Item gefilterd op datum: december 2012

• Administratieve taken: verlonen, personeelsfeest plannen, factuur van opleiding betalen, evaluatieformulieren verzamelen en zorgen dat de bonus uitbetaald wordt.
• Dienstverlening: variabele verloning, aanwerven/ ontslaan... Job Design: Bij herstructureringen neemt HR de vormende rol aan. => Een aantal personen voor elk specifiek onderdeel.
• Strategische planning: HR directeur als deel van het management comité (?) => nog in veel bedrijven niet het geval.

Verschuivingen

Hoe kan HR zich onderscheiden

“ Rather than following the crowd in human resource practices, firms should think about how being different can help them create the distinctiveness needed to succeed.”

• Innovatiever zijn: Vb naar jongere generatie toe aantrekkelijker zijn.
• Vb: Employer branding, performance management: verloning op basis van prestaties.
• Individueel: verloning op maar

Wie voert het personeelsbeleid?

“HR no longer is sitting on the sidelines. We’re right in there with the line people as opposed to playing a more secondary support role.”

• HR: system, processen, beleid uittekenen.
• Lijnmanager: verantwoordelijk voor het uitvoeren van het HR beleid. Moet er meer tijd insteken.
• Medewerker zelf: moet initiatief nemen om door te groeien, als hij niet aangeeft dat hij wil doorgroeien, blijft hij zitten.

Wie staat aan het hoofd?

“The cut, cut, cut manager will be replaced with someone who can build, change and develop for the future.”

• HR gaat mee het bedrijf opbouwen.

In general:

• Complicated structure: a 3D-matrix
• Low cost expectations might turn out to lead to high cost realities
• Too much HR - internally focused
• Different roles require different skills, meaning different people

At the level of the Corporate HR Competence Centre:

• High in the sky: lack of alignment of local practices and global policies
• Too much HQ driven
• Enemy n° 1 for all decentralised HR offices
• Risk of drying out in the end

At the level of the HR Business Partner:

• Local optimisation: ‘wat we zelf niet uitgevonden hebben kan niet goed zijn.’
• Lack of “cross border” thinking
• The NIH-syndrome: there is always a good reason to be different
• HR takes over the ‘people management role’ of the line people

At the level of the Shared Services Centre:

• Time consuming in the beginning, might take the energy (money) away from the relational contacts
• High potential cost of coordination / integration
• Requires a lot of discipline from the user
• Underestimation of the technical difficulties
• Difficult to have feeling with local knowledge that is needed
• Lack of effective accountability within the HR department

• Cost reduction
• Higher & standardised service level because of specific SLA’s
• Greater consistence and accuracy
• Less transaction time needed
• More accessible for “high-end” relational services
• Anytime, anywhere, Employee Relationship Management: ‘the segment of one’: Hoe meer informatie opportal, hoe meer de medewerker die gelijk waar kan raadplegen zonder ‘mij’ lastig te vallen.
• Different career opportunities for HR people
• Improve learning across organisational boundaries

Characteristics:

• Centralisation of administration & procedures: een kleine groep mensen als belangrijkste doel
• Based on a “click-call-face approach”: bij een probleem : eerst op het internet kijken, dan bellen naar een callcenter en pas als het probleem echt niet kan opgelost worden krijg je iemand (Face) te zien
• Adding value by reducing administrative and transactional activities: Doel van het HR Shared Service Center is om al wat transactioneel is op te vangen: waar de relatie niet van belang is: het doet er nie toe wie antwoord als het antwoord maar juist is. Traditioneel: Klassieke HRM processen zoals selectie... ó Transformationele processen: verandering...
• Strongly ‘e-supported’ or even ‘e-lead’
• Defining specific service level agreements (SLA’s) upfront

Characteristics:

• By definition decentralised HR
• Driven by BU-thinking: het bedrijf bestaat uit verschillende business units: Hoe groter de afstand daartussen, hoe moeilijker HR centralisatie
• Process leaders of change & adaptation
• Close to BU manager
• Action driven: actie gedreven mensen, ‘doeners’.

