Feedback

Goal setting is most effective when there is feedback showing progress in relation to the goal.

Tussentijds laten zien hoe het gaat. Slecht voorbeeld: “X moeten we behalen binnen 1 jaar. Na 1 jaar kijken, en? Nee…” Je moet tussentijds kijken!

Goal setting (as SE) mediates the effect of knowledge of past performance on subsequent performance.

Wanneer mensen tussentijds te horen krijgen dat ze niet op koers liggen t.a.v. het doel, dan zijn ze niet blij, gaan ze soms twijfelen aan hun eigen capaciteiten (dat heeft gevolgen voor de self efficacy) en dat zou er voor kunnen zorgen dat mensen slechter gaan presteren.

Direct and indirect influence on performance
o Difficulty goal level

• Chosen
• Accepted

o Goal commitment
o Choice of task strategies
o Response to negative feedback

Directe invloed: Mensen