Organisaties: doel realiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen. Ze zijn als sociaal verband opzettelijk in het leven geroepen en daarmee verschillend van bijvoorbeeld een familie. Het samenwerkingsverband in een organisatie wordt weergegeven in een organigram.
Mocht er nog tijd zijn, even doorkijken….
dualistic nature of technology: als een product van het menselijk handelen zet hij aannames en ontwikkelingen vast, daarentegen wanneer een techniek eenmaal is gecreëerd geeft het weer beperkingen en dus mogelijkheden tot verder menselijk handelen.
In technology implementation, misalignments occur when features of the technology do not fulfill the requirements of the organization.
The price of flexibility (aanpassingsmogelijkhed ERP) is complexity (interface). Er wordt altijd gespeculeerd over een lineair proces (ERP implementatie), dit is het totaal niet!
Ziekenhuis case, redenen adoptie: Y2K, hoge onderhoudskosten oude systemen en door de komende voordelen betreft geïntegreerde functionele modules.
Tegenstellingen: Integration – differentiation, process oriëntation – functional oriëntation, Flexibility
– restrictiveness, packaged – organizational domain specificity.
Organizations too often assume that the technology itself will be the “magic bullet”.
Ze wilden door 4 ideaal typen (grondtheorieën) te formuleren de hokjesgeest verdrijven.
4 ideal-type developmental theories:
1. Life Cycle Theory, Organic growth
(Elke stage is noodzakelijk voor iedere daaropvolgende, Sandoe) Prescribed/single entity
2. Teleology, Purposeful cooperation
(Cooper, creativiteit, social construction) Constructive/single entity
3. Dialectics, Opposition/conflict
(Soh, misalignments, contradictable values that compete with eachother for dominating and
control) Constructive/multiple entities
4. Evolution, Competitive survival
(variation/selection/retention, concurrentiestrijd) Prescribed/Multiple entities
De belangrijke doelstelling van Investment Inc. is om binnen de aankomende vijf jaar de verdubbelen in grootte. Een informative technologie die hier passend voor is, is imaging information technology.
Het duurde bij het bedrijf veel te lang om documenten op te vragen en te archiveren. Met het nieuwe systeem is een 24uur toegang tot alle documenten en kunnen meerdere mensen tegelijk ze bekijken.
Het project was binnen de tijd en het afgesproken budget voltooid, voor sommige mensen dus een success. Voor de Senior Vice President absoluut niet. Er was geen creativiteit aan te pas gekomen, waardoor de huidige processen puur zijn geautomatiseerd maar niet zijn geoptimaliseerd.
1. KN- De gebruikers hadden beperkte kennis betreft de potentie van het nieuwe (image) system. Zo bestond e rook bij de IT een “lack of image understanding”. Dit resulteerde in beperkte mogelijkheden betreffende het gebruik van de techniek.
2. CF- De werknemers van Ivestment Inc. zijn total niet creatief, er heerst een soort van conservatisme. Dit ontnam ook weer de mogelijkheid om echt tot nieuw ideeen te komen. Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
3. TMI- Intrinsieke motivatie: de gerbuikers hadden maar een beperkte controle over het project, de taken die ze uitvoerden stonden dan ook maar weinig in verband met het project. Het was allemaal in de handen van een person uit de IT staff. De IT staff vond de techniek wel erg interessant, maar niemand beschreef het als iets dat het bedrijf nodig zou hebben om te kunnen groeien. TME- Extrinsieke motivatie: Hier werd eigenlijk niet aan gedaan. De gebruikersgroep moest dan ook bovenop hun normale werkzaamheden nog is deel uitmaken van het project. Ze werden er dan ook niet extra voor betaald.
4. GT- Doelen die werden gesteld waren niet duidelijk. En doordat de teams niet samen werkte, werden er al snel eigen doelen opgesteld. Het project was de volledige bezigheid van de IT groep, waardoor ze streefde naar absolute perfectie. De gebruikersgroep daarentegen gebruikte het oude system voor hun dagelijkse bezigheden en moisten daarna nog is effort stoppen in het project. Zij wilde dus zo weinig mogelijk doen voor een zo groot mogelijk resultaat.
5. GN- Doordat er naast het project ook nog veel andere bewegingen waren binnen Investment Inc. hadden de teams soms wel met meerdere leidinggevenden of managers te maken. Er was dus niet duidelijk aan wie er verantwoording moet worden afgelegd. Huidige taken bleven dus ook maar veranderen, naat dat ze zich met het project moisten bezighouden.
