Quin & Cameron baseren hun organisatiemodel en de dimensies waaruit het model is opgebouwd op hun onderzoek naar de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties.
De eerste dimensie
Toont de criteria van effectiviteit zoals flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek aan één kant en stabiliteit, ordening en beheersbaarheid aan de andere kant.
Dat geeft weer dat sommige organisaties effectief kunnen opereren wanneer ze flexibel handelen en dat andere er juist baat bij kunnen hebben om alles stabiel te houden.
Tweede dimensie
Onderscheidt de criteria van interne gerichtheid, integratie en eenheid van de criteria externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit.
Sommige organisaties worden als effectief beschouwd als ze intern gericht zijn of eenheid nastreven, terwijl andere organisaties proberen een externe oriëntatie en differentiatie te bekomen.
Elk kwadrant verzamelt een verzameling aan criteria die door de organisatie als goed en terecht worden gezien en die bijdragen aan de effectiviteit van de organisatie.
De hiërarchische cultuur
De grootste uitdaging voor organisaties aan het begin van de industriële revolutie was het efficiënter produceren van goederen en diensten in een steeds complexer wordende maatschappij.
De cultuur wordt bepaald door regels en procedures.
De leiders in deze organisatievorm fungeren vooral als coördinatoren en organisatoren. De leiders zijn vooral goede bewakers van het systeem en moeten de effeciëntie van het systeem handhaven.
De voorspelbaarheid zorgt binnen deze organisaties voor een hoge kwaliteit van de geproduceerde goederen en diensten.
De organisatie functioneert binnen een voorspelbare omgeving , weinig klanten variatie en functioneert vrij goed in weinig dynamische omgeving.
De familiecultuur
Organisaties met een familiecultuur zijn doortrokken van gemeenschappelijke waarden en doelstellingen en een juiste balans van individualiteit en groepsgevoel.
Organisaties in dit kwadrant dragen teamwerk en actieve betrokkenheid van het personeel hoog in het vaandel. De omgeving kan gemanaged worden wanneer de ontwikkeling van het personeel centraal staat en de klanten als partners gezien worden.
Om haar doelen te halen zal de organisatie veel aandacht besteden aan empowerment, teamvorming en open communicatie.
De adhocratiecultuur
De adhocratie steunt op de veronderstelling dat inoovaties tot succes leiden en dat organisaties nieuwe producten moeten ontwikkelen om in de toekomst te kunnen omgaan met de omgeving.
Die flexibiliteit is de kracht van de adhocratie.
De macht vloeit van het ene individu of team naar het andere, afhankelijk van het ontwikkelingsstadium waarin de productie of dienstverlening zich bevindt. Iedereen is betrokken en daardoor ligt de nadruk op individuele verantwoordelijkheid en risicobereidheid.
De onderliggende gedachten is dat vernieuwing de toegang is tot nieuwe markten, nieuwe klanten en nieuwe kansen.
Het personeelsmanagement in een adhocratie moet de voortdurend veranderende samenstelling van de teams kunnen faciliteren en de juiste mensen op de juiste plaats zetten.
De marktcultuur
De marktcultuur is vooral gericht op haar exteren omgeving. Ze heeft vooral oog voor transacties met externe belanghebbenden zoals leveranciers en jaar klanten, de overheid, vakbonden, ...
De organisatie wordt gestuurd door economische mechanismen en concentreert zich op het uitvoeren van transacties om op die manier een concurrentievoordeel te behalen.
De organisatie uit het marktkwadrant gelooft dat de concurrentie een middel is om productiever en efficiënter te functioneren en dat daar haar successen liggen.
De fundamentele opvatting van een marktcultuur is dus dat de omgeving vijandig is en de consumenten toegevoegde waarde wensen. De cultuur binnen de onderneming schept een sfeer die gericht is op het behalen van resultaten.
Het concurrerende waardenmodel van Quinn & Cameron biedt een diepgaand overzicht van mogelijke organisatieculturen.
