Item gefilterd op datum: januari 2014

Inleiding

Generalistisch management = management dat zich niet richt tot een middel afzonderlijk, maar tot de organisatie in het geheel. We onderscheiden drie vormen:

• Strategisch management
• Organisatiemanagement (H5)
• Cultuurmanagement

Strategisch management (punt 2 tot 5)

De definitie van deze managementtak verschilt naargelang het gebruikte managementperspectief.

Klassiek managementperspectief

Strategie = opstelling en implementatie van een formeel plan dat beantwoordt aan vier criteria:

• Toekomstgericht plan + langetermijnfocus
• Geïntegreerd plan: de hele organisatie
• Expliciete omgevingsfocus
• Expliciete en bewuste keuzes: geen toevalligheden, alles goed gepland

Doel van de strategie: langetermijnoverleving van de organisatie

Gedragsmatig managementperspectief & stakeholdersbenadering

Strategie = een dominant gedragspatroon dat te vergelijken is met de persoonlijkheid van een individu. Het voldoet aan de volgende kenmerken:

• Slechts een gedeelte wordt gepland (=intentionele strategie), het andere ontstaat spontaan (spontane strategie)
• De intentionele strategie is onderhevig aan het complexe mensbeeld
  • Subjectieve kleuring: bijvoorbeeld door eigenbelang
  • Niet alleen toekomst is belangrijk, ook heden en verleden
  • Strategie wordt vaak verwoord aan de hand van een metafoor

Doel van de strategie: overleven van de organisatie

Tegenstelling in verband met het doel tussen klassieke & andere

In tegenstelling tot bij het klassieke managementperspectief, is bij het gedragsmatige en de stakeholdersbenadering de overleving van de organisatie niet gegarandeerd. Tevens wordt er volgens het gedragsmatig managementperspectief verondersteld dat elke organisatie een doel heeft.

Een organisatie gebruikt verschillende soorten van controlesystemen tegelijkertijd.

Controle via implementatie dekt een zeer breed spectrum aan instrumenten. We vinden deze instrumenten in…

• …de gespecialiseerde managementdomeinen
• …de meer algemene managementliteratuur inzake organiseren en leiding geven

Feedforward en (tussentijds) feedback systemen:

Het is belangrijk om op voorhand reeds voldoende informatie te verstrekken over wat er precies moet gebeuren. Dit zijn de feedforward systemen.

Even belangrijk zijn de tussentijdse evaluaties van de reeds gerealiseerde activiteiten. Dit zijn de feedback informatiesystemen. Het gaat hier niet zozeer over het feit of het doel is gehaald of niet, maar wel over welke activiteiten die reeds werden gerealiseerd en met welke directe gevolgen.

Het voorwerp van de feedforward en feedback systemen kan sterk variëren.

Vooral de systeembenadering hecht veel aandacht aan het ontwerp, het gebruik en de toepassing van deze twee informatiesystemen.

Beloningsystemen:

Beloningen zijn extra stimulansen om de implementatie tot een goed einde te brengen.

• Er zijn diverse vormen van beloningen (maaltijdcheques, bedrijfswagen, promotie,…) en diverse toepassingen (kan worden toegekend aan groepen van organisatieleden of individuele medewerkers).
• Motivatietheorieënbieden verklaringen voor de werking/effecten van beloningen.
  • Binnen deze theorieën wordt vooral aandacht geschonken aan de onderliggende controlemechanismen. (Beloningen vormen een belangrijke informatierol die te vergelijken is met die van feedforward systemen.)
    • Cognitief controlemechanisme: beloningen breken een aanwezige kennisimpasse door omtrent het precies te vertonen gedrag
    • Afkoopcontrolemechanisme: de organisatie koppelt de door de medewerker gegeerde beloningen expliciet aan de door haarzelf gewenste acties; beloningen wijzigen de aanwezige gedragspreferenties via beloningspreferenties
    • Faciliterend controlemechanisme: beloningen kunnen aan de medewerker de nodige ondersteuning geven opdat hij het gevraagd/gewenste gedrag kan vertonen

Budgetteringsprocessen:

Dit zijn gespecialiseerde feedforward en feedback informatiesystemen die zich toespitsen op de besteding en de bestemming van financiële middelen.

