Item gefilterd op datum: januari 2014

Besluitvormingsprocessen monden uit in plannen. Het onderscheid tussen de verschillende soorten van plannen wordt vaak teruggebracht tot verschillende kenmerken of criteria. We kunnen een onderscheid maken…

• …op basis van het functionele vakgebied tussen…
  • …aankoopplannen
  • …productieplannen
  • …marketing-en verkoopplannen
  • …serviceplannen
  • …R&D plannen
  • …HRM plannen
  • …
• …aan de hand van de kenmerken “deel van de organisatie waarop het plan betrekking heeft”
  • corporate plannen (integrale organisatie)
  • divisionele plannen (bedrijfseenheden, divisies)
  • afdelingsplannen (afdelingen, diensten)
  • productplannen, marktplannen,… (producten, klanten, regio,…)
  • projectplannen (projecten)
  • …
• …op basis van een gecombineerd pakket van verschillende kenmerken
  • strategische plannen
  • tactische plannen
  • operationele plannen

besluitvormingsproces = de hiervoor opgesomde activiteiten samenbundelen die leiden tot een proces waarin de organisatie diverse keuzes en beslissingen maakt

Er zijn verschillende soorten van besluitvormingsprocessen.

• Rationeel besluitvormingsproces (rationeel managementperspectief)
• Gedragsmatig of organisch besluitvormingsproces (gedragsmatig managementperspectief)

Soms worden er andere benaderingen gebruikt in de vakliteratuur.

• Rationele besluitvormingsproces
  • = mechanistisch besluitvormingsproces
  • = wetenschappelijk besluitvormingsproces
• Gedragsmatige/organische besluitvormingsproces
  • = Carnegie besluitvormingsproces
  • = incrementele besluitvormingsproces
  • = vuilbakmodel of garbage-can-model

Men kan naast het gehanteerde managementperspectief ook een opdeling maken op basis van de vertrouwdheid met het probleem/kans en de aanwezigheid van informatie.

• Zekere, routinematige en voorgeprogrammeerde besluitvormingsprocessen
• Onzekere, niet-voorgeprogrammeerde besluitvormingsprocessen

Zie voorbeeld p.143!

Plannen leggen zich niet alleen toe op het formuleren van doelstellingen, maar ook op het ontwikkelen van acties of strategieën om deze doelstellingen te realiseren. Daar draait de HOE-vraag om. Ze verwijst naar…

• …wijzen waarop middelen kunnen worden verworven, samengebracht, ontwikkeld, ingezet en aangewend om de doelen te realiseren
• …wijzen waarop de kenmerken van de organisatie en de omgeving kunnen worden veranderd, gemanipuleerd en bijgestuurd

Vooral het rationele managementperspectief hecht belang aan het selecteren van goede acties/strategieën.

Welke soorten van acties kunnen organisaties identificeren?

Deze soorten hangen samen met het karakter van de ingezette middelen, organisatie- en omgevingskenmerken. We kunnen ze herleiden tot de soorten van managementdomeinen. Er zijn dus ontzettend veel soort van acties.

Zie voorbeeld p.133!

Hoe formuleren organisaties deze acties/strategieën?

Hier verwijzen we naar specifieke methoden en technieken. We treffen weinig algemene instrumenten aan en zeer veel specifieke suggesties. We sommen enkele algemene instrumenten op.

• De identificatie van acties of strategieën aan de hand van creatieve brainstorm sessies Zie 4.2.2

• De identificatie en evaluatie van acties of strategieën aan de hand van participatief managementZie 4.2.2

• De evaluatie van acties of strategieën aan de hand van welbepaalde criteria

Dit kan worden geëvalueerd aan de hand van de SMART-criteria. Maar ook kan men ten aanzien van elkaar de acties/strategieën worden afgewogen aan de hand van snelheid waarmee ze het probleem oplossen, de prijs en de moeilijkheidsgraad. De organisatie wijst dan per criteria een score toe al dan niet met gewichten.

