Item gefilterd op datum: januari 2014

Functie-rolgebonden aandachtspunten

• Plannen
  • Veel aandacht voor het voorbereidende werk van de planning
• Organiseren
  • Veel aandacht voor de wijze waarop de contingentiefactoren de structuur van de organisatie beïnvloeden
• Leiding geven
  • Aandacht voor de wijze waarop situaties de keuze van leiderschapsstijlen beïnvloeden (een andere situatie vereist een andere leiderschapsstijl)

Andere aandachtspunten

• Effectiviteit
  • De doelmatigheid en efficiëntie van een organisatie hangt af van de afstemming tussen de gemaakte managementkeuzes en de typische kenmerken van de externe omgeving en de organisatie
    • Bij een fit is er sprake van effectiviteit
    • Bij een mis fit is er sprake van ineffectiviteit
• De omgeving van organisaties
  • Het bestuderen van de externe omgeving en van de kenmerken van de organisatie is belangrijk om de juiste keuzes te kunnen maken betreffende het management van organisaties

De contingentiebenadering is een variante van of ontwikkeling binnen het systeemdenken. Het management van organisaties is dus situationeel of situatieafhankelijk. Het gevolg hiervan is dat er geen simplistische of universele managementregels bestaan.

Er werden verschillende contingentiefactoren geïdentificeerd. Dit is een kenmerk van de organisatie en/of haar omgeving die een invloed heeft op de wijze waarop organisaties worden gemanaged.

Functie-rolgebonden aandachtspunten

• Plannen
  • Veel aandacht voor het voorbereidende werk van de planning
  • De plannen sluiten expliciet aan bij de kenmerken van de (deel)omgevingen van organisaties
• Organiseren
  • Elk subsysteem heeft zijn eigen leefwereld en dit heeft gevolgen voor de vormgeving van de interne structuur
  • Veel aandacht voor coördinatie en controlesystemen en de hieraan gekoppelde informatiesystemen
• Controleren
  • Controle via feedforward en feedback informatiesystemen

Andere aandachtspunten

• Effectiviteit en efficiëntie
  • De doelmatigheid en efficiëntie van een organisatie hangt niet enkel af van de doelmatigheid en efficiëntie van elk subsysteem, maar vooral van de interactie en coördinatie tussen de subsystemen i.f.v. het geheel
• De omgeving van organisaties
  • Het bestuderen van de externe omgeving is niet enkel belangrijk i.f.v. de planning, maar ook i.f.v. het organiseren en het controleren

De systeembenadering integreert het klassieke en het gedragsmatige managementperspectief.

De systeembenadering beschouwt de organisaties als systemen =

• Een verzameling van onderling verbonden en van elkaar afhankelijke onderdelen
• Subsystemen die samen één, samenhangend geheel of de organisatie vormen

Een subsysteem kan de gedaante aannemen van een…

• …bepaald proces (communicatieproces betreffende productvernieuwing)
• …organisatiestructureel onderdeel (een bepaalde dienst, afdeling of team)
• …bepaald activiteitsdomein (de aankoop, de productie, het HRM,…)

In de vakliteratuur worden er diverse suggesties gemaakt tot de identificatie van subsystemen binnen organisaties.

Systemen en subsystemen opereren in de omgeving.

• Gesloten systeem = vertoont geen wisselwerking met externe omgeving
• Open systeem = systeem dat in een dynamische, intense wisselwerking staat met haar omgeving

Een zekere wisselwerking of interactie creëert een hele set van nieuwe managementbegrippen.

• Synergie = effect van het geheel of alle subsystemen tezamen is groter dan dat van de subsystemen afzonderlijk
• Grenzen of boundaries = elk systeem en subsysteem kent grenzen waardoor het zich afscheidt/onderscheidt van de omgeving
• Stromen of flows = doorheen systemen en subsystemen vloeien er stromen van informatie, goederen en middelen
• Feedforward en feedback
  • Feedforward = informatiestromen kunnen voorafgaandelijk aan acties worden overgemaakt aan andere systemen, subsystemen en de omgeving
  • Feedback = informatiestromen kunnen ook terugkomen nadat de acties zijn uitgevoerd

• Ontstaan in het begin van de jaren ‘50
• Tot op de dag van vandaag diverse aanhangers

Pioniers worden bij dit perspectief minder expliciet aangehaald. De stichters zijn vooral beoefenaars van de natuurwetenschappen (volgens Mullins). Een bijzondere variant van de systeembenadering is de sociotechnische benadering.

