordenen. (zie tabel 3.1 p.61)

We vinden een rode draad terug in deze verschillende ordeningen. We onderscheiden 4 hoofdstromingen.

• Het klassieke managementperspectief
• Het gedragsmatig managementperspectief (human relations)
• Het managementperspectief van de systeembenadering
• Het managementperspectief van de contingentiebenadering

Er zijn ook nog 3 additionele en/of meer specifieke managementperspectieven.

• Het kwantitatief managementperspectief
• De besluitvormingstheorie
• De stakeholdersbenadering

Elk perspectief wordt aan de hand van een vast aantal aandachtspunten beschreven.

• Een situering in de tijd, inclusief enkele pioniers
• De typische, algemene kenmerken
• Eventueel bijzondere aandachtspunten binnen management

Opmerkingen:

• We beperken ons in deze cursus tot de hoofdlijnen en basisinformatie.
• De hoofdlijnen en basisinformatie staat niet enkel in dit hoofdstuk, maar is verspreid in de hele cursus.
• We moeten voorzichtig zijn met de precieze afbakening van elk managementperspectief en met de toewijzing van pioniers of grondleggers. Dergelijke ordeningen zijn immers niet eenduidig.

Management kan geduid worden aan de hand van managementthema’s. Ze zijn in principe tijdloos, maar er bestaan er ook die meer tijdsgebonden en trendgevoelig zijn.

• Mondialisering/globalisering:
  • actief in diverse landen en/of regio’s
  • gaat over noord-zuid spanningen
  • gaat over eindig en kwetsbaar karakter van de natuur en het milieu

• Multiculturalisme:
  • zowel een toename binnen als buiten de organisatie
  • heeft betrekking op verschillen betreffende nationaliteit, etniciteit en religie
• Sociale of maatschappelijke verantwoordelijkheid (ethiek)
  • organisaties zijn er zich van bewust dat ze zowel een positieve als een negatieve invloed uitoefenen op de omgeving en handelen in functie hiervan
• Duurzaamheid
  • heeft betrekking op de lange termijn effecten, de overleving en de continuïteit van de organisatie
  • staat tegenover de korte termijn focus en directe resultaten
  • kent een sociaal maatschappelijke dimensie (dus verwant met sociale verantwoordelijkheid)
• E-bussiness
  • ICT-hype en de hiermee samenhangende ontwikkelingen hebben een ingrijpende impact op de wijze waarop organisaties hun activiteiten invullen
• Kwaliteit/kwaliteitszorg
  • Oorspronkelijk had het betrekking op de degelijke, technische kwaliteit van de producten/dienstverlening
  • Nu verruimd tot een degelijk, goed beheerd en transparant management van de organisatie
  • Heeft betrekking op elke activiteit en dus de integrale organisatie (=integrale kwaliteitszorg=IKZ)

Management wordt waargenomen door managers. Zij voeren in principe geen uitvoerende taken uit, maar de toewijzing van managementtaken kan ook niet eenduidig worden afgebakend. Een organisatie wordt geleid door verschillende soorten managers, gesorteerd op basis van een verschillende…

• …hiërarchische positie in de organisatie
  • topmanagers:
    • definiëren gemeenschappelijke doel en de direct hieraan gerelateerde doelstellingen en strategieën
    • centrale focus = de organisatie als geheel
  • middenmanagers:
    • sturen en coördineren het werk van lagere managers i.f.v. de richtlijnen getrokken door de topmanagers
    • centrale focus = een welbepaald onderdeel van de organisatie
  • lagere managers:
    • sturen en coördineren het werk van gewonen medewerkers (niet-managers)
    • centrale focus = welbepaald (sub)onderdeel van management
• …scopel variëteit in benodigde kennis en vaardigheden
  • specialistische managers:
    • zeer enge, gerichte focus en eerder diepe focus
    • vooral bij lagere managers, soms bij middenmanagers
  • generalistische managers:
    • brede focus
    • vooral bij topmanagers, soms bij middenmanagers

managementwetenschappen

Welke kennis en vaardigheden hebben managers nodig om de diverse functies en rollen op een succesvolle wijze te realiseren?

Specialistische of functionele managementdomeinen

Management is niet alleen de sturing van activiteiten, maar ook van de hierbij aangewende middelen (geld, grondstoffen, mensen, informatie, product/dienst). Rond deze middelen moet er dus gepland, georganiseerd, geleid en gecontroleerd worden. Hieruit ontstaan (specialistische of functionele) managementdomeinen.

Generalistische managementdomeinen

Management richt zich niet alleen op al deze middelen afzonderlijk, maar ook op de organisatie als geheel. Daarom zijn er 3 generalistische managementdomeinen die zorgen voor de integratie van het gemeenschappelijke doel en dus de lijm vormen tussen al de specialistische managementdomeinen.