6. GD- In de gebruikersgroep was voornamelijk sprake van functional diversity, maar er was bijvoorbeeld geen sprake van een diversity uit verschillende hierarchische lagen van het bedrijf, of met verschillende interessen of niet-werk-gerelateerde taken.
7. GPS- De analyses vertouwde voornamelijk op observaties en interviews. Dit doe je normal gesproken met een lage onzerheid. Met een hoge onzekerheid moet je gerbuik maken van experimenten zoals prototypen. Een prototype systeem met real-time feedback zou de gebruikers en ook de technici veel meer inzicht hebben verkregen.
• Dependence on Vendors
• Uniqueness
• Other Kinds of Intergration
• The “Extended Enterprise”
• Other Kinds of Coordination
• Influences on Vendors
-> Factors External to an Organizations control, starting conditions (conservatief of flexibel).
-> Organizations Motivated Behavior, Goals – Plans – Methodology – Execution – Resolve.
1. Fase 1, Project Chartering (decisions defining the businesscase and solution constraints)
2. Fase 2, The project rollout (getting system and users “up and running”)
3. Fase 3, Shakedown (Stabilizing eliminating “bugs” getting to normal operations)
4. Fase 4, Onward and upward (Maintaining system, supporting users, getting results, upgrading)
-> Sandoe gaat puur in op het project, terwijl er door Markus & Tanis daarnaast gesproken wordt over de adoptie.
-> The framework is framed in terms that are meaningful to practitioners, but avoids simplistic overphasis on a single factor (such as methodology).
-> Having defined the outcome of interest, we need a theory to explain it.
• Rational actor (bv. technology acceptance model), it highlight peoples motivations and the actions they take to achieve their goals.
• External control theory, externe krachten
• Emergent process, interacties tussen mensen in organisaties en omgevingen
-> We build our framework on a particular emergent process theory designed by Soh and Markus toexplain how information technology creates (or fails to create) business value. Dit model komt overeen met de laatste 3 fasen uit de “Experience Cycle”.
Success is the key-outcome of interest in our framework. The definition of success outcome:
• Multidimensional (Verschillende afdelingen)
• Dynamic concept (Dynamisch, wat je nu vindt hoeft niet over een half jaar nog zo te zijn)
• Relative (tijd)
There is a lack of consensus and clarity about the meaning of success.
Based on our observations of enterprise systems projects, we argue that a minimum set of success metrics includes the fellowing:
1. Project metrics
2. Early Operational Matrics
3. Longer-Term Business Metrics
To accommodate the multidimensionality and relativity of enterprise system success from the adopting organization’s perspective, we define a standard of optimal success, which refers to the best outcomes the organization could achieve with enterprise systems, give its business situation measured against a portfolio of project, early operational, and longer-term business results metrics.
1. Lack of “feature function fit”
2. Organisatie grootte, Strategische flexibiliteit, Decentralized decision-making style (Dell)
3. Toegankelijkheid van alternatieven (Data warehouse system, BI, middleware)
4. Costs, competitive advantage, resistance to change
1. Technical reasons (operating costs, Y2K)
2. Business reasons (one face to the customer)
Je hebt bij grote bedrijven te maken met 3 zaken, ten opzichte van kleine bedrijven:
• Fusies en overnames
• Internationaal
• One client vision
1. Integration, Enterprise Systems promise seamless integration of all the information flowing through a company. However, it is extremely important to note that achieving this integration depends on “configuring” (setting up) the system in particular ways.
2. Packages, Enterprise systems are commercial packages. The process of configuring an enterprise system for an organization differs substantially from software programming. Programming (new software functionality), Configuration (adapting the generic functionality of a package to the needs of a particular organization).
3. Best Practices, The vendors of Enterprise Systems have crafted what they claim to be “best practices”. Hier zal zeker BPR mee gepaard gaan, vóór, tijdens of na de implementatie van het system.
4. Some Assembly Required, At one level, the claim of enterprise systems to be “integrated” is wildly overstated. What is integrated is the software, not the computing platform on which it runs.
5. Evolving, Like all of IT enterprise systems are rapidly changing. Zowel op het gebied van architectuur, functionaliteit en de service die de systemen te bieden hebben.
