Menu

People in implementation projects

  •  Internal People (Business process ingineers, Operations, support, IT professionals)
    
  • External People
    
  • Project Roles


Week 3, The Enterprise System Experience – From Adoption to Succes (Markus & Tanis)


It takes years at best to realize some envisioned IT-enabled changes in organizational processes and
performance, and there are many ways to fail along the way. Om deze reden wordt er gekeken in dit
artikel naar Experience.

Lees meer...

Realizing the Enterprise System

-> Installation

System landscape, is een term voor een onafhankelijk systeem dat wordt gebruikt voor ontwikkeling, configureren, testen en maakt een ERP operationeel. Het kan worden geïnstalleerd op 1 machine of server, of het kan verspreid worden over verschillende servers. 

-> Configuration

Dit is een algemene term dat inhoud het ES te modificeren om zo de specifieke business processen, structuur en data benodigdheden van een specifieke organisatie te ondersteunen. Centralized procurement en decentralized procurement. 

-> Interface to Lagacy Systems

Inbound interfaces zijn programma’s die inkomende data converteren naar het gewenste formaat van het ES. Outbound interfaces zijn interfaces die data van het ES pakken en die omzetten naar gebruikte formaten van de oude systemen. Zo kan er dus tussen beide gecommuniceerd worden tijdens een gefaseerde implementatie. 

-> Customized Forms, Reports, and Screen Lay-outs

Alhoewel veel leveranciers het afraden, wordt dit gedeelte vaak gedaan door kleinere programmeurs. Hierdoor is het in de toekomst weer makkelijker aan te passen.

-> Authorizations

Wie heeft toegang tot welke informatie in het systeem. Iedere gebruiker wordt geplaatst in een gebruikersgroep. Het systeem dient hierin ook flexibel te zijn, bij bijvoorbeeld iemand die promoveert en toegang krijgt tot meerdere gebieden. 

Modifications, Add-ons, and Bolt-ons

Dit wordt vaak in-huis gedaan. Dit soort aspecten worden ingebracht om het ERP pakket uit te breiden.

-> Data Conversion

->  Testing

Lees meer...

Analyzing and (Re)designing the Enterprise

->  Uncovering the “As is” picture – Analyzing Existing Processes.

- Change Management Requirements 

-> Creating the “To be” picture – Business Process Redesign.

Business Proces Redesign kan zonder de implementatie van ERP, maar de implementatie van een ERP kan niet zonder BPR. Er kunnen veel verschillende methoden worden gebruikt om het To Be plaatjes te creëren, echter heeft elke methode overeenkomende elementen. 1). Een notie van klant focus, 2). De uitkomst van het proces is genomen in waarde ontvangen door de klant of aandeelhouder, 3). Een cross- functioneel team is nodig zodat iedereen alle aspecten begrijpt van het totale business proces, 4).

Tot slot hebben alle methode een gefaseerde benadering.

Elke auteur zal overeenstemmen met de stelling dat binnen de implementatiefase het onderdeel BPR vaak fout gaat. Mensen gaan er pas goed over nadenken op het moment dat het eigenlijk al te laat is. Met Enterprise Systems, BPR heeft een dubbele rol (dual rol) ‘resultaat’ en ‘voorwaarde’.

 -> Analyzing the Gaps.

Twee standaardvragen kunnen worden gesteld tijdens deze analyze, 1). Op welke gebieden moet de organisatie verandering wil het voordeel kunnen behalen met het ERP en 2). Op welke vlakken zal het ERP aangepast dienen te worden om in de unieke functionaliteit van de organisatie te passen.

Lees meer...

Planning an Implementation Project

  •  Creating the Project Administration 
  • Assembling the Project Staff


Chevron Case, Driving the ERP highway: Chevron corporation and SAP

In deze case wordt beschreven hoe Chevron, na de fusie met Gulf Corporation, zijn business heeft draaien op 200 aparte mainframes (als kleine eilandjes in een zee van verwarring). In 1990 heeft de CFO Marty Klitten onderzoek gedaan en zette een project team op voor de implementatie van het Advanced Financial Information System (AFIS). Het zou tussen de 80 en 100 miljoen dollar gaan kosten en ze zouden het realiseren in samenwerking met SAP. De strategie was om eerst het systeem te implementeren in de minst risicovolle filialen en daarna langzaam het in de totale organisatie implementeren. Ze hebben alles gegroepeerd en deze groepen ook apart trainingen verleend, daarnaast hebben ze ook BPR gerealiseerd binnen de gehele organisatie. Naast dat het succesvol is uitgepakt, zijn ze er wel achtergekomen dat de implementatie van een ERP veel met zich meebrengt. Het heeft meer geld gekost dan begroot, het heeft veel meer invloed gehad op de organisatie dan verwacht en het was een stuk complexer dan ze het zich hadden voorgesteld. 

  • Setting Goals and Objectives (Identify Business Drivers) Wat zijn de factoren die zorgen voor de verlangens naar een ERP en wat zijn daar de redenen van. 
  • Developing Project Resources
  •  Establishing Project Metrics
Lees meer...