• Strategisch management (SM)
• Organisatiemanagement (OM)
• Cultuurmanagement (CM)

Management thema’s

Een alternatieve opdeling en duiding van management kan aan de hand van management thema’s die de hiervoor genoemde managementdomeinen overschrijden/doorkruisen. (vb.: management van productinnovatie, kwaliteitszorg, klantgerichtheid, ethisch ondernemen, internationale groei,…)

Kennis, vaardigheden en vakgebieden

Op basis van het voorgaande kunnen we overgaan tot de identificatie van de kennis en vaardigheden. Hierbij wordt vooral gelet op algemene kennisdomeinen en minder op technische details. Binnen het management heerst er een zeer diffuus en heterogeen karakter van de kennis en vaardigheden (in tegenstelling tot de figuur).

De praktijkgerichte en wetenschappelijke dimensie van een vakgebied

Hoe ontstaan kennis en kunde van een vakgebied?

Elk vakgebied kent…

• …een praktijkgerichte dimensie: heeft betrekking op het geheel aan inzichten verkregen aan de hand van academisch, methodisch verantwoord en kritisch reflecterend onderzoek
• …een wetenschappelijke dimensie: heeft betrekking op pragmatische inzichten verkregen aan de hand van persoonlijke en professiegebonden ervaringen

Het verschil tussen beide dimensies is de gehanteerde methodiek om te komen tot inzichten. Maar ze vullen elkaar ook aan.

Basiswetenschappen en metawetenschappen

Managementwetenschappen zijn metawetenschappen omwille van het leengedrag (= management ontleent kennis van andere vakgebieden → managementwetenschappen ontleent wetenschappelijke inzichten aan andere wetenschappen). Die andere wetenschappen zijn dan basiswetenschappen.

De metawetenschap houdt 4 risico’s in:

• Managementwetenschappen hebben een onduidelijk of zelfs ontbrekend profiel.
• Het ontleent soms fragmentair en onvolledig waardoor de conclusies hun wetenschappelijke context verliezen en er holle normatieve receptenboeken ontstaan.
• Maar managementwetenschappen worden toch opgeëist door bepaalde basiswetenschappen. Dit leidt tot een verenging/verarming van het veel ruimere vakgebied en het is ook niet correct aangezien managementwetenschappen geen onderdeel zijn van basiswetenschappen.
• De vakliteratuur van de managementwetenschappen zit verspreid over diverse wetenschappelijke disciplines.

Diverse handboeken gebruiken ook de term ‘organisational behaviour’ i.p.v. managementwetenschappen of management.

Managementfuncties (Henri Fayol 1949): oorspronkelijk waren er 5, maar deze werden gereduceerd tot 4:

• plannen (het formuleren van doelen en het ontwikkelen van acties of strategieën om deze doelstellingen te realiseren)
• organiseren (het identificeren van de taken die moeten worden uitgevoerd om de doelstellingen en strategieën te realiseren, de toewijzing van deze taken aan organisatieleden,…)
• leiding geven (het selectedren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van organisatieleden of medewerkers i.f.v. de vooropgestelde plannen en het organisatieontwerp)
• controleren (het vaststellen van de daadwerkelijk gerealiseerde prestaties van de organisatie, het evalueren van deze prestaties door ze te vergelijken met de vooropgestelde plannen en doelen en zo nodig correcties aanbrengen)

Managementproces = een integraal proces van de managementactiviteiten

het managementproces

10 managementrollen vervat in 3 groepen (Mintzberg):

• Intermenselijke rollen hebben te maken met…
  • …leiding geven (leader)
  • …de symbolische vertegenwoordiging van de organisatie naar de andere organisatieleden of naar derden (figurehead/boegbeeld)
  • …de persoonlijke contacten binnen en buiten de organisatie (liaison/verbindingsman)
• Informatieve rollen hebben te maken met…
  • …het ontvangen of verzamelen van allerhande informatie (monitor)
  • …het intern verder verspreiden van deze informatie aan de andere organisatieleden (disseminator)
  • …het verstrekken van informatie over de organisatie aan derden of niet-organisatieleden (spokesman/woordvoerder)
• Beslissingsrollen hebben te maken met…
  • …het detecteren van opportuniteiten of het nemen van initiatieven (entrepreneur)
  • …het in functie hiervan toekennen en verdelen van middelen (resource allocator)
  • …het hierbij oplossen van problemen (disturbance handler)
  • …het overleg plegen met zowel andere organisatieleden als derden (negotiator)

Als het management slaagt in het realiseren van doelmatigheid en efficiëntie, dan is dit management functioneel (↔ disfunctioneel)

Effectiviteit en efficiëntie kunnen op verschillende niveau’s worden toegepast.

Effectiviteit =

• mate waarin de organisatie haar vooropgestelde doelen daadwerkelijk realiseert
• doelmatigheid van de geleverde activiteiten of dus de prestaties van alle medewerkers (volgens Drucker is dit “de goede dingen doen”)
• het kiezen van de juiste of gepaste doelen

Efficiëntie =

• mate waarin de organisatie bij de realisatie van haar doelen zuinig omspringt met de beschikbare middelen
• de verhouding tussen de input (de kosten van de aangewende middelen) en de output (de opbrengsten via de resultaten)
• volgens Drucker is “de dingen goed doen” = minimale input, maximale output (zuinigheid)

De theorie is eenvoudig, maar de toepassing van deze begrippen is minder eenvoudig. (Wat is immers zuinig? Wanneer zijn de kosten minimaal en de opbrengsten maximaal?...)