• Budgetten geven duidelijke grenzen aan waarbinnen de implementatie uiteindelijk moet plaats vinden.
• Deze controle wordt soms via budgetteringsprocessen uitgebreid naar andere financiële controles.

Coördinatiemechanismen als controle-instrumenten:

Volgens Ouchi zijn er 3 grote types van controle.

• Bureaucratische controlemechanisme: maakt gebruik van regels, procedures en directe supervisie
• Marktcontrolemechanisme: maakt gebruik van een extern aangestuurd feedback systeem = de (afzet)markt
• Clancontrolemechanisme: implementatie wordt gestuurd door intern gedeelde waarden, normen en tradities

Zie voorbeeld p.249!

De aard van de activiteiten bepaalt welk controlemechanisme het meest aangewezen is.

Geëxpliciteerde gedragscodes:

Organisaties kunnen de gedeelde waarden en (organisatie)cultuur expliciteren in een formele gedragscode (code of conduct). Deze gelden in principe voor alle organisatieleden.

Zie voorbeeld p.250!

Organisatieveranderingen:

Soms moet de organisatiestructuur gedeeltelijk/geheel veranderen om de desbetreffende doelen en/of plannen te kunnen realiseren. Dit hoeft niet altijd een verandering in structuur te zijn, maar kan ook een verandering in het gevoerde beleid, de cultuur of andere kenmerken van de organisatie inhouden.

Zie voorbeelden p.251!

Er wordt ook aandacht besteed aan de weerstanden die dergelijke veranderingen kunnen oproepen.

Hoe kunnen doelen en/of plannen concreet worden gerealiseerd?

De centrale focus van deze implementatie is de verdere doorvertaling van de doelen/plannen naar meer afgeleide, gespecialiseerde plannen en naar concrete acties. Dit vereist een inhoudelijke en procesmatige sturing.

Inhoudelijke sturing:

• Dit is de sturing vanuit 1 of meerdere vakgebieden.
• Elk vakgebied maakt suggesties over hoe bepaalde doelen/plannen vaktechnisch kunnen worden gerealiseerd.
• Ze vormen een middel om het meer algemene doel/plan te realiseren.

Zie voorbeeld p.242!

Procesmatige sturing:

• Dit is de sturing via additionele processen en/of structuren.
• Deze vereisen een grondige managementkennis inzake organiseren en leiding geven.
• Enkele voorbeelden: coördinatiemechanismen, systemen die voor aansluiting bij de andere organisatiekenmerken zorgen, systemen die mogelijke conflicten oplossen,…

Zie voorbeeld p.243!
De implementatie heeft meer oog voor de (ex ante) te realiseren activiteiten vóór de meting.

Prestatiemetingen concentreren zich op concrete prestaties of resultaten van de organisatie. Deze vormen de centrale focus van de prestatiemeting.

Vooral het klassieke, rationele en het kwantitatieve managementperspectief hechten veel belang aan de aanwezigheid en ontwikkeling van deze technische expertise.

Instrumenten: indicatoren en normen

Een indicator geeft een aanwijzing over de staat en de toestand van het desbetreffende doel en/of plan.

Eenvoudige doelen/plannen kunnen via 1 of slechts een beperkte set van indicatoren worden gecontroleerd op hun realisatie. De toestand van complexe doelen/plannen noodzaakt meestal meerdere indicatoren.

Zie voorbeeld p.231!

Stap 1:

Je moet vanuit de concepten en vooral de kernconcepten van het doel in kwestie indicatoren ontwikkelen. Om gepaste indicatoren te ontwikkelen moeten deze concepten en kernconcepten dan ook worden uitgeklaard. Dit is niet altijd eenvoudig.

Stap 2:

Je moet een indicator identificeren die bij de omschrijving of definitie past. Hierbij zijn er diverse soorten van indicatoren.