Determining the Scope(reikwijdte) and Strategy(manier v. aanpak)

Er zijn 4 type ES implementatie projecten:

1. Initial implementations, geen organisatorische achtergronden op het gebied van ES.
2. Subsequent rolloutsof the initial or core system in other business areas or geographic locations within the same organisation.
3. Upgrades to the existing system.
4. Enhancement projects where new functional areas or modules are added to the core system. 

Bleuprinting (innovatie)

Een top-down strategie, die kijkt naar de As is en de To be situatie van de organisatie. Er zijn twee mogelijkheden, of het systeem wordt aangepast aan het bedrijf of het bedrijf wordt aangapast op basis van het ontworpen systeem. Er zal in deze situatie goede trainingen moeten worden verleend, anders zal het nieuwe systeem op de ouderwetse manier worden gebruikt (niet goed dus!) 

Bottom-Up Data-Driven Approach (Conservatief)

Dit is een strategie zo ontworpen dat het de bedrijfsveranderingen zal minimaliseren en de huidige data elementen in het ES zal worden opgenomen. 

Big Bang vs. Phased Approach (module of geografisch)

Er zal ook een keuze moeten worden gemaakt over de implementatie benadering. Zal de implementatie als een geheel moeten worden geïmplementeerd of zal dit in fasen moeten verlopen. Eerst zal de keuze worden gemaakt, big bang, modulair of geografisch. Stel dat er voor geografisch wordt gekozen, zal hier vervolgens weer de afweging gemaakt moeten worden of het met een big bang of een modulaire benadering zal verlopen.

Lees meer...

Software Development Life Cycle (SDLC).

Alle fase zijn betreft computer programma’s en codes. In de vroege fasen wordt de focus gelegd op ontwikkeling en een duidelijke omschrijving van hoe het systeem eruit moet gaan zien, terwijl er in de latere fasen wordt gefocust op testen, installeren en opereren.

 In plaats van je continue bezig te houden met de manier van programmeren (code-centric), wordt er tegenwoordig steeds meer gekeken naar de implementatie van het systeem. In plaats van dat de implementatie fase één van de laatste fases is, wordt het nu als overall fase genomen. Informatie systemen zijn niet puur technisch, maar dat de hele organisatie ook aan het succes meewerkt.

Lees meer...

The Vicro case (The relationship between BPR and ERP Systems: A failed project)

-> Vicro is een erg conservatieve organisatie, daarom kozen ze ook voor een oud en vertrouwd ERP pakket. (High Profile Technology, HPT) 

-> Ze hebben de boot gemist op het gebied van technische revolutie. Ze kregen vrijheid en vrijheid brengt je weer terug naar de oude situatie. 

Er was een zware miscommunicatie tussen wat de aandeelhouders wilde en de acties die werden genomen. Er diende met behulp van BPR in samenwerking met IT een systeem te worden neergezet en niet puur op de IT laten berusten en hopen dat dat alleen de verbeteringen al teweeg zou brengen.  er waren niet duidelijk doelen gesteld, de doelen van de implementatie kwamen niet overeen met de doelen van de organisatie. Ze deden dan ook totaal geen moeite om dit wel recht te zetten. 

The BPR effort was not well designed or planned by top management (there was no plan). CEO en The Board hadden meer het idee dat BPR iets was dat moest, maar niet het idee dat dit de hele organisatie zal moeten omgooien. BPR heeft de eis dat zeker de mensen uit de Top-level dienen mee te werken. Maar bij de Vicro case, wisten mensen die er middenin stonden niet eens alles van wat er gebeurd. 

Top management vertrouwde de leverancier er doodleuk op dat zij het even zouden gaan implementeren en dat het daarna allemaal wel goed zou komen. Totaal gebrek aan consultancy dus.

Er is totaal geen aandacht aan de implementatie geschonken. Er zijn zelfs nooit discussies geweest of de ‘best practices’ wel bij de organisatie passen. Hiermee is 280 miljoen verloren gegaan.

Lees meer...

Carl Marnewick and Lessing Labuschagne (A conceptual model for ERP)

->  The purpose of this article is to provide a high-level conceptual framework that will assist in understanding what ERP is and how to go about implementing it.
-> Het “conceptual model” bestaat uit 5 fasen:

1. Software package (finance, HR, SRM, CRM, BI, Supply Chain)
2. Process Flow (Flow tussen de modules te zien hierboven)
3. Customer Mindset (User influence, Team influence, organizational influence)
4. Change Management (User attitude, project attitude, Businessprocess changes, system changes)
5. (Overall) Methodology (Pre-implementation, analyze, design, construct, implementation)

Lees meer...
Abonneren op deze RSS feed

Advies nodig?

Vraag dan nu een gratis en vrijblijvende scan aan voor uw website.
Wij voeren een uitgebreide scan en stellen een SEO-rapport op met aanbevelingen
voor het verbeteren van de vindbaarheid en de conversie van uw website.

Scan aanvragen

Blog

Diensten

Volg bronso