Management = het proces waarbij de inspanningen van de organisatieleden gecoördineerd en gestuurd worden in de richting van de realisatie van het gemeenschappelijk doel. Deze sturing heeft betrekking op…

• …de inspanningen in de betekenis van activiteiten
• …de hierbij aangewende middelen (geld, goederen, machines, gronden,…)

Twee centrale begrippen bij management:

• effectiviteit = heeft betrekking op de daadwerkelijke realisatie van de doelen van de organisatie = doelmatigheid
• efficiëntie = heeft betrekking op het zuinig beheer van de hierbij aangewende middelen

Het management of de sturing van organisaties impliceert het vervullen van diverse taken die vervat zitten in zogenaamde functies en rollen.

Deze functies hebben betrekking op het…

• …plannen
• …organiseren
• …leiden
• …controleren van de organisatie

De rollen (volgens Mintzberg) hebben betrekking op…

• …de intermenselijke rollen
• …de informatieve rollen
• …de beslissingsrollen

Om deze functies en rollen te vervullen moeten managers beschikken over kennis en vaardigheden = managementwetenschappen

• zeer breed en divers vakgebied
• polyvalent profiel van de (kandidaat)manager
• metawetenschap die haar inzichten ontleent aan andere basiswetenschappen

Er zijn verschillende soorten managers. (2.5)

Binnen het hedendaags management zijn er een aantal actuele onderwerpen en trends. (2.6)

Er bestaan verschillende soorten organisaties die we kunnen sorteren op basis van…

• …de (economische) activiteit
  • productorganisaties = leggen zich toe op het vervaardigen van (materiële) producten
  • dienstverlenende organisaties = leggen zich toe op het verstrekken van (immateriële) diensten
• …de plaats in de supply chain (= een aaneengeschakelde groep van organisaties die alle opeenvolgende (economische) activiteiten realiseren die nodig zijn om een welbepaald product/dienstverlening te verstrekken aan de klant)
  • toeleveranciers van grondstoffen en halffabrikaten
  • producenten of vormgevers van de dienstverlening
  • groothandelaars
  • kleinhandelaars
• …de identiteit van de eigenaar of de kapitaalverstrekker
  • private organisaties = gefinancierd door individuen en/of andere organisaties en worden daardoor ook eigenaar
  • publieke organisaties = gefinancierd door overheidsinstanties waardoor de (hele) maatschappij of samenleving onder die overheidsinstantie eigenaar wordt
• …het ultieme doel of objectief
  • profit organisaties = doel om winst te maken en dit ten voordele van de eigenaars
  • non-profit of not-for-profit organisaties = doel om een maatschappelijk doel te realiseren of om een particuliere behoefte te bevredigen
• …het juridisch statuut (= de wetgeving bepaalt welke mogelijkheden en zo ook welke types van organisaties er bestaan)
  • Naamloze vennootschappen (NV’s)
  • Verenigingen onder firma (VOF’s)
  • Verenigingen zonder winstoogmerk (v.z.w.’s)

Naast de hiervoor opgesomde inhoudelijke aandachtspunten kan er ook gekeken worden naar het karakter van de externe omgeving. Dit wordt getypeerd door een aantal dimensies.

De mate van stabiliteit ↔ dynamiek

Stabiele omgeving

• er doen zich geen of slechts een beperkt aantal veranderingen voor
• het tijdsinterval tussen de opeenvolgende veranderingen is groot

Dynamische omgeving

• er doen zich een groot aantal veranderingen voor
• het tijdsinterval tussen de opeenvolgende veranderingen is klein

De norm voor beperkt/veel of kort/lang is geen absoluut maar een relatief gegeven (een jaar is niet per definitie lang en een half jaar kort). Dit relatieve karakter maakt het niet eenvoudig om te oordelen over deze dimensie.

De mate van zekerheid ↔ onzekerheid

Zekere omgeving = de omgeving en de veranderingen in deze omgeving zijn volledig of grotendeels voorspelbaar

Onzekere omgeving = de omgeving en de veranderingen in deze omgeving zijn niet of zeer beperkt voorspelbaar

Er heerst opnieuw een relatief karakter dat de evaluatie van deze dimensie bemoeilijkt.

De mate van eenvoudigheid ↔ complexiteit

Eenvoudige omgeving = het in kaart brengen van deze omgeving vereist slechts een beperkte en gemakkelijk beheersbare hoeveelheid kennis

Complexe omgeving = het in kaart brengen van deze omgeving vereist omvangrijke en daardoor moeilijk te beheersen hoeveelheid kennis

Er heerst opnieuw een relatief karakter dat de evaluatie van deze dimensie bemoeilijkt.