Input, throughput en output indicatoren:

Inputindicatoren/middelenindicatoren hebben betrekking op de middelen die werden aangewend om de activiteit/prestatie te realiseren.

Zie voorbeeld p.232-233!

Throughput indicatoren/procesindicatoren hebben betrekking op de inspanningen die tijdens de prestatie worden geleverd.

Zie voorbeeld p.233!

Outputindicatoren/resultaatindicatoren hebben betrekking op het uiteindelijke resultaat van de prestatie.

Zie voorbeeld p.233!

Elke organisatie bepaalt gewoon i.f.v. haar wensen welk soort van indicatoren en/of welke combinaties hiervan haar voorkeur genieten.

Deze trend wordt vooral gestimuleerd door het klassieke, rationele managementperspectief. Het gedragsmatige perspectief heeft geen echte preferenties, maar sluit het belang van input en procesindicatoren niet uit.

Kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren:

Kwantitatieve indicatoren impliceren een numerieke of cijfermatige invulling.

Zie voorbeeld p.234!

Kwalitatieve indicatoren impliceren een niet-numerieke en eerder lettermatige invulling. Let op met mathematische bewerkingen en vooral met de betekenis ervan.

Zie voorbeeld p.235-236!

In statistiek worden kwantitatieve indicatoren geassocieerd met ratio en interval variabelen. Kwalitatieve indicatoren worden geassocieerd met nominale, ordinale en soms intervalvariabelen.

Recente trends binnen het vakgebied management prefereren het gebruik van kwantitatieve indicatoren. Deze trend wordt vooral gestimuleerd door het rationele managementperspectief. Het gedragsmatige perspectief heeft geen voorkeur, maar vindt wel dat niet alle activiteiten kwantificeerbaar zijn.

Stap 3:

Bij de ontwikkeling van indicatoren moet er ook worden geoordeeld over de kwaliteit van de indicatoren (en niet enkel over het soort indicator).

Er zijn diverse criteria (hier sommen we er maar 3 op) om te oordelen of een ontwikkelde indicator kwaliteitsvol is of niet.

De validiteit als criterium: meet de indicator wat hij pretendeert te meten?

Een valide indicator is een indicator die de desbetreffende doelstelling en de hierin vervatte concepten en kernconcepten meet. Het heeft een juiste en volledige dekkingskracht.

Zie voorbeeld p.237!

De betrouwbaarheid als criterium: is de meting voldoende stabiel?

Een betrouwbare indicator is een indicator waarvan de waarde of invulling niet varieert i.f.v. de tijd en/of van de persoon die de meting realiseert. Bij een herhaling van de meting blijft de waarde van de indicator constant of stabiel. Deze indicator is vaak gerelateerd aan het instrument.

Zie voorbeeld p.238!

De (vakspecifieke) erkenning en legitimiteit als criterium: is de indicator acceptabel?

Een erkende en legitieme indicator is zinvol en relevant. Ze verwijst naar het desbetreffende kennisgebied en steunt op de opgebouwde inzichten. Dit alles verwijst naar een referentiekader. De legitimiteit wordt vaak gekoppeld aan publieke organisaties. Het gedragsmatige perspectief prefereert eerder maatwerk i.f.v. de specifieke en complexe noden van de organisatie.

Stap 4:

Formuleer per indicator een norm ofstreefwaarde (min., max., range,…).

Volgens het rationeel managementperspectief leiden de SMART principes automatisch tot de expliciete formulering van normen binnen doelstellingen. Normen hebben een kwantitatief/numeriek of een kwalitatief karakter.

Zie voorbeeld p.239 en p.240!

Instrumenten: informatie en datamanagement

Belangrijk bij prestatiemetingen is het verzamelen van informatie i.f.v. de eerder ontwikkelde indicatoren en normen. Het gericht ontwikkelen en beheren van informatiesystemen i.f.v. deze indicatoren, is datamanagement. Er zijn tal van criteria voor een kwaliteitsvol datamanagement.