Criteria worden sterk geprefereerd door het klassieke, rationele managementperspectief.

• De identificatie en evaluatie van acties of strategieën aan de hand van theorieën en/of modellen

Binnen de verschillende managementdisciplines bestaan er diverse theorieën en/of modellen die inspiratie geven voor de identificatie van acties om een doel te realiseren. Een theorie/model bundelt vakkennis in een overzichtelijk, te beheersen geheel.

Het subjectieve en onbewuste karakter van gekozen acties en strategieën

Het identificeren van acties/strategieën is onderhevig aan subjectieve perceptievorming. Dit maakt de formulering, evaluatie en selectie van acties/strategieën vooral complex en weinig eenduidig. Het gedragsmatig managementperspectief besteedt veel aandacht aan de perceptievorming (↔ rationele benadering).

Er is ook een onbewust karakter naast het subjectieve karakter. Acties/strategieën zijn niet altijd het resultaat van bewuste keuzes.

De WAT-vraag is de formulering van concrete voornemens, intenties, objectieven of (streef)doelen binnen plannen.

Er bestaan diverse soorten van doelen.

• Qua tijdsdimensie
• Qua voorwerp (met betrekking op alle kenmerken van de organisatie, managementdomeinen en die van de externe omgeving)
• Qua formulering en aandachtspunten (met betrekking op specifiek te realiseren zaken of op algemene, vaag omschreven zaken)
• Qua schaal (met betrekking op de integrale organisatie of op doelen en subdelen ervan)

Vooral het klassieke, rationele managementperspectief hecht belang aan het formuleren van richtlijnen voor goede doelen. Om deze doelen te formuleren, maakt men gebruik van specifieke methoden en technieken. Dit zijn zeer algemene instrumenten en dus gaat het eerder om criteria.

• De identificatie van doelen op basis van de situatie-analyse en de hierbij gevonden problemen

De doelstelling is gericht op het indijken, verhelpen en remediëren van het probleem. Doelen kunnen worden gekoppeld aan de in de situatie-analyse geïdentificeerde problemen. Maar ze kunnen evengoed gekoppeld zijn aan kansen. Het probleem moet op een heldere en eenduidige wijze worden omschreven. Omdat dit zo complex is en verweven met andere problemen, is dit niet gemakkelijk.

• De identificatie van doelen op basis van de situatie-analyse en de hierbij gevonden

Dit is een methode om op een eerder creatieve wijze te komen tot de formulering van originele, unieke en niet-alledaagse doelen. De organisatieleden komen samen in kleine groepjes om op een zeer vrije, ongebonden wijze de doelen te bepalen. De nadruk ligt op het formuleren van zoveel mogelijk doelen nagezien de evaluatie hiervan. Men wordt gestimuleerd om verder te bouwen op mekaars idee en zich te wagen op nieuwe, onverwacht en ongewone denkpistes.

• De identificatie van doelen aan de hand van participatief management

Hier worden diverse organisatieleden bij betrokken. Dit stimuleert…

• …de daadwerkelijke betrokkenheid van de leden
• …het verantwoordelijkheidsgevoel van de leden
• …de creativiteit van het doelformuleringsproces

Die betrokkenheid/participatie kan verschillende graden van intensiteit vertonen.

• De identificatie van doelen aan de hand van de SMART criteria

Het SMART criteria wordt gebruikt om de geformuleerde doelen kwaliteitsvol, nuttig en werkbaar te maken.

