Item gefilterd op datum: januari 2014

OPEN SYSTEEM-model (Sanchez & Heene):

• Producten en product/markt-combinaties:
  • Meest concrete vertaling gekozen ondernemingsstrategie
• Operaties:
  • Productontwerp
  • Productontwikkeling
  • Productie
  • Marketing/verkoop
• Tastbare ondernemingsmiddelen:
  • Bepalen mee welke operaties kunnen uitgevoerd worden en hoe die zal verlopen
• Ontastbare ondernemingsmiddelen:
  • Beïnvloeden tastbare middelen en operaties
  • Binnen onderneming (kennis, vaardigheden,…)
  • Buiten onderneming (imago, merknaam,…)
• Managementprocessen:
  • Besturen aanwending tastbare en ontastbare middelen en uitvoering operaties
  • Vastleggen data
  • Bepalen informatieverwerking
  • Ontstaan van informatie- en beslissingsstroom naar lagere elementen
• Strategische logica:
  • Sturing van managementprocessen
  • Fundamentele denkmodel dat aan basis ligt van uittekening onderneming, organisatie en wijze waarop ze concurrentiekracht zal opbouwen.
  • Competitiviteitsrecept

*Lagere elementen - zekere en duidelijke data (kwantitatief)

*Hogere elementen - onzekere en onduidelijke data (kwalitatief):

• langere reactietijd
• debat, discussie en onzekerheid
• onzekerheid bij verwerken data tot info

*Veranderende omgeving - groeiende onzekerheid en lange reactietijd factoren waarmee rekening moet gehouden worden in groeistrategie. - Anticipatie en pro-activiteit noodzakelijk om hogere elementen bij te sturen.

1) Benutten van opgebouwde competenties:

• Middelen van onderneming = bronnen van producten
• Producten = uitwendige vertaling van middelen onderneming
• Producten laten ondernemingen toe te beantwoorden aan concurrentie-voorwaarden en scheppen mogelijkheden tot concurrentievoordeel

2) Waardecreatie:

• Kiezen, realiseren en verstrekken gepaste en voldoende waarde voor de klant

3) Waardecaptatie:

• Winst die gemiddelde winstniveau overstijgt ontstaat uit concurrentiekrachtige producten.

4) Waardedistributie:

• Winst à via ontwikkelen stakeholders: verwerven nieuwe middelen & versterken reeds bestaande middelen.

5) Opbouwen competenties:

*Winst is tegelijk oorzaak en gevolg, doel en middel in de kring à betekenis van winst hangt af van perspectief van waaruit winst als element van kringloop wordt bekeken.

*Tijd is belangrijke factor in benoemen van elementen van kring als doelstelling van de onderneming à strategisch management = geheel van maatregelen gericht op in evenwicht brengen van periodes van middelenopbouw en periodes van middelenbenutting.

• Strategisch management is geheel van processen:
  • Verkennen van omgeving organisatie
  • Ontwerpen van mogelijkheden tot waardecreatie
  • Analyse en evaluatie van die mogelijkheden
  • Keuze van die mogelijkheden
  • Beslissen over producten, diensten, middelen
  • Verwerven van middelen voor waardecreatie
• Strategisch management verwijst naar herhaalbaarheid:
  • Strategie onderscheidt zich van geluk of toeval door herhaalbaarheid
• Waardecreatie:
  • Waardecreatie:
    • Inschatten van behoeften & preferenties klant
    • Bedenken producten
    • Realiseren producten
    • Aanbieden producten
    • Aankoopbeslissing van klant à waarde voor onderneming
  • Waardedistributie:
    • Naar verschillende belanghebbenden
    • Alleen als waardecreatie = waardedistributie zal onderneming slagen in creatie van continuïteit en bereiken doelen
  • Fundamentele strategische vragen:
    • Welke middelen, structuren en processen moeten worden opgebouwd en benut om op een continue wijze waarde te creëren en distribueren en hoe moeten deze processen van opbouw en benutting worden aangepakt?
• Continuïteit als doel van strategisch management:
  • SYSTEEMVISIE à winstobjectief vervangen door continuïteitsobjectief à CONTINUÏTEITSMODEL