• Accurate/actuele en indicator(relevante) informatie
• Tijdig verstrekte informatie (vóór het verstrijken van de in de doelstelling opgenomen tijdsindicatie)
• Eenvoudig en gemakkelijk door de manager te consulteren informatie (geen al te complex informatiesystemen waarbij het onduidelijk is welke informatie bij welke indicator hoort)
• Systematisch bijgehouden informatie (op een consistente en geformaliseerde wijze)
• Efficiënte en kostenbewust beheerde informatie (kosten staan in verhouding tot de opgeleverde en bruikbare informatie voor de indicatoren)

De ontwikkeling en het beheer van informatiesystemen vergt inhoudelijke/functionele kennis en voldoende technische kennis.

Problemen bij het ontwerp en het gebruik van de instrumenten

Er zijn tal van problemen i.v.m. het niet voldoen aan eisen en criteria inzake kwaliteit.

Controle of managementcontrole wordt omschreven als...

• ...het vaststellen van de daadwerkelijke prestaties van de organisatie
• ...het evalueren van deze prestaties door ze te vergelijken met vooropgestelde prestatienormen of richtlijnen uit de plannen
• ...het ondernemen van ondersteunende stappen en/of corrigerende maatregelen

Er zijn enge definities die de managementcontrole beperken tot prestatiemetingen, maar er zijn ook brede definities die ook aandacht besteden aan de implementatie (= extra activiteiten die de doelrealisatie/planrealisatie ondersteunen).

De klassieke managementcontrole wordt vooral gehanteerd door het klassieke, rationele managementperspectief, het kwantitatief perspectief en de klassieke systeemtheoretici en vinden we ook terug in het MBO principe. Het gedragsmatige perspectief hecht meer belang aan de implementatie.

Er zijn diverse activiteiten nodig om de controle uit te voeren.

Voor de realisatie van prestatiemetingen is het volgende nodig.

• Er moeten indicatoren worden ontwikkeld die aangeven waarover er informatie moet worden verzameld.
• Er moeten informatiesystemen worden ontwikkeld.

Voor de implementatie is het volgende nodig.

• Er moet worden stilgestaan bij de structuren en systemen die de implementatie kunnen ondersteunen/vergemakkelijken.
• Er moet worden gewaakt over het algemeen verloop en de eventuele obstructies binnen het implementatieproces.

Er zijn 2 basisoverwegingen i.v.m. de keuze van leiderschapsstijl.

• De organisatie prefereert 1 bepaalde leiderschapsstijl omdat die de meest succesvolle is.
• Situationele benadering = de keuze varieert i.f.v. de specifieke situatie waarin de leider moet leiding geven (veel aandacht voor contingentiefactoren)
  • Een leider kan slechts 1 leiderschapsstijl vertonen. Dit impliceert een goed overwegen allocatiebeleid van het leidinggevend personeel.
  • Eenzelfde leider kan meerdere leiderschapsstijlen vertonen. (Al naargelang de situatie zal hij de leiderschapsstijl aanpassen.) Dit impliceert een goed overwegen opleidingsbeleid van het leidinggevend personeel.

Vooral de contingentiebenadering heeft een impact gehad op de ontwikkeling van de situationele benadering.

Zie extra informatie p.221-222!

De motivatie en de capaciteiten van de ondergeschikten

Hersey en Blanchard stellen dat de keuze inzake leiderschapsstijlen afhankelijk is van de motivatie en de capaciteiten van de ondergeschikten. Ze onderscheiden 4 situaties waar ze rekening houden met...

• … de aandacht voor mensen, te vergelijken met de werknemersgerichte stijl
• … de aandacht voor productie, te vergelijken met de taakgerichte stijl

Leiding geven i.f.v. de motivatie en capaciteiten van medewerkers

De kenmerken van de werkomgeving en de persoonlijkheid van de ondergeschikten

House (pad-doeltheorie) stelt dat de keuze sterk wordt beïnvloed door het complex samenspel van omgevings- en persoonlijkheidskenmerken.