• Specifiek: bij de formulering wordt gebruik gemaakt van concrete en nauwgezet omschreven begrippen
• Meetbaar: er worden (gekwantificeerde) normen of streefwaardes vooropgesteld zodat het doel meetbaar wordt
• Aanvaardbaar: het doel mag niet strijdig zijn met interne en externe reglementen, voorschriften of ethische principes (soms moet het ook aanvaardbaar zijn voor de belangrijkste interne/externe stakeholders)
• Realiseerbaar: de organisatie moet over de juiste en/of voldoende middelen beschikken om het doel te realiseren (doel moet dus realistisch en haalbaar zijn)
• Tijdsgebonden: het doel moet een concrete melding maken van het tijdstip waarop het doel zal of moet gerealiseerd worden

• De identificatie van doelen en het Management by Objectives principe (MBO)

Het MBO-principe verwijst naar een welbepaalde stijl van management.

Start vanuit de formulering van overkoepelende organisatiedoelen

Doelen worden doorvertaald in persoons- of functiegebonden doelen

Uitwerking van prestatieverbeteringsplannen

Ontwerpen van de nodige controle-systemen

Koppelen van het beloningsbeleid, het opleidingsbeleid en het loopbaanbeleid aan het integrale MBO-systeem

Voordelen MBO:

• Eenduidige, consistente en goed beheersbare controle over de integrale organisatie
• De realisatie van het gemeenschappelijke doel

Nadelen MBO:

• MBO lijkt eenvoudig, maar is in de praktijk vaak een complex, onoverzichtelijke en bureaucratisch meet- en regelsysteem
• Vrij simplistische invulling van het begrip management (management = halen van doelen)
• Weinig oog voor complexe en ingewikkelde doelrealisaties en voor eventuele doelconflicten

Het gedachtegoed van MBO is sterk gekoppeld aan het klassieke, rationele managementperspectief.

Het subjectieve en onbewuste karakter van nagestreefde doelen

Het formuleren van doelen is onderhevig aan subjectieve perceptievorming. Dit maakt de formulering complex en weinig eenduidig.

Vooral de aanhangers van het gedragsmatig managementperspectief besteden veel aandacht aan perceptievorming (↔ klassieke, rationele benadering)

De formulering heeft ook een onbewust karakter. Doelen zijn niet altijd het resultaat van bewuste afwegingen en keuzes. Om deze onbewuste doelen te formuleren kan er gezocht worden naar een historische rode draad doorheen de vertoonde acties/beslissingen van een organisatie.

De aanhangers van het klassieke, rationele managementperspectief houden geen rekening met het bestaan van onbewuste doelen.

Dit impliceert 2 activiteiten betreffende de toestand van de organisatie en haar omgeving:

• informatie verzamelen
• vervolgens informatie interpreteren of er een betekenis aan toewijzen

Betekenisloze informatie leidt slechts tot stockage of archivering.

Betekenisvolle informatie leidt tot de nodige reacties en dus tot planning.

De situatie-analyse is volgens het rationele, normatieve managementperspectief vrij eenduidig. Het gedragsmatig managementperspectief erkent de verscheidenheid aan mensen en dus ook aan interpretatiemogelijkheden.

Informatie verzamelen

Welke soort van informatie kunnen organisaties verzamelen? (zie ook hfdst.1)

• Volgens tijdsdimensieheeft het soort van informatie betrekking op informatie over…
  • …het heden
  • …de (vermeende) toekomst
• Volgens het voorwerpkan de informatie betrekking hebben op de…
  • …organisatie zelf
  • …externe omgeving

Hoe doen ze dit? Welke technieken en methoden worden gehanteerd?

Het aanbod is zeer groot en divers.

• Vragenlijsten (enquêtes)

Dit bestaat uit open en gesloten vragen.

De kwaliteit van de verkregen informatie wordt bepaald door…

• …de aard van de vraagstelling
• ….het profiel van de respondenten
• …de (statistische) verwerking van de resultaten

In de vakliteratuur wordt dit o.a. bepaald door de…

• …validiteit (meten we via deze vragen wel de dingen die we denken te meten?)
• …betrouwbaarheid (=stabiliteit van de informatie)

• Interviews
  • gestructureerd interview
    • zich baseren op een te overlopen vragenlijst
    • half gestructureerd interview
      • zich baseren op een checklist met de voornaamste aandachtspunten
      • open interview
        • gesprek wordt gedomineerd door de informatieverstrekker i.p.v. de informatieverzamelaar

Er kan individueel of in groep geïnterviewd worden, alsook face-to-face of persoonlijk.