• Plan:
  • Bewust gevolgde koers
  • LT doelen
  • Kenmerken:
    • Vooruitziend
    • Bepaald vooraleer tot actie overgegaan wordt
  • Nadeel: Rigiditeit
• Patroon:
  • Patroon bestaande uit consistentie in gedrag bedrijf
  • Leren van ervaring
  • Nadeel: toenemende verstarring
• Positie:
  • Situering van omgeving en markt
  • Concurrentievoordeel
• Perspectief:
  • Gedeelde visie op omgeving en organisatie erin
  • Niet noodzakelijk geformaliseerd
  • Wereldbeeld
• Ploy:
  • List
  • Concurrentie te slim af zijn

Buelens à descriptieve theorie: 3 rollen:

• Interpersoonlijke rollen:
  • Manager is boegbeeld organisatie
  • Leider
  • Coördinator
  • Bouwt Sociale Architectuur op
• Informatierollen:
  • Netwerk van contacten
  • Verstrekt informatie
  • Woordvoerder van organisatie
• Besluitvormingsrollen:
  • Ondernemer
  • Probleemoplosser
  • Verdeler van middelen
  • Onderhandelaar

• Patroon van beslissingen
• Lange termijn doelen:
  • Definiëren LT doelen
  • Activiteiten kunnen gemakkelijk aan KT doelen aangepast worden
  • Middelen steeds in overeenstemming met doelen
• Competitief domein
• Concurrentievoordeel
• Differentiatie in managementtaken:
  • Top management à ONDERNEMINGSSTRATEGIE (corporate management); strategie bedrijf in het geheel
  • Middle management à CONCURRENTIESTRATEGIE (business management): activiteiten nodig voor verhogen competitieve positie
  • Uitvoerend management à FUNCTIONELE STRATEGIE (functional strategy): competenties ontwikkelen voor behouden concurrentievoordeel
• Bijdrage tot belanghebbenden:
  • STAKEHOLDERS = iedereen die de gang van zaken binnen de onderneming beïnvloedt of erdoor beïnvloed wordt

STRATEGISCH MANAGEMENT = geheel van processen waarbij het management van de organisatie op continue wijze opportuniteiten voor het creëren van waarde en voor het distribueren van waarde ontdekt en ontwikkeld.

STRATEGISCH ONDERNEMERSCHAP = ontdekken van opportuniteiten

Organisatie als machine

Domineert klassieke denken (o.a. Fayol, Weber)

Kenmerken:

• Voorspelbaarheid
• Welbepaald doel
• Efficiëntie
• Rationeel
• Analyseerbaar in delen

Management:

• Sturen
• Voorbereiden
• Bijsturen

Organisatie als voetbalploeg

Kenmerken:

• Groep mensen die vlot met elkaar moeten samenspelen
• Individuen moeten worden gemotiveerd
• Managers moeten geloven in hun mensen (Pygmalion-effect)

Management:

• Investeren in mensen
• Omgaan met (de)motivatie
• Mentor-rol

Organisatie als regelpaneel

Kenmerken:

• Op juiste moment aan juiste knoppen draaien
• Complex
• Voortdurende bijsturing
• Alleen regelen waarvoor er knoppen zijn

Management:

• Identificatie van uitdagingen

Draai op juiste wijze aan juiste knop

1. Formuleer doelstellingen
2. Denk positief
3. Neem beslissingen
4. Geef informatie door – bespreek en evalueer
5. Delegeer
6. Geef het voorbeeld
7. Zorg ervoor dat mensen hun werken kunnen doen
8. Zorg voor duidelijkheid
9. Wees geen stofzuiger voor problemen medewerkers
10. 10. Bereid uzelf voor