• Beiden bepalen immers wat medewerkers precies van hun leider verwachten.
• Indien de leider aan deze verwachtingen voldoet, wordt hij in zijn leiderschapsrol aanvaard.
• De werkomgeving verwijst naar de taakkenmerken en de formele gezagsstructuur.
• De persoonlijkheidskenmerken verwijzen naar de bekwaamheid, de ervaring en de controleperceptie over het eigen succes en falen.

De maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden inzake leiderschap

Wanneer welke leiderschapsstijl het meest succesvol is, wordt ook bepaald door de heersende culturele waarden en normen. Vooral in internationale organisaties kunnen deze sterk verschillen.

Zo kan de machtsafstand groot zijn zodanig dat er aanzienlijke statusverschillen bestaan tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten (Zuidoost Aziatische culturen). Wanneer deze klein is, eisen ondergeschikten meer inspraak en betrokkenheid (Scandinavische culturen).

Een taakgerichte/autoritaire leiderschapsstijl is meer effectief bij een grote machtsafstand en een werknemersgerichte/democratische bij een kleine machtsafstand.

Deze culturele gebondenheid kan te maken hebben met het bestaan van ideaaltypische en clichématige opvattingen over goede en succesvolle leiders.

• Zo heerst er binnen de Westerse samenleving het ideaalbeeld van het ‘male-manager’ model. (zie p.226 voor meer uitleg)
• Eenzelfde redenering geldt voor religieuze en etnische minderheden. (zie p.226 voor meer uitleg)

Universele benaderingen hebben oog voor wat leiderschap impliceert en vooral voor welke verschijningsvormen of soorten van leidinggeven er allemaal bestaan. Er wordt weinig stilgestaan bij de ‘waarom’ en vooral ‘wanneer’-vragen.

Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappen

Bij de trekkenbenadering is de wijze waarop welbepaalde karaktereigenschappen een impact hebben op de managementfunctie leiding geven.

Men probeert deze eigenschappen te identificeren aan de hand waarvan men leiders van niet-leiders kan onderscheiden. Er worden uiteindelijk wel eigenschappen geïdentificeerd, maar het is geen basis voor een helder, eenduidig onderscheid.

Er wordt niet alleen op maatschappelijke basis onderzocht, maar ook op politieke. Het heeft dus een brede onderzoeksfocus.

Nu is de vraag bij de nevendiscussie: ‘Gaan mensen dergelijke karaktertrekken vertonen van zodra ze een leiderschapsfunctie waarnemen of vertonen ze deze eigenschappen al ervoor en worden ze op basis hiervan gekozen om leider te worden?’ Dit heeft te maken met de maakbaarheid van karaktertrekken en slaat terug op een deterministische mensvisie. Hier wordt geopperd dat karaktertrekken aangeboren zouden zijn.

Men kan de eigenschappen ook onderzoeken waarbij men de karaktertrekken van succesvolle en niet-succesvolle leiders vergelijkt. Ook dit is geen basis voor een helder, eenduidig onderscheid.

Zie tabel 6.1 p.212-213!

Vanuit het klassieke, rationele managementperspectief vertoont men interesse voor de karaktertrekken die een succesvol leiderschap zouden garanderen.

Er zijn discussies ontstaan die betrekking hebben op de impact van de maatschappelijke cultuur en de stereotyperingen op de beeldvorming rond succesvol leiderschap.

Beïnvloeden via specifiek gedrag en leiderschapsstijlen

Het vertoonde gedrag van leiders is ook heel belangrijk. Hierdoor ontstaan er leiderschapsstijlen. Dit is een vrij consistent gedragspatroon dat de leider vertoont.

Transactionele leiderschapsstijlen hebben als doel de door de managers vooropgezette doelen te realiseren.

Transformationele leiderschapsstijlen hebben tot doel om veranderingen te realiseren waarvan de organisatie (en dus ook de managers) nog niet precies weten hoe ze eruit zullen en moeten zien.

