Interactieve momenten zijn prachtig, maar in de praktijk gaat het vaak over het op een uitgekiende wijze overbrengen van boodschappen aan bepaalde doelgroepen. Dit sluit aan bij de actie-visie op interne communicatie en bij de ontwerpbenadering.
dat de communicatiespecialist een interactieve verandering als nieuwe ‘tool’ ziet. Na intranet, email en yammer komt er in de ogen van sommige communicatieprofessionals wéér een handig, nieuw ‘instrument’ bij om met (tegen!) de medewerkers te communiceren.
Wanneer een communicatiespecialist de communicatiemomenten ziet als instrumentele manieren om medewerkers te winnen voor de centraal geformuleerde blauwdrukverandering, dan is zij waarschijnlijk snel haar krediet bij de medewerkers kwijt.
Instrumenteel interactief zijn moet voorkomen worden.
Politiek (tactisch) gedrag kan in de vorm van:
Informatie gedoseerd naar buiten brengen, of informatie naar buiten brengen op een moment dat het diegene goed uitkomt.
Coalities met elkaar vormen om zo gezamenlijk op te treden
Pas in een te laat stadium kenbaar maken dat je het met bepaalde zaken niet eens bent.
‘Ja’ zeggen, ‘nee’ doen.
Een betrokkene kan zich op verschillende momenten verschillend opstellen.
Aan informele communicatie moet veel aandacht worden besteed.
De inhoud gaat over de vraag welke veranderingen gewenst zijn. Procesmatige aspecten betreffen de manier waarop deze veranderingen kunnen worden onderkend en doorgevoerd. Voor de communicatiespecialist is het scheiden van inhoud en proces zeer belangrijk. Haar focus ligt op het mede ontwerpen van een proces dat voldoende interactie in zich heeft. De inhoud komt daarmee voor haar op de achtergrond.
Na de eerste probleemverkenning is het belangrijk om ook anderen te laten aangeven wat zij als het probleem zien.
Vier belangrijke aandachtspunten voor een interactieve verandering:
1. Inhoud en proces scheiden
2. Informele communicatie
3. De onderstroom
4. Instrumenteel interactief bezig zijn
Aanbevelingen voor meer vertrouwen in een interactieve verandering:
Veranderingen interactiever maken
-> Het interactiever maken van veranderingen past bij de interactie-visie op interne communicatie.
Interactiever maken: mensen actief betrekken bij het veranderproces.
De vijf stappen voor een interactieve verandering:
1. Een mogelijke inhaalslag: van informatie naar interactie
2. Analyse van vertrouwen in interactie
3. Wat is de globale probleemsituatie?
4. Wie zijn de relevante actoren?
5. Het daadwerkelijk ontwerpen.
communiceren over ingrijpende veranderingen en afslankingen doen managers liever niet. Ze gebruiken dan de MUM-theorie.
Fact sheets voor effectievere lijncommunicatie
Lijncommunicatie: het systeem van de cascadecommunicatie via de linking pin. Het is het lijnmanagement dat daarvoor verantwoordelijk is.
De volgende aspecten vinden managers lastig in lijncommunicatie:
1. Hoe krijg ik als manager mijn medewerkers mee in veranderingen?
2. Hoe ga ik communicatief om met besluiten waar ik zelf niet achter sta?
3. Hoe verzorg ik als manager een presentatie met impact?
4. Hoe stimuleer ik als manager de dialoog/interactie in mijn team(overleg)?
5. Hoe kan ik als manager het beste omgaan met onzekerheid/onrust in mijn team?
6. Hoe kom ik als manager over op anderen, zowel verbaal als non-verbaal?
Uit onderzoek (Sommers) blijkt dat lijnmanagers behoefte hebben aan professionele ondersteuning op het gebied van lijncommunicatie. Communicatie-adviseurs zijn er volgens dat onderzoek echter niet goed in om helder over het voetlicht te brengen wat ze precies kunnen betekenen op dit vlak. Dat is ook lastig omdat het (anders dan bijvoorbeeld een intranetsite) om onzichtbare antwoorden gaat.
Daarom is het uitdaging voor de afdeling Communicatie om zichtbaar te maken wat zij op dit terrein te bieden heeft.
Aansluitend op de bovenstaande zes vragen, kan de afdeling Communicatie voor de lijncommunicatie een zestal producten of diensten ontwikkelen (Fact Sheets).
1. Hoe krijg ik als manager mijn medewerkers mee in veranderingen?
De afdeling Communicatie kan het volgende doen:
De manager adviezen geven, op te treden als sparringpartner, samen met de manager een proces ontwerpen om de verandering op interactieve wijze vorm te geven, door facilitator of coach te zijn.
2. Hoe ga ik communicatief om met besluiten waar ik zelf niet achter sta?
De afdeling Communicatie kan het volgende doen:
3. Hoe verzorg ik als manager een presentatie met impact?
4. Hoe stimuleer ik als manager de dialoog/interactie in mijn team(overleg)?
Als observant observeren tijdens het teamoverleg.
5. Hoe kan ik als manager het beste omgaan met onzekerheid/onrust in mijn team?
De afdeling Communicatie kan het volgende doen:
6. Hoe kom ik als manager over op anderen, zowel verbaal als non-verbaal?
De afdeling Communicatie kan het volgende doen:
-> Proberen de vraag van de manager helder te krijgen middels enkele gesprekken waarin de adviseur een meer
coachende houding inneemt.
Door vanuit de afdeling Communicatie actief verbinding te zoeken met de frontlijnmanagers en hen te ondersteunen vanuit
de genoemde Fact Sheets, kun je alternatieven bieden voor de cascade.
Met name het laagste niveau van leidinggevenden krijgt het (ook communicatief) zwaar voor de kiezen. Het is juist deze
groep die bepalend is voor het slagen of falen van projecten en veranderingen!
Fact Sheets: hulpmiddelen waarmee je als communicatieprofessional een rol kunt verwerven als ondersteuner in de
lijncommunicatie. Om managers communicatiever te maken.
Fact Sheets zijn prima, maar het is slechts een begin en niet de enige oplossing voor de illusie van de cascade. Er zijn nog
twee elementen van belang:
1. De feitelijke, algemene, corporate informatie beschikbaar maken op het intranet.
2. Betekenis geven aan deze informatie door de teams met hun leidinggevende.