ENKELVOUDIG PERSPECTIEF = zich toeleggen op één bepaalde zienswijze

MEERVOUDIG PERSPECTIEF = hanteren van meerdere modellen en het beste gebruiken naargelang de situatie

Rationele doel model (1900-1930)

Hoofddoelstellingen: efficiëntie & productiviteit

Taylor à Scientific management:

• Voor elke taak moet regel ontwikkeld worden die bestaat uit bewegingsregels, gestandaardiseerde arbeidsimplementaties en juiste –omstandigheden.
• Voor elke taak moeten arbeiders op nauwkeurige wijze geselecteerd worden zodat de job hen past. Ook werkmiddelen moeten nauwkeurig gekozen worden.
• De arbeiders moeten getraind worden om taak uit te voeren. Ze moeten ook gestimuleerd worden zodat ze de regels naleven.
• Arbeiders moeten ondersteund worden door zorgvuldig hun werk te plannen en problemen tijdens het werk op te lossen.

Manager:

• Maximale efficiëntie
• Harde bestuurders
• Streven naar maximale productiviteit
• Planning, controle en standaarden

Interne processen model (1900-1930)

Nadruk op:

• Informatieverwerking
• Stabiliteit
• Controle

Fayol à management kan worden aangeleer:

• 5 essentiële taken:
  • Prévoir: bepalen strategisch beleid
  • Organiser: ontwerpen organisatiestructuur
  • Commander: delegeren & leiding geven
  • Coördonner: beheersen van processen in organisatie
  • Contrôler: bijsturen en evalueren
• Principes voor succesvol management:
  • Arbeidsverdeling/-specialisatie
  • Gezag en verantwoordelijkheid
  • Discipline
  • Eenheid van bevel
  • Eenheid van leiding
  • Onderschikking van individuele belangen aan algemeen belang
  • Rechtvaardige en motiverende beloning
  • Optimum van centralisatie
  • Scalar principe
  • Orde in technische en sociale zin
  • Rechtvaardigheid en welwillendheid t.o.v. personeel
  • Werkzekerheid
  • Aanmoediging persoonlijk initiatief
  • Ontwikkeling “esprit de corps”

Weber à Bureaucratie is een ideale organisatievorm:

• Kenmerken bureaucratie:
  • Duidelijke arbeidsverdeling
  • Duidelijke hiërarchie
  • Formele regels en procedures
  • Onpersoonlijkheid van besluitvorming
  • Carrière gebaseerd op verdienste
• Voordelen:
  • Grote continuïteit (duidelijk omschreven taken, iedereen is vervangbaar)
  • Voorspelbaarheid van het gedrag

Human relations model (1930-1960)

Hawthorne-experimenten:

• Niet alleen formele organisatie-aspecten zijn bepalend voor menselijk gedrag
• Ook informele aspecten gaat gedrag in organisaties bepalen

HR-model:

• Uitgangspunt: mensen zijn sociaal en streven naar zelfverwezenlijking
• Doelen komen tot stand op basis van sociale interactie
• Aan mensen moet aandacht worden geschonken
• Manager vervult mentor-rol

Open systeem model (1960-1990)

Contingentie en open-systeem-denken:

• Contingentie à iets hangt af van andere dingen
• Open systeem à onderneming gedwongen voortdurend en snel aan omgeving aan te passen (bereidheid tot verandering en groei)
• Innovatie & aanpassing à juiste middel van buitenaf worden aangetrokken
• Steun van stakeholders
• Flexibiliteit staat centraal

Concurrerende waarden model (1990-…)

Management is het vinden van evenwichten:

• Hantering van meerdere modellen
• Quinn & Rohrbauch: bestaande modellen passen in 3D-set van concurrerende waarden:
  • Flexibiliteit ßà controle
  • Interne focus ßà externe focus
  • Doelen ßà middelen
• Goed management ~ situatie à bedienen van meest geschikte model of combinaties