De kwaliteit van de verkregen informatie wordt bepaald door…

• …de wijze waarop de interviews vorm krijgen

• (Partcipatieve) observatie

≠ informatie verkrijgen via vraag-antwoord

= informatie verkrijgen door een bepaald fenomeen/verschijnsel gade te slaan, te beschrijven, te analyseren en te interpreteren

• op afstand
  • informatieverzamelaar neemt niet deel aan het te observeren fenomeen
  • participatief
    • informatieverzamelaar neemt deel aan het fenomeen en is dus een onderdeel van het te beschrijven, te interpreteren verschijnsel

Observaties kunnen met of zonder manipulatie van de informatieverzamelaar gebeuren. Als er manipulatie is, spreken we van een soort experimentele labotoestand.

De kwaliteit van de verkregen informatie wordt bepaald door de…

• …opgedane indrukken die verwerkt worden tot informatie
• …specifieke kenmerken van de gerealiseerde observaties

• Documentanalyses en literatuuronderzoek

Informatie wordt verkregen via de lectuur en de analyse van geschreven documenten, opgesteld door anderen (kan zeer divers zijn) dan de informatieverzamelaar.

De kwaliteit van de verkregen informatie wordt bepaald door…

• …het karakter van de documenten
• …de analyse van de documenten

• Prognoses

= voorspellingen of aannames over de in de toekomst te verwachten fenomenen

Ze kunnen gebaseerd zijn op extrapolaties (= naar de toekomst geprojecteerde en/of doorvertaalde trends uit het verleden).

De gehanteerde technieken zijn de…

• … kwantitatieve technieken(tijdreeksanalyses, regressieanalyses, econometrische modellen,…)
  • de resultaten hiervan worden opgeslagen in diverse documenten en databanken
    • naar de kwantitatieve techniek wordt verwezen in nog andere vakken in het curriculum (wiskunde, statistiek)
    • wordt ook vaak gehanteerd in het klassieke, rationele managementperspectief
    • …kwalitatieve technieken(sneeuwbalinterview, panelgesprek, Delphi methode,…)
      • maakt gebruik van bevoorrechte getuigen of experten (= mensen die omwille van hun ervaring/professionele betrokkenheid/vakkennis geacht worden een betrouwbare toekomstvisie te hebben)
      • de resultaten hiervan worden opgeslagen in diverse publicaties en databanken
        • naar de kwantitatieve techniek wordt verwezen in nog andere vakken in het curriculum (onderzoeksmethodologie)
        • wordt ook vaak gehanteerd in het gedragsmatige managementperspectief

De kwaliteit van prognoses is afhankelijk van de wijze waarop ze worden gegenereerd.

• Scenario-planning

= een bijzondere variant van prognose

= diverse mogelijkheden betreffende toekomstige ontwikkelingen of scenario’s worden naast elkaar geplaatst

De kwaliteit van de scenario’s is afhankelijk van de wijze waarop ze worden geïdentificeerd en uitgewerkt.

Informatie interpreteren … problemen en kansen identificeren

Welke wijzen bestaan er waarop organisaties betekenis toewijzen (= problemen en kansen identificeren)? Daarom doen ze beroep op een aantal technieken en methoden.

• Interpreteren i.f.v. het verleden

= problemen identificeren op basis van een afwijking die zich op een bepaald ogenblik voordeed t.o.v. het verleden

→ neutraal referentiepunt = verleden

• Interpreteren i.f.v. een vooropgestelde norm/plan

= problemen identificeren op basis van afwijkingen t.o.v. een vooropgestelde, gewenste norm

→ neutraal en te halen referentiepunt = dat wat ooit werd vooropgesteld

Het klassieke, rationele managementperspectief maakt bij interpretaties veel gebruik van vooropgestelde normen en plannen.

