Item gefilterd op datum: januari 2014

*=geheel van waarden, normen en overtuigingen met betrekking tot de organisatie en haar omgeving die in de organisatie zijn ingebed.

*Sanders & Neuijen = ajuin:

• Basisassumpties: kern organisatiecultuur
• Waarden en normen: expliciet geformuleerd:
  • Waarden:
    • Regels en voorschriften waaraan de waarden worden afgemeten
    • Zero fouten = topkwaliteit
• Mythen, helden en symbolen
  • Symbolen:
    • Uiterlijke tekens van cultuur
    • Gemakkelijk te wijzigen
  • Helden:
    • Voorbeeldfunctie
    • Aanduiden goed of slecht gedrag
    • Meestal niet meer in organisatie
    • Ook antihelden
• Gewoonten, rituelen en procedures:
  • Rituelen:
    • Sociale gewoontes
    • Essentieel voor leden
    • Bieden zekerheid en houvast

= politieken en activiteiten in de organisatie, die het gedrag van de leden voorschrijven of beperken=coördinatie horizontale en verticale indelingen:

• Formalisatie/Standaardisatie:
  • FORMALISATIE = voorschrijven wat de werknemers moeten doen
  • STANDAARDISATIE = voorschrijven hoe de werknemers het voorgeschrevene moeten doen
  • conformiteit = beperken van controle en persoonlijk toezicht mogelijk
• Centralisatie:
  • CENTRALISATIE = formele beslissingsmacht geconcentreerd bij hoogste leiding
  • SUBSIDIARITEITSPRINCIPE = hogere niveau’s mogen zich niet inlaten met beslissingen die de lagere niveau’s ook kunnen nemen
    • werk lagere niveau’s aantrekkelijker
    • leiding kan zich richten op belangrijkste beslissingen
  • Mate van centralisatie ~ :
    • Omvang
    • Heterogeniteit
    • Omgeving
    • Specialisatie
    • Duurzaamheid activiteiten

= beschrijven hoe organisatie is opgebouwd:

