Streven naar continuïteit en groei

• Om dat te bereiken moeten ze flexibel en innovatief reageren op gebeurtenissen buiten en binnen de organisatie.
• De complexiteit, snelheid en intensiteit van die interne en externe gebeurtenissen is zó groot, dat het vaak nodig is om gelijktijdig de strategie, structuur, cultuur, etc. te veranderingen.
• Ook relaties van de organisatie met haar omgeving vragen om aanpassing. Er wordt zo doorlopend een beroep gedaan op het verandervermogen van medewerkers en leidinggevenden.
• Niet alleen de externe druk, maar ook (nieuwe) leiders kunnen hun stempel in de organisatie willen doordrukken.

Twee benaderingen die fundamenteel verschillen in hun beschrijving van veranderingen (Boonstra):

• De ontwerpbenadering (past bij de actie-visie)

Gebaseerd op organisatiekundige inzichten hoe een organisatie functioneert en zou moeten functioneren.

• De ontwikkelbenadering (past bij de interactie-visie)

Sluit aan bij veranderkundige inzichten over de vormgeving van veranderingsprocessen en het gedrag van mensen in organisaties.

Ontwerpbenadering (verandering van ‘buitenuit’, accent ligt op ‘wat’, past bij de actie-visie)

• Deze benadering wordt in 84% van de gevallen gebruikt.
• Kenmerkend voor de ontwerpbenadering is dat de inhoud van de verandering centraal staat: het ontwerpen van een nieuwe structuur, het bedenken van de nieuwe missie, etc.
• Het probleem is bekend, de aanpak van het veranderingsproces is oplossingsgericht.
• Bij het nadenken over de gewenste, optimale of beste inhoud komt de manier waarop zij moet worden gerealiseerd op de tweede plaats.