• Interpreteren i.f.v. de concurrent/een andere organisatie (benchmarking)

= problemen identificeren op basis van een afwijking van concurrentie of een andere organisatie
→ ideaaltypisch referentiepunt = dat wat de concurrentie/andere organisatie doet (wordt niet in vraag gesteld, elke afwijking is een probleem/kans)

Het zich systematisch vergelijken en meten met een concurrentiele of toonaangevende organisatie = benchmarking.

• Interpreteren i.f.v. signalen vanwege derden

= problemen identificeren op basis van een betekenistoewijzing door derden buiten de organisatie

→ het referentiepunt wordt buiten de organisatie geplaatst = extern (niet de organisatie interpreteert, maat wel de anderen zoals klanten, leveranciers, media,…)

Deze interpretatie vindt men ook terug in het managementperspectief van de stakeholdersbenadering.

• Interpreteren i.f.v. de tijdsdruk

= problemen identificeren op basis van een ervaren tijdsdruk (korte of nabij liggende deadlines, negatieve gevolgen bij niet nakomen van de deadline,…)

→ referentiepunt = de nabijheid van een tijdsmoment dat noodzaakt tot actie waarbij de gevolgen van een foutieve reactie negatieve gevolgen hebben

Perceptievorming bij situatie-analyses … een bijzonder aandachtspunt

Diegene die de situatie-analyse realiseert, wordt beïnvloed door de perceptievorming.

Beide deelactiviteiten, informatieverzameling en de interpretatie, verlopen anders.

Het gedragsmatig managementperspectief en de besluitvormingstheorieën besteden aandacht aan perceptievorming.

Perceptievorming verloopt in fasen:

Er zijn filters die doorheen het ganse proces optreden en zo zorgen voor de verschillen in de uiteindelijke perceptie.

• Interne filters … te herleiden tot specifieke kenmerken van het individu
  • De fysieke gesteldheid
    • Beperkingen of handicaps in de zintuiglijke waarnemingen
    • Beperkingen om verregaande nuances te maken en/of scherp te discrimineren in de zintuiglijke waarnemingen
    • Invloeden van medicatie en/of hallucinerende stoffen
    • De persoonlijkheid of het karakter
    • De persoonlijke ambities, doelen en betrachtingen
    • De persoonlijke noden
    • De vorming/het beroep/het vakgebied
    • De intelligentie
    • De vaardigheden
    • De emotionele toestand
    • De ervaringen uit het verleden en/of het stadium in het menselijke leerproces
      • De volledige/gedeeltelijke selectedring van het geheugen en de opgeslagen of gestockeerde informatie
    • De persoonlijke status/positie
      • Binnen de organisatie
      • Binnen de maatschappij of samenleving
• Externe filters … te herleiden tot externe invloeden die inwerken op het individu
  • De aard van de stimulus (informatie)
    • Veel/weinig
    • Groot/klein
    • Bewegend/statisch
    • Nieuw/oud en vertrouwd
    • …
    • De context rondom de stimulus (informatie)
      • Voorgrond/achtergrond
      • De groep waarvan de stimulus een deel uitmaakt
      • Verbale en non-verbale signalen
      • …

Zie voorbeeld p.122!

Het gevolg van deze filters is dat de informatieverstrekkers duidelijk moeten communiceren rondom de verstrekte informatie.

Er wordt aandacht besteedt aan verkeerde perceptievorming in die zin dat er ernstige problemen/vertekeningen ontstaan. Er zijn 4 perceptieproblemen.