• Horizontale organisatie-indeling:
  • Bevat eenheden waarin onderscheiden functies en taken op logische wijze worden gegroepeerd in beheersbare vorm (DEPARTEMENTALISATIE)
  • Departementaliseren:
    • Functionele indeling:
      • Gelijksoortige functies samenvoegen in functionele afdelingen
      • Grote mate van specialisatie
      • Voordelen:
        • Efficiëntie
        • Opleidingsbehoeften beter omschreven
        • Schaalvoordelen
        • Gevoel van samenhorigheid
      • Nadelen:
        • Eentonigheid
        • Rigiditeit
        • Lange communicatielijnen
        • Geen totaalvisie
    • Product indeling:
      • Groepering op basis van het product
      • Voordelen:
        • Snelle probleemsignalisering & oplossing
        • Betrokkenheid
        • Bredere vorming, minder eentonig
        • Korte communicatielijnen
        • Coördinatie binnen afdeling vlotter
      • Nadelen:
        • Minimum volume
        • Minder schaalvoordelen (=hogere kosten)
        • Mindere specialistisch
    • Geografische indeling:
      • Groepering volgens geografische plaats
      • Veronderstelt zeker volume en geografische verspreiding
      • Voordelen:
        • Lokale aanpassing
        • Korte communicatie naar klant
        • Lokale coördinatie
        • Betrokkenheid medewerkers
      • Nadelen:
        • Moeizame communicatie met “corporate”
        • Eigen (lokale) doelstellingen eerst
        • Te strike procedures van moederhuis
    • Markt indeling:
      • Groepering volgens markt-segment = segmentatie markt
      • Voordelen:
        • Klant centraal
        • Grondige kennis van de markt
        • Gerichter marktsignalen detecteren, analyseren en kanaliseren
        • Commerciële activiteiten gedijen uitstekend
      • Nadelen:
        • Te veel oog voor klant ipv op efficiëntie
        • Coördinatie tussen M-afdelingen
        • Tijdverlies door onderlinge twisten voor centrale diensten
        • Indien centrale arbiter = minder efficiëntie
    • Kanaal indeling:
      • Groepering volgens distributiekanaal
  • Geen beste indeling = contingentiebenadering noodzakelijk
  • Wel rekening houden met bepaalde aspecten:
    • Omvang bedrijf (klein = F; groot = P)
    • Aard activiteiten (bepaalde activiteiten best centraal = P)
    • Spreiding werkzaamheden (Groot volume & verspreiding = G)
    • Coördinatie activiteiten
• Verticale organisatie-indeling:
  • Vastleggen hiërarchie of bevelstructuur (gezagsverhoudingen)
  • FORMELE ORGANISATIE = officiële organisatie
  • INFORMELE ORGANISATIE = feitelijk functioneren (schaduworganisatiestructuur)
  • Verticale indeling:
    • Lijnorganisatie: eenheid van bevel
      • Voordelen:
        • Grote mate van duidelijkheid en ondubbelzinnigheid
        • Taakafbakening
        • Taak chef overzichtelijk
        • Eenvoudige informatie/communicatiestructuur
        • Verticale promotiekansen
      • Nadelen:
        • Spanwijdte = optimaal bepaald door:
          • Capaciteit manager
          • Capaciteit medewerkers
          • Aard/moeilijkheid werk
          • Beschikbare technologie
          • Horizontale indeling
        • Lange communicatielijnen
        • Verstoringen en ruis
        • Overbelasting afdelingshoofden
        • Efficiëntie
    • Uitgebreide lijnstructuren:
      • Staffunctie:
        • Ondersteunen lijnfunctionaris in besluitvorming
        • Informatie verwerken/advies verstrekken
        • Geen lijnbevoegdheid
        • Deskundige
        • Voordelen:
          • Verbetering kwaliteit besluitvorming
          • Eenheid van bevel blijft
          • Lijnverantwoordelijke kan bezig houden met beleidsbeslissingen
        • Nadelen:
          • Niet productief meetbaar
          • Duur betaald
          • Leiden soms eigen leven
      • Hulpfunctie:
        • Ondersteunen primaire processen
        • Uitbesteedbaar
      • Functionele functie:
        • Wel verplichtingen opleggen aan lijnfunctionaris, doch onder andere directie
        • Beperkte omvang
        • Voordelen:
          • Snelle communicatie
          • Specialisten
          • Informatiedoorstroming (eis van conformiteit)
          • Grotere spanwijdte
        • Nadelen:
          • Tegenstrijdigheden
          • Geen eenheid van bevel
          • Teveel aan functies = overbelasting
    • Matrixorganisatie: Duaal leiderschap
      • Functionele structuur verzoenen met projectteamstructuur
      • Intense samenwerking tussen verschillende afdelingen vereist
      • Voordelen:
        • Flexibiliteit
        • Betere afstemming producten en diensten op klant
        • Korte communicatielijnen
      • Nadelen:
        • Dure vorm
        • Conflicten tussen loyaliteit functionele afdeling en team
        • Veel overleg en verzoening

*MANAGEMENTPROCES = besturingsproces waarbij het nemen van beslissingen die betrekking hebben op de organisatiestrategie, organisatiestructuur en de operationele uitvoering van de activiteiten binnen de organisatie centraal staan

*ORGANISEREN = proces van regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken.

*Organisatiestructuur<> raamwerk voor:

• Taakverdeling opstellen
• Functie definiëren
• Coördineren
• Continuïteit verzekeren
• Transformatieproces vormgeven

*Taakopsplitsing: centraal binnen organisatiestructuur

*ORGANISATIEPRINCIPES = bepalen op welke wijze, waar en wanneer de activiteiten zullen verricht worden binnen de gekozen structuur  coördinatie centraal

*PROCEDURES = formele richtlijnen die moeten gevolgd worden om de processen te kunnen sturen, controleren en coördineren.

