• Planner: De middenmanager levert service support, zodat de teams in de frontlijn kunnen blijven werken.
• Vertaler: Hij moet het strategisch beleid vanuit het strategisch management zodanig doorvertalen dat het uitvoerbaar is door de medewerkers.
• Verbindingsschakel: Hij kan via de frontlijnmedewerkers beoordelen of de dienstverlening conform de klantwensen is.
• Verzoener van belangen: Fungeren als verzoenen indien de belangen van het strategisch management en de uitvoerende medewerkers.
• Coördinator: Zorgen voor coördinatie met andere afdelingen.

Organisatie en communicatie

Er zijn drie variabelen om naar de relatie tussen organisatie en communicatie te kijken:

1. De visie op organiseren;
2. De omvang van de organisatie;
3. De aard van de organisatie.

zegt dat er ‘moments of truth’ zijn, elke keer als een medewerker aan de frontlijn een klant ontmoet. Dán komt het erop aan, dáár moet het waargemaakt worden, etc.

• De klant bepaalt het succes van de organisatie en hoort daarom voorop te staan en het handelen van de organisatie in hoge mate te bepalen.
• De klant staat niet langer ‘onderaan’, maar vooraan.
• De medewerkers met direct klantcontact vormen de frontlijn van de organisatie.

-> VB. politieagenten, verpleegkundigen, winkelpersoneel, etc.

De medewerkers in de frontlijn hebben een cruciale rol: zij moeten in ‘the moments of truth’ de meerwaarde van de organisatie voor de klant waarmaken. Frontlijnmedewerkers hebben drie functies:

1. Door de toegang tot meningen/informatie van mensen buiten de organisatie. Deze informatie kan bij de besluitvorming in de organisatie gebruikt worden.

2. Zij zijn zich door hun positie snel bewust van veranderingen in de omgeving en kunnen daarmee als een soort waarschuwingssyteem fungeren.

3. Ze vormen het visitekaartje van de organisatie.

De positie van het middenmanagement Middenmanagement: de groep leidinggevenden die niet tot het strategisch management en niet tot het frontlijnmanagement behoort. Het middenmanagement geeft leiding aan de frontlijnmanagers.

Dit is een in perspectief gekantelde piramide, waarbij de top ‘achter’ staat en medewerkers met direct contact met de (externe) klant aan de ‘voorkant’ of de frontlijn.

• De medewerkers zijn gegroepeerd in zogeheten netwerken van teams (partijen) binnen de organisatie (het systeem), die streven naar positieverbetering ten opzichte van elkaar (autonomie), maar die tegelijkertijd elkaar nodig hebben (interdependentie).
• Informatie over beleid, prestaties en klantgegevens is middels geautomatiseerde netwerken (servers, intranet) beschikbaar en gemakkelijk toegankelijk.
• De frontlijnorganisatie maakt deel uit van een groter netwerk van uiteenlopende organisaties.

Kanteling van de piramide

• Een organisatie is traditioneel te zien als een piramide met een top, een middenkader, bestaande uit verschillende ‘lagen’ leidinggevenden en de werkvloer. Door een organisatie op deze manier te visualiseren is deze weinig flexibel en past het bij een stabiele omgeving.

• Het beeld van een organisatie is niet meer van deze tijd.
• Organisatie kan onvoldoende inspelen op ontwikkelingen.
• Door de vele managementlagen is de besluitvorming laag.
• Informatie vanuit de werkvloer bereikt de top laat of helemaal niet.
• Organisatie mist flexibiliteit om in te spelen op de wensen van klanten.

Om deze redenen draaide Jan Carlzon de originele piramide om en plaatste de klant bovenaan.

het is ook mogelijk om het partijenmodel en het systeemmodel te integreren. Dat leidt tot een interessante manier van kijken naar organisaties: het ‘partijen in een systeemmodel’. Hierbij worden organisaties bijvoorbeeld gezien als netwerken van teams (afdelingen, eenheden) die met elkaar samenwerken én tegelijkertijd competitie met elkaar voeren.

• Het is een systeem, maar ook een netwerk van partijen.

De autonomie van de onderdelen kan worden versterkt door methoden als:

• Instellen van resultaatverantwoordelijke teams met eigen klanten en producten;
• Feedback van resultaten op afdelingsniveau;
• Duidelijke afdelingsdoelstellingen.

Kortom: organisaties kunnen bekeken worden vanuit twee ‘brillen’:

1. Door te bekijken naar welke van de vijf onderdelen waaruit de organisatie is opgebouwd domineert (Mintzberg);

2. Door organisaties te bekijken in termen van partijen met uiteenlopende belangen versus een coherent systeem met gelijkgerichte doelen.