Item gefilterd op datum: januari 2014

Keuzes die gemaakt moeten worden: taakverdeling, departmentalisatie, coördinatie en gezagsverdeling. Het opvolgen gebeurt vooral aan de hand van prestatiemeetsystemen.

Elke R&D-activiteit hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, richtlijnen en principes.

Identificatie van functionele wensen en doorvertaling naar technische vereisten

Er bestaan verschillende keuzes, maar meestal gaat het om een keuze tussen twee extremen:

• Market pulled innovations: vernieuwing gebeurt i.f.v. de externe omgeving vraagt (vraag creëert het aanbod)
• Market pushed innovations: de organisatie bepaalt zelf wat ze doet, ongeacht de vraag (aanbod creëert de vraag)

Van idee tot concreet ontwerp

Er wordt veel aandacht besteed aan creativiteit. In het algemeen gaat men ervan uit dat de volgende zaken de creativiteit kunnen verhogen:

• De techniek van divergent denken: vertrouwde zaken herkaderen op een originele manier
• Mind mapping / techniek van het associatief denken: vanuit een eerste concept additionele nieuwe ideeën afleiden
• Creatieve brainstormsessies: medewerkers ongebonden naar nieuwe ideeën laten zoeken
• Groeps –of teamwerk: medewerkers samen naar nieuwe zaken doen zoeken
• Taskforces: selectief een aantal medewerkers samen te brengen die gericht naar vernieuwingen zoeken
• Participatief management: mee mogen beslissen stimuleert de medewerkers om zelf ook te zoeken naar ideeën
• Empowerment: aanzienlijke vrijheid binnen de job zal ook stimuleren om naar vernieuwingen te zoeken
• Transformationeel, visionair en charismatisch leiderschap: leiderschapsstijl die mensen stimuleert om nieuwe ideeën te ontwikkelen, vaak tegen een bestaande manier van denken in

Er worden naast deze methodes ook nog enkele richtlijnen gehanteerd ter bevordering van de creativiteit:

• Zorg dat mensen los komen van hun werk
• Zorg ervoor dat ideeën voldoende tijd krijgen om te incuberen
• Zet langetermijnpalen voorop en probeer ze te halen
• Stimuleer medewerkers om vol te houden
• Leer uit fouten
• Beloon goede en creatieve ideeën
• Vermijd een formalistische aanpak
• Zet uitdagende doelen voorop (aim high richtlijn)

Een laatste zaak die moet aangebracht worden in verband met mogelijke methoden en richtlijnen zijn de zogenaamde feasibility studies, die de economische betaalbaarheid met de technische haalbaarheid confronteren.

R&D heeft tot doel om producten en diensten te ontwerpen, aan te passen en/of te vernieuwen.

Activiteiten

• Productontwikkeling: direct betrekking op het product of de dienst zelf
• Procesontwikkeling: alle werkwijzen binnen de organisatie

Productontwikkeling

Binnen deze activiteit kunnen we deze subactiviteiten onderscheiden:

• Het identificeren van functionele wensen (behoeftes van de klant) en de doorvertaling ervan in technische vereisten (concrete productspecificaties)
• Het uitwerken van een product –of dienstenverleningsontwerp
• Het realiseren en uittesten van prototypes (pilootfasen bij diensten)
  • Een prototype is een allereerste en eenmalige realisatie van het ontwerp
  • Eventuele gebreken kunnen leiden tot een herontwerp
  • Het juridisch beschermen of beveiligen van het ontwerp

Procesontwikkeling

De stappen zijn in grote mate hetzelfde, maar wel dient rekenschap worden gegeven aan het feit dat het hier nu gaat om werkwijzen en niet om producten:

• Het identificeren van vernieuwings – of aanpassingsbehoeften
• Het zoeken naar gepaste oplossingen en ontwerpen
• Het realiseren en uittesten van nieuwe of aangepaste werkwijzen en procedures

Algemene taken

• Het organiseren van alle R&D-taken
• Structurele vormgeving van de R&D-afdeling
• Opvolgen en bijsturen van alle R&D-beslissingen en zo de vormgeving van het beleid

• Antropologie
• Sociologie
• Psychologie
• Organisatiemanagement
• HRM
• Communicatiemanagement

Elke activiteit hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, principes en richtlijnen.