Een taakgerichte leiderschapsstijl

Andere benamingen zijn ‘initiating structure’ leiderschapsstijl, autocratische leiderschapsstijl en productiegerichte leiderschapsstijl. Ze spitsen zich direct toe op de te realiseren doelen en de hiervoor noodzakelijke takenpakketten. Taakgerichte leiders sturen hun medewerkers dan ook aan op de inhoud van het door hen te realiseren takenpakket. Dit impliceert volgende gedragskenmerken van de leider.

• Omschrijft en plant het werk van zijn medewerkers
• Wijst het werk toe en communiceert hierover met zijn medewerkers
• Hecht veel belang aan de realisatie van dit werk
• Houdt zijn medewerkers in het oog; gaat na of ze hun taken naar behoren realiseren
• Ondersteunt zijn medewerkers in het zoeken naar geschikte inhoudelijke oplossingen voor (on)voorziene problemen
• Gedraagt zich als een (vak)expert
• Legt zijn ideeën eerder eenzijdig op aan de medewerkers
• Gedraagt zich duidelijk als de hiërarchische chef of de directe overste

Dit alles sluit nauw aan bij het klassieke, rationele managementperspectief.

Een werknemersgerichte leiderschapsstijl

Andere benamingen zijn considerate leiderschapsstijl en democratische leiderschapsstijl. Ze spitsen zich indirect toe op de te realiseren doelen en de hiervoor noodzakelijke takenpakketten. Taakgerichte leiders sturen eerder via de sociale relaties en de werksfeer waarbinnen de medewerkers hun takenpakket dienen te realiseren. Dit impliceert volgende gedragskenmerken van de leider.

• Creëert aangename en stimulerende omstandigheden waarbinnen de medewerker zijn takenpakket dient te realiseren
• Stuurt via tweerichting communicatie, via bemiddeling bij conflicten, via waardering, via aanmoediging en via beloningen
• Betrekt de medewerkers in genomen beslissingen (stimuleert het wederzijdse vertrouwen en respect)
• Moet zich als een coach gedragen en zijn medewerkers ondersteunen (weinig nadruk op de formele machtspositie en de controle rol)

Dit alles sluit nauw aan bij het gedragsmatig managementperspectief.

Mengvormen van de taak- en werknemersgerichte leiderschapsstijlen

Blake en Mouton vatten verschillende leiderschapsstijlen in de leiderschapsmatrix of managerial grid. Ze onderscheiden 5 leiderschapsstijlen. Elk van hen vormt een combinatie van…

• … de aandacht voor mensen, te vergelijken met de werknemersgerichte stijl
• … de aandacht voor productie, te vergelijken met de taakgerichte stijl

De leiderschapsstijlen volgens de managerial grid-opvattingen
van Blake en Mouton

Een transformationele, charismatische of visionaire leiderschapsstijl

De organisatie wenst hierbij te breken met haar verleden en de tot dan toe bewandelde paden. Transformationeel leiderschap wordt in dit opzicht gekoppeld aan een ingrijpende set van vooropgezette doelstellingen. Dit impliceert de volgende gedragskenmerken van de transformationele leider:

• inspireert de medewerkers via een uitgesproken en persoonlijke toekomstvisie
• overtuigt de medewerkers om actief mee te bouwen aan deze visie (dus een intensieve participatie die resulteert in een hoge mate van commitment)
• functioneert als rolmodel voor zijn medewerkers; zijn ideeën en gedrag worden zelden in vraag gesteld en vanzelfsprekend overgenomen door de medewerkers
• zijn gedrag getuigt van enthousiasme, inzet en energie
• zijn gedrag blaakt van zelfvertrouwen en hij vertrouwt op zijn eigen beoordelings- en inschattingsvermogen
• vertoont eerder onconventioneel gedrag
• bezielt via zijn gedrag de medewerkers

Bemerk hier het belang van de referentiemacht (hfdst.5)

Een alternatieve benaming voor transformationeel leiderschap is charismatisch leiderschap.

• Het gedrag van een charismatische leider heeft een zeer verregaande impact op het denken en handelen van zijn medewerkers.
• Deze impact kan positief, maar ook zeer negatief zijn.
• Deze leiderschapsstijl zou sterk aansluiten bij de trekkenbenadering.