• De stereotypering

Dit leidt tot vooroordelen en is gebaseerd op…

• …een generaliserende categorisering of snelle toewijzing van het object/subject aan een groep
• …verwachte of veronderstelde eigenschappen van deze groep

• Het halo-effect

Dit is ook een vooroordeel, alleen is het nu gebaseerd op het isolement en de uitvergroting van 1 kenmerk i.p.v. op het geheel aan kenmerken.

• De perceptieve verdediging

Het gaat om een vooroordeel dat men kost wat kost bevestigd wil zien. Het is dus gebaseerd op een (voor)oordeel dat men al gevormd heeft en waarvoor men de nodige argumenten zoekt.

• De projectie

Dit is gebaseerd op de herkenning van zichzelf in anderen; men oordeelt over zichzelf

Het plannen impliceert 3 grote groepen van activiteiten:

• het analyseren van de huidige en toekomstige situatie
• het bepalen/vastleggen van doelen die de organisatie wil bereiken (wat-vraagstuk)
• het bepalen/vastleggen van de wijzen waarop de organisatie deze doelen zal trachten te realiseren (hoe-vraagstuk)

Er bestaan ook variante en meer uitgewerkte opdelingen.

We staan bij elke activiteit stil bij:

• de aard van de activiteit
• de gebruikte methoden en technieken
• (eventueel) bijzondere aandachtspunten

Plannen legt zich toe op…

• …het formuleren van doelstellingen
• …het ontwikkelen van acties of strategieën om deze doelstellingen te realiseren

De plaats van de planningsfunctie in de managementcyclus hangt af van het gehanteerde managementperspectief.

De planningsfunctie heeft een…

• …intentioneel karakter
  • Dit impliceert dat plannen uitdrukken wat de organisatie wenst of zal doen.
  • Voornemens, intenties, objectieven of (streef)doelen,…
• …toekomstgericht karakter
  • Dit impliceert dat er een tijdsinterval zit tussen het plan en de realisatie ervan.

Hoe worden deze intenties geïdentificeerd en vastgelegd?

De identificatie van activiteiten worden samengebundeld in het plannings- of besluitvormingsproces. Het besluitvormingsproces hangt af van…

• …het gehanteerde managementperspectief
• …de omstandigheden waarbinnen de besluitvorming plaatsgrijpt

Er ontstaan verschillende soorten besluitvormingen en dus ook soorten plannen.

Een situering in de tijd

• Sinds de jaren ‘80

De pioniers zijn vooral gedragswetenschappers.

De typische, algemene kenmerken

Stakeholders zijn alle belanghebbenden van de organisatie, d.w.z. individuen of groepen van individuen wier positie, persoonlijke noden en betrachtingen op directe wijze en in grote mate worden beïnvloed door de beslissingen van de organisatie.

Deze benadering is sterk verwant met de besluitvormingstheorieën, maar ook met het gedragsmatig managementperspectief.

• Het mensbeeld van het gedragsmatig managementperspectief staat centraal.
• Stakeholders beïnvloeden ook zelf de organisatie. Er is dus wederzijdse of interactieve beïnvloeding.
• Elke stakeholder redeneert en handelt vanuit zijn eigenbelang (= opportunisme).
• De eigenbelangen van de stakeholders kunnen onderling sterk verschillen. Ze kunnen leiden tot machtsconflicten en disfunctioneel gedrag (= gedrag dat de realisatie van het gemeenschappelijke doel verhindert).

Stakeholders bevinden zich zowel binnen als buiten de organisatie.

• Interne stakeholders
  • Eigenaars
  • Topmanagers
  • Middenmanagers
  • Niet-managers/overige werknemers
  • …

Volgens sommige auteurs bestaat de organisatie hierdoor niet en is het eerder een kunstmatige constructie of smeltkroes van belangengroepen.