*Organiseren:

• Differentiatie < >integratie
• Taakopsplitsing < >coördinatie

*Contingentiebenadering: er is niet één beste manier van organiseren:

bepalen organisatiestructuur en functioneren  houden rekening met:

• Gekozen strategie
• Mensen en middelen
• Stijl van leiding geven managers
• Externe factoren

Goede organisatie <> grondvoorwaarden:

• Kostenvoorwaarde (rationele doel): optimale efficiëntie
• Bestuursvoorwaarde (interne processen): procesbeheersing
• Sociale voorwaarde (human relations): jobtevredenheid
• Flexibiliteitvoorwaarde (open systeem): veranderbaarheid en aanpasbaarheid aan wijzigingen

*Organisatie-dilemma: Differentiëren vs. Integreren

Verschillen in gemiddelde winstgevendheid bedrijfstakken

PORTER  vijfkrachten-model:

• “Hoe intenser de concurrentie binnen een bepaalde bedrijfstak is, hoe lager de gemiddelde winstgevendheid in de industrie zal zijn”
• Concurrentie  5 samenstellende delen:
  • Intreders
  • Structurele onderhandelingsmacht van onderneming tegen klanten
  • Structurele onderhandelingsmacht van onderneming tegen leveranciers
  • Concurrentie van substituten
  • Concurrentie van concurrenten-in-enge zin
• Mate van concurrentie in delen ~ macro-factoren: STEP:
  • Sociaal
  • Technologisch
  • Economisch
  • Politiek

Verhogen van potentiële winstgevendheid onderneming in Porter-model

Kenmerken bedrijfstakstructuur  potentiële winstgevendheid onderneming: SCP – Structure-Conduct-Performance-Paradigma:

• Maatregelen verhogen potentiële winstgevendheid:
  • Intrededrempels
  • Verhogen onderhandelingsmacht tov klanten
  • Verhogen onderhandelingsmacht tov leveranciers
  • Verhogen performantie producten tov vervangproducten
  • Verkleinen intensiteit directe concurrentie

Boston Consulting Group  model voor beoordeling portefeuille product/marktcombinaties van onderneming:

• 2 criteria:
  • relatief marktaandeel:
    • = marktaandeel / gemiddelde 3 grootste concurrenten
  • industriegroei:
    • = industriegroei / groep BNP
• 4 types:

• kaskoe:
  • genereuze middelenstroom
  • dogs:
    • verbruiken middelen
  • sterren:
    • brengen op
    • vragen om investeringen om positie te behouden
  • vraagtekens:
    • niet veel opbrengst
    • investeringen nodig
• Optimaal: gegenereerde en verbruikte kasmiddelen in evenwicht
• Levenscylus:
  • Vraagtekens  dogs (mislukking) of sterren (succes)
  • Sterren  kaskoeien
  • Kaskoeien  dogs of vraagtekens (nieuwe impuls)

Mogelijkheden tot groei:

• Marktpenetratie = verhogen van marktaandeel van bestaande producten in bestaande markten
• Marktontwikkeling = aanbieden van bestaande producten in nieuwe markten
• Productontwikkeling = nieuwe producten aan bestaande productlijnen toevoegen binnen bestaande markten (complementaire of concurrentiële producten)
• Diversificatie
  • = aanbieden van nieuwe producten op nieuwe markten
  • Verwante diversificatie = nieuwe product/markt-combinaties nog enig verband met oorspronkelijke
  • Niet-verwante diversificatie = geen verwantschap

• Ontstaan managementgedrag dat aan middle management en medewerkers mogelijkheid biedt om zichzelf te regelen.
• Beslissingen genomen op elk niveau waar informatie voor nemen beslissing aanwezig is.
• Hoger management-3 taken:
  • Doelen vastleggen
  • Grenzen bepalen
  • Controle
• Topmanagement:
  • Vormen & veranderen zelfregelende teams
  • Onderhandelen van contracten met teams
  • Waarborgen beschikbaarheid middelen

• Business concept:
  • Kiezen welke behoeften en preferenties van welke klantengroepen da onderneming zal trachten tegemoet te komen
  • Kiezen wat aan deze afnemers wordt aangeboden
  • Kiezen hoe waarderealisatie en verstrekking worden opgebouwd en hoe zal dus het systeem van ondernemingsmiddelen, processen en structuren worden opgebouwd:
    • KOSTENLEIDERSCHAP
    • DIFFERENTIATIE
• Organisatieconcept:
  • Welke middelen aanwenden voor realisatie business concept
  • Welke structuren waarbinnen deze middelen worden gecoördineerd en georganiseerd
  • Hoe zullen leden organisatie worden gecontroleerd en welke controle en beloningsstructuren
• 4 kernprocessen:
  • Productcreatie
  • Productrealisatie
  • Stakeholder ontwikkeling
  • Transformatieve processen (feilloos laten verlopen andere processen)