Characteristics:

• Near to the top
• Lean & mean
• Tool developers
• High level of business understanding
• Centralising force within the organisation
• Works on project base

• Denken in 4 basisdimensies:

1) Individueel ó collectief: Natuurlijke culturen stellen het één en het ander voorop: Individueel: egocentrische cultuur, niet noodzakelijk moeilijker te organiseren.

2) Power distance: machtsafstand: Noord-Europa (kleiner) ó Zuid-Europa (groter)

3) Uncertaointy avoidance: Hoe gaan landen om met onzekerheid?

4) Mannelijkheid ó vrouwelijkheid (zachtere waarden): zachtere (vrouwelijke) waarden kunnen ook door mannen nagestreefd worden!!!

• Fortress:
  • Geen invloed op de omgeving: Vb een hotel aan de kust, afhankelijk van het weel dus in de winter sluiten.
  • Retrenchment: inkrimpen en opentrekken. Voorbeeld: fruitteelt: appels in september plukken => extra arbeiders
  • Kernpersoneel: vb kok, contract van onbepaalde duur.
  • Niet-kernpersoneel:vb serveerster, contract van bepaalde duur.
    • Alle organisaties die cyclisch zijn.
    • Bedrijven in crisis zoals Agfa Gevaert.
• Club:
  • Mensen behouden, interne supply flow
  • Competitief voordeel afschermen van de markt => defensieve strategie
  • Competitieve strategie: Non-competitief vb grootbanken, maakten elkaar vroeger het leven zuur, VRT en De Post die hun monopolie beschermden.
• Academy:
  • HR gericht op ontwikkeling: IBM, Microsoft, Ford.
  • Mensen vroeg aanwerven en voortdurend ontwikkelen
  • Strategie: Analyzer: mee zijn maar niet altijd onmiddelijk op de markt gaan springen. Vb autoconstructie, elk heeft een prototype op alternatieve energie, maar komt er nog niet mee op de markt. ‘Winner takes it al’: Belangrijk de 1^e te zijn maar dit houdt zeer hoge risico’s in, vb 1^e Europele monovolume: Renault (nog steeds hoogste verkoopcijfer): consumptiepatroon van de Europeaan is veranderd.
  • Competiteive strategie: differentiatie: houdt de kosten laag, je moet pas laat beslissen waar alles moet.
• Baseball team:
  • HR: recruitment: Belangrijk de juiste mensen aan te werven
  • Strategische prospectie: telkens de eerste proberen zijn en je goed kunnen aanpasen
  • Competitieve strategie: Focusstrategie: gebaseerd op human skills: ‘We werven geen mensen aan maar skills’: Voorbeeld voetballer, een s de skill er niet meer is vervalt dit.
• Voorbeelden:
  • VTM in het begin: Baseball team: geen tijd om mensen op te leiden dus mensen wegkopen van de VRT (Club)
  • VRT: van CLUB naar ACADEMY + gros van de succesprogramma’s worden gemaakt door een baseball team (woestijnvis).
• Characteristics:

• Praktische implicaties:

1) Afstemming: strategie ó HRM: Er moet een afstemming zijn tussen strategie van de organisatie en de manier waarop je je carrieère kan opbouwen.

2) Organisatietransities: mensen voelen zich thuis in bepaalde organisaties. Groep ó individu.

3) Differentieatie op afdelingsniveau.

4) Afstemming: Individu (cultuur) ó organisatie

2 centrale dimensies:

• Supply flow:Hoe mensen binnenkomen in de organisatie
  • Intern: Op intredeniveau, vb bij banken, colruyt (onderaan en laten doorgroeien)
  • Extern: Intern quasi niet gekend, ze werven aan voor de job, niet voor de loopbaan. * chair pickers
  • De meeste bedrijven doen de beide met een sterke voorkeur voor één van de twee.
• Assignment flow:
  • Group orieted: Op het niveau van het kantoor: Het laagste niveau waarop objectieven worden geformuleerd. Voorbeeld retail banking.
  • Individu oriented: Het individu komt sterk naar voor. Voorbeeld voetballer, consultancy wereld (doe je een project goed dan vraagt de klant de volgende keer specifiek naar die persoon en niet naar het bedrijf), advocaten. Voor verschillende skills krijgt men een verschillend inkomen. * Veel mensen kunnen hier niet mee om.