• Externe stakeholders
  • De overheid
  • Klanten
  • Leveranciers
  • Verstrekkers van financiële middelen
  • Drukkingsgroepen (milieuverenigingen)
  • …

Bijzondere aandachtspunten

Functie-rolgebonden aandachtspunten

• Plannen
  • Veel aandacht voor bijzondere kenmerken van het besluitvormingsproces, namelijk de invloed van het eigenbelang van betrokken stakeholders
  • Het gemeenschappelijke doel weerspiegelt de belangen van de dominante stakeholder
• Organiseren
  • Veel aandacht voor de verdeling van macht en gezag
  • Veel aandacht voor de zogenaamde machtsbronnen
  • Veel aandacht voor de wijze waarop macht kan gemobiliseerd worden
• Controleren
  • Het controleproces impliceert (extra) manoeuvreerruimte voor stakeholders om de eigenbelangen te dienen

Andere aandachtspunten

• Informatiefilters
  • Deze bestaan vooral i.f.v. de eigenbelangen
• Besluitvormingstheorieën
  • Besluitvormingsprocessen worden aanzien als politieke processen waarin betrokkenen politiek gedrag vertonen

Een situering in de tijd

• Hoogtepunt in de jaren ’60 en ‘70
• Er volgen diverse, meer recente toepassingen die gemengd wordt met additionele ideeën en accenten.

De achtergrond van de pioniers situeert zich vooral binnen de humane en gedragswetenschappelijke hoek.

• Barnard
• Lindblom
• Simon, Cyert en March

De typische, algemene kenmerken

De besluitvormingstheorieën sluiten zeer sterk aan bij het complexe mensbeeld van het human relations of gedragsmatig managementperspectief. Ze leggen zich toe op 2 specifieke kenmerken:

• De mens als beperkt rationeel wezen
  • Niet in staat om alle nodige informatie te verzamelen om een volledige en objectieve kijk te hebben op het probleem
  • Niet in staat om al deze informatie te verwerken en te begrijpen zodanig dat hij de beste oplossing kiest (de beste oplossing kiezen gebeurd zelden of nooit gebeurd)
  • Wat bepaalt de beperkingen?
    • Persoons- en/of groepsgebonden waarden
    • De opleiding of het vakspecialisme
    • De ervaringen
    • De positie of functie
• De mens als een door eigenbelang gedreven wezen
  • Mensen hebben niet allemaal dezelfde belangen/streefdoelen.
  • Wat bepaalt dit eigenbelang?
    • Persoons- en/of groepsgebonden waarden
    • Opvattingen
    • Posities

In de Behavioural Theory of the Firm staan verschillende zienswijzen over het mensbeeld en de gevolgen hiervan voor het verloop van besluitvormingstheorieën, maar ook voor andere managementaspecten.

Bijzondere aandachtspunten

Functie-rolgebonden aandachtspunten

• Plannen
  • Veel aandacht voor bijzondere kenmerken van het besluitvormingsproces
  • Veel aandacht voor de vergelijking tussen het rationele versus het niet-rationele besluitvormingsproces
  • De doelen van een organisatie sluiten aan bij het eigenbelang van welbepaalde groepen van medewerkers en/of individuen (doelen zijn dus gekleurd)
• Controleren
  • Veel aandacht voor het gebruik van informatie- en coördinatiemechanismen die de effecten van de beperkte rationaliteit en het eigenbelang proberen te beheersen/beïnvloeden

Andere aandachtspunten

• Informatiefilters
  • In alle managementfuncties zorgt de beperkte rationaliteit en het eigenbelang voor het bestaan van informatiefilters. Hierdoor is het onmogelijk om de beste beslissingen te nemen.
• Besluitvormingsprocessen
  • Het aandachtspunt van dit perspectief is het verloop, het karakter ne het management van organisationele besluitvormingsprocessen.

Functie-rolgebonden aandachtspunten

• Plannen
  • Veel aandacht voor het gebruik van prognoses en simulaties die de toekomstige omgeving voorspellen
• Controleren
  • Aandacht voor het gebruik van gesofisticeerde en overwegend kwantitatieve controle instrumenten