De diagnosekoffer

• Kwalitatieve technieken
  • Dialectische debatten: op zoek gaan naar hidden beliefs (tegenpooldiscussies)
• Kwantitatieve technieken
  • Vragenlijsten gekoppeld aan cultuurtypologieën
    • Er bestaan verschillende soorten typologieën. Dit wordt aangegeven in tabel 8.2 op p. 338-339 (zie volgende pagina voor overzicht)

Niet alle auteurs realiseren de diagnose aan de hand van een cultuurtypologie. Sommigen prefereren een gestandaardiseerde set van normen, ook wel dimensies van de organisatiecultuur genoemd. Bijvoorbeeld:

• Individualisme – collectivisme, machtsafstand, onzekerheidsmijding, masculiniteit – feminiteit

Tabel

Wegens de omvangrijke inhoud van de tabel, worden enkel de typologienamen weergeven. De eigenschappen kunnen worden teruggevonden in de tabel op p. 338-339.

Trompenaars is de enige auteur die ook erkent dat de typologie van de organisatiecultuur direct gelinkt is aan de maatschappelijke cultuur, bijvoorbeeld een familiecultuur voor België en een Guided Missile cultuur voor the UK.

De GAP-analysekoffer

Er wordt gebruik gemaakt van eenzelfde instrumentenkoffer als bij de diagnose. Het verschil is nu echter wel dat vanuit de organisatiestrategie, de structuur en de omgeving een soort van ideaaltypische organisatiecultuur kan worden geïdentificeerd die dan vervolgens wordt geconfronteerd met de feitelijke organisatiecultuur.

De cultuurveranderinginstrumentenkoffer

• Beginnen bij het gemakkelijkste: symbolen, praktijken, mythes en heldenverhalen
• Het aanpakken van de waarden en normen vergt echter heel wat stappen om tot een cultuurverandering te komen:
  • Heldere visie op de nieuwe organisatiecultuur
  • Expliciet, waarneembaar engagement van het topmanagement
  • Symbolisch leiderschap waargenomen door alle managers
  • Nauwgezette selectie van nieuwe medewerkers & grondige socialisering
  • Expliciete aandacht voor spanningen en weerstanden
  • Heroriëntering van diverse managementfuncties i.f.v. de nieuwe waarden
  • Bewaking van het ethisch en wettelijk verantwoord zijn van de nieuwe organisatiecultuur

Cultuurmanagement impliceert een viertal activiteiten:

• Diagnose van de organisatiecultuur: typische kenmerken van de organisatie in kaart brengen
• Inventariseren van de afstemming tussen de organisatiecultuur enerzijds en de organisatiestructuur, de strategie en de omgeving anderzijds  GAP-analyse
• Veranderen of aanpassen van de organisatiecultuur
  • Doel (meestal): een sterkere, cohesieve organisatiecultuur
  • Socialiseringsproces: aanleren en bijbrengen van de gewenste organisatiecultuur
    • Primaire socialisering: maatschappelijke cultuur
    • Secundaire socialisering: onderwijsinstellingen
    • Tertiaire socialisering (!!!): organisatiecultuur (niet dus media zoals bij sociologie)

Cultuurmanagement heeft betrekking op de invulling, vormgeving, aansturing en/of verandering van de organisatiecultuur. Eenvoudig gesteld verstaan we onder de organisatiecultuur het geheel aan waarden en normen die alle organisatieleden delen en die zo het denken en het gedrag van de organisatie beïnvloeden.