Transformationeel leiderschap wordt ook gekoppeld aan een visionaire leiderschap.

• Deze heeft een heldere, krachtige, realistische, geloofwaardige en gepaste toekomstvisie.

• Een visionaire leider valt terug op zijn...
  • ...persoonlijke uitstraling
  • ...deskundigheid

Een solo versus teamgerichte leiderschapsstijl

Een solo leider vertoont de volgende gedragskenmerken:

• stelt zich onafhankelijk op en houdt daardoor weinig/geen rekening met anderen
• eist een grote mate van bewegingsvrijheid
• vertoont een vrij directief gedrag t.o.v. de anderen, verwacht dat ze hem volgen
• zijn gedrag concentreert zich sterk op de eigen leidinggevende taak

Een teamgerichte leider vertoont de volgende gedragskenmerken:

• stemt zijn gedrag expliciet af op dat van andere, collega-leiders en van de hele organisatie
• erkent hierdoor het bestaan van grenzen en beperkingen aan het eigen gedrag
• erkent de bijdrage die anderen kunnen leveren aan de vooropgestelde doelrealisatie; is meer geneigd met anderen te overleggen en te negotieren
• concentreert zich op de eigen taak als onderdeel van een groter geheel aan leidinggevende taken

Leiding geven is het selectedren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van medewerkers i.f.v. de vooropgestelde plannen en de ontworpen organisatiestructuur. Het is een dubbelzinnig begrip. Soms wordt het als synoniem van management beschouwd en soms als 1 functie of onderdeel van management.

Er is slechts sprake van leiderschap indien er sprake is van …

• … een gerichte beïnvloeding
• …organisatieleden of medewerkers die deze gerichte beïnvloeding ondergaan

Een succesvol leiderschap wordt dan geformuleerd in termen van een

• …door de medewerkers geaccepteerde beïnvloeding
• …daadwerkelijke doelrealisatie

De functie leiding geven kent 2 gezichten of verschijningsvormen in organisaties.

• Formeel karakter
  • De organisatie zelf duidt aan wie leider mag en moet zijn.
  • Deze formele aanduiding zit vervat in de formele taak-, machts- en gezagverdeling binnen de organisatiestructuur.
• Informeel karakter
  • Een gerichte beïnvloeding ontstaat spontaan, buiten de context van formele taak- en gezagsverdelingen.
  • Binnen organisaties bestaan er informele leiders die zoals de formele leiders het denken en handelen van organisatieleden/medewerkers beïnvloeden

Er bestaat een positieve of negatieve interactie tussen het formele en informele karakter.

Het klassieke, rationele managementperspectief heeft vooral oog voor het formele karakter van leiderschap. Het gedragsmatig perspectief heeft oog voor beide karakters en erkent veel explicieter de positieve dynamiek van een informeel leiderschap.

Hoe kan een leider het denken en handelen concreet beïnvloeden?

• Men moet beschikken over welbepaalde karaktertrekken.
• Het vertoonde gedrag van leiders en de leiderschapsstijlen zijn belangrijk.
• De concrete situaties waarin leiders moeten leiding geven is belangrijk.

Een organogram is een visuele voorstelling van de organisatiestructuur. Deze geeft wel niet alle bouwstenen weer en is zo slechts een beperkte of onvolledige voorstelling.

• De taakspecialisatie wordt meestal niet weergegeven. Hoogstens wordt het aantal en de namen van de verschillende functies vermeld.
• De departementalisatie wordt wel weergegeven. Het zijn blokjes met daarop de naam van de betreffende werkeenheid.
• De coördinatiemechanismen worden slechts gedeeltelijk weergegeven. Enkel de directe supervisie en de departementoverschrijdende werkeenheden en/of functies staan in de tekening vermeld.
• De verdeling van de formele macht en gezag wordt wel weergegeven in organogrammen. Het zijn de lijnen die de blokjes met elkaar verbinden. (volle lijn = lijnfunctie en stippellijn = staffunctie)