Functie-rolgebonden aandachtspunten:

• Plannen
  • Invloed vanwege het complexe mensbeeld op de formuleringen van doelen
• Organiseren
  • Informele organisatiestructuur
  • Belang van groepen (werkeenheden) en de groepsdynamiek binnen de organisatie
• Leiding geven
  • Een werknemergerichte leiderschapsstijl is de meest efficiënte en effectieve leiderschapsstijl
  • Inspraak of participatie vanwege medewerkers
  • Motivatie van medewerkers is een belangrijk aandachtspunt voor leiders
• Controleren
  • Invloed vanwege het complexe mensbeeld op gehanteerde controlesystemen

Ze benaderen het management op een uitgesproken mensgerichte kijk.

• Organisaties managen ≠ programmeren van een immense machine of computer
• De mens is een te complex, te uniek, te grillig en te onvoorspelbaar wezen
• Ze beïnvloeden elkaar waardoor hun gedrag nog complexer wordt

Er ontstaat een complex mensbeeld.

• De mens heeft een zachte zijde of heeft irrationele logica
• Door de wil en de keuzevrijheid wordt de complexiteit nog groter
• Mensen hebben gedragspreferenties; ze hebben andere waarden, normen,…

Dit beeld heeft belangrijke implicaties voor het aansturen van mensen. Het management vereist hier een veel minder normatief of voorschrijvend karakter.

Mayo deed onderzoek in de jaren ’20 in de Hawthorne fabrieken. Hij stelde vast dat tevreden medewerkers betere prestaties leveren en die tevredenheid heeft te maken met de aanwezigheid van goede intermenselijke verhoudingen.

Follet onderzocht de invloed van het lidmaatschap van groepen op het gedrag van mensen. Het in kaart brengen van (informele) groepsnetwerken binnen de organisatie zou belangrijker zijn om het gedrag van de medewerkers te begrijpen en te sturen.

Maslow, Herzberg en McGregor zochten naar onderliggende motivators van het menselijke gedrag.

• Ontstaan midden jaren ‘30
• Hoogtepunt in de jaren ’50 en ‘60
• Vandaag nog steeds populair

De pioniers hadden een overwegend sociologische en/of psychologische achtergrond.

• Mayo
• Follett
• Maslow
• Herzberg
• McGregor

Functie-rolgebonden aandachtspunten:

• Plannen
  • Duidelijke omschrijving maken van de doelen van de organisatie
  • De efficiëntie is het ultieme doel van elke organisatie

• Organiseren
  • Formele organisatiestructuur
  • Verdoorgedreven taakspecialisatie
  • Coördinatie via regels en directe supervisie
  • De bureaucratische organisatiestructuur is de meest efficiënte structuur
• Leiding geven
  • Een eenduidige, autoritaire leiderschapsstijl is de meest efficiënte en effectieve leiderschapsstijl
  • Geen/zeer weinig inspraak of participatie
• Controleren
  • Radicale en vrij strikte controles
  • Controles met een uitgesproken mechanistisch karakter

Andere aandachtspunten

• Belangenconflicten en sociale harmonie
  • Moet gezien worden in het licht van de toenmalige sociale strijd tussen werknemers en werkgevers, waarbij ideeën van klassentegenstellingen primeerden
  • Blijkt uit het feit dat het loon van de arbeiders diende gebaseerd te worden op de geleverde prestaties en de intentie om de fysieke last weg te nemen
• Het fordisme
  • De concrete toepassing van de Tayloristische principes in massa-assemblagelijnen en het lopende band principe
  • Poging om de aspiratie naar sociale harmonie tussen arbeidersklassen en ondernemers concreet vorm te geven

Ze benaderen het management op een erg mechanistische wijze.

• Organisaties managen = programmeren van een immense machine of computer
• De programmatuur is het geheel aan formele regels en procedures
• Het management van organisaties lijkt hierdoor relatief eenvoudig

Er ontstaat een mens-machinebeeld.

• De mens is een zeer rationeel wezen.
• Mensen hebben allemaal dezelfde eigenbelangen of streefdoelen. Ze hebben dus geen eigenbelang, maar eerder een universeel belang

Dit beeld heeft belangrijke implicaties voor het aansturen van mensen. Het vereist namelijk recepturen of voorschriften waardoor het management een sterk normatief of voorschrijvend karakter krijgt. Er wordt onderzoek verricht naar de beste receptuur d.m.v. bewegingstudies of ‘time and motion studies’ (= filmopnames maken van werkende arbeiders).

Taylor formuleerde een aantal principes of basisreceptuur. (zie p.66) Ook Fayol formuleerde er 1, maar deze was minder productieachtig en toonde meer een algemeen karakter. Opmerkelijk is dat we in beide recepturen de functies van het management herkennen. Weber spitste zich toe op grote bedrijven en overheidsorganisaties. Zijn richtlijnen en principes hadden een bureaucratische organisatievorm