Enkele opmerkingen in verband met cultuur

Organisatiecultuur is slechts een onderdeel van het bredere concept cultuur. In al zijn algemeenheid is cultuur een geheel van onderling vervlochten mentale en gevoelsmatige codes die worden gedeeld door een collectiviteit van mensen en die het denken en gedrag van deze collectiviteit sterk beïnvloeden. Cultuur wordt aangeleerd en is in dit opzicht veranderlijk en veranderbaar.

Niveau’s van cultuur

• Maatschappelijke cultuur: betrekking op de ganse samenleving
• Maatschappelijke subculturen: een onderdeel van de samenleving
• Organisatiecultuur: de collectiviteit valt samen met organisaties die actief zijn in de samenleving
• Organisatiesubculturen: het bestaan van collectiviteiten binnen de organisatie. De informele organisatiestructuur geeft vaak aanleiding tot een differentiatie in organisatiecultuur en dus eigen leefwerelden voor de werknemers

Vormgeving van cultuur

• De organisatiecultuur interageert sterk met de andere niveau’s van cultuur.
• Organisatiecultuur is slechts gedeeltelijk zichtbaar en wordt zo ook slechts gedeeltelijk beleefd door organisatieleden. Het onzichtbare gedeelte van de organisatiecultuur is dat gedeelte waarvan de organisatieleden zich onbewust zijn.

De UI-voorstelling van Hofstede

• De schillen of cultuuraspecten aan de buitenkant (praktijken, symbolen, mythes en heldenverhalen) van de ui zijn direct zichtbaar en makkelijk bewerkbaar. Diegene die dichter bij de kern zitten (waarden en rituelen), zijn dit niet.
• Er bestaan varianties op deze UI, namelijk een niveauvoorstelling door Martin:
  • Niveau 1: perceived culture of surface level: zichtbare elementen
  • Niveau 2: gedeelde waarden, opvattingen, attitudes en normen
  • Niveau 3: underlying assumptions: fundamentele denkbeelden

6.5 Vormgeving en maakbaarheid van organisatiecultuur binnen de managementwetenschap

• Jaren ’50: eerste actieve aandacht voor organisatiecultuur
• Jaren ’70: idee dat organisatiecultuur kan beïnvloed worden
  • Onderzoeken leidden naar het ontstaan van cultuurmanagement

• Economie
• Recht
• Politicologie
• Wiskunde
• Psychologie
• Sociologie
• Communicatie
• Kennis in de managementwetenschappen zelf
  • Verder gaan op een verruiming van de specialistische managementdomeinen

Elk managementperspectief hanteert zijn eigen technieken, instrumenten, principes of richtlijnen.

De rationele instrumentenkoffer

Er moet bij elke stap gebruik gemaakt worden van een gestandaardiseerde set van erkende en zo kwaliteitsgaranderende instrumenten. Enkele voorbeelden zijn:

• Formulering missie: zowel inhoudelijke als vormelijke criteria
  • Beantwoorden van de vraag WAT, WIE, GARANTIES, WAARDEN, WAAROM
  • Vormelijk dient de formulering beknopt en begrijpbaar te zijn
• Strategische omgevinganalyse: welke informatie, hoe interpreteren
  • SWOT-analyse: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
• Strategische doelen: waaraan voldoen goede doelen
  • SMART-criteria
• Strategische acties: welke alternatieven zijn voor handen
  • Tabel 8.1 p.326-327 (omvatrijke opsomming, zie boek – de grote lijnen volgen op de volgende pagina)
  • Implementatie: waken dat alle vooropgezette doelen zoveel mogelijk worden gerealiseerd

Alternatieven

Gedragsmatige principes en richtlijnen

Er bestaat niets zoiets als een gestandaardiseerde set van kwaliteitsgaranderende instrumenten. Het gebruik van de instrumenten wordt beïnvloed door het complexe mensbeeld en de eigen opvattingen over het dominante gedragspatroon. Wel zijn er enkele suggesties in verband met de strategische cyclus:

• Missie: een realiteitsgetrouwe weergave van het dominante gedragspatroon
• Strategische omgevingsanalyse
  • Aandacht besteden aan informatiefilters die de interpretatie beïnvloeden
  • Om de zoveel tijd deze aanpassen aan de omgeving
  • Op zoek gaan naar scharniermomenten
  • In termen van de SWOT-analyse aangeven binnen welk kader de interpretatie gebeurt
• Strategische doelen
  • Het spelen van het complexe mensbeeld en de perceptievorming
  • Belang voor interne doelconflicten
• Strategische acties: elke organisatie bepaalt zelf hoe ze haar doelen realiseert
• Implementatie: er wordt niet gesteld dat de doelen koste van het kost moeten gehaald worden. Er wordt tevens bijgestuurd in geval van omgevingsveranderingen en veranderende noden.

De politieke richtlijnen en principes

Er worden geen suggesties gemaakt met betrekking tot een gestandaardiseerde set van kwaliteitsgaranderende instrumenten. Het gebruik van de instrumenten wordt sterk beïnvloed door het complexe mensbeeld en het eigenbelang van de diverse stakeholders. Enkele voorbeelden van principes zijn:

• Missie: een compromisoplossing
  • Een weerspiegeling (meestal) van het denken van de meest dominante of machtigste stakeholder(s).
  • Hoe meer stakeholders, hoe vager de missie
• Strategische omgevingsanalyse: wordt sterk vertekend door de stakeholder(s) die de omgevingsanalyse realiseren
• Strategische doelen & acties: onderhevig aan politiek gedrag
  • Vage, geen SMART-criteria
• Implementatie: onderhevig aan politiek gedrag
  • Zoeken naar compromissen, in plaats van koste wat het kost de doelen proberen te halen

De wijze waarop een strategie tot stand komt verschilt van managementperspectief tot managementperspectief.

Rationeel managementperspectief

De strategie is het resultaat van een superprogrammering die de hele organisatie omvat. Er zijn wel enkele vuistregels die men moet onthouden opdat deze programmering “goed” is.

De rationele managementcyclus

Principe 1: de programmering dient te verlopen volgens een lineair, sequentieel stappenplan.

1) Visie

2) Missie

3) Strategische omgevingsanalyse

4) Strategische doelen

5) Strategische keuzes/accenten

6) Strategische implementatie

1. Doorvertaling naar tactische en operationele doelen
2. Fit organisatiestructuur/cultuur
3. Monitoring

• Visie: ideaaltypisch maatschappijbeeld waaraan de organisatie een bijdrage wilt leveren (social-profit of non-profit organisaties)
• Missie = bestaansreden van de organisatie
• Strategische omgevingsanalyse: analyse van interne en externe omgeving
• Strategische doelen: doelen die betrekking hebben op de lange termijn, op de integrale organisatie en afgestemd op de omgevingsanalyse
• Strategische acties: keuzes over hoe de doelen zullen worden gerealiseerd
• Strategie-implementatie (3stappen): a = consistente doelencascade, b = aanpassen aan verschillende normen in bedrijf, c = prestatiemeetsystemen

Principe 2: de strategische activiteitencyclus moet worden hernomen volgens een vast tijdspatroon

Principe 3: de strategische activiteitencyclus moet sterk worden aangestuurd door het topmanagement.

Incrementeel activiteitenproces (gedragsmatig)

Verloop gebeurt niet volgens een lineair, sequentieel actieplan. Dit laat ruimte voor een spontane strategie. Er is tevens ook geen sprake van een noodzakelijke herhaling volgens een vast tijdspatroon. De cyclus vertoont een organisch en spontaan patroon. Een laatste kenmerk is dat er ook wel een belangrijke rol weggelegd is voor het topmanagement, maar dat de uiteindelijke sturing zal worden bepaald door diverse kenmerken van de organisatie.

Politiek activiteitenproces (stakeholdersbenadering)

Grotendeels worden de ideeën van het gedragsmatige managementperspectief gevolgd. Er wordt echter wel veel aandacht geschonken aan zowel interne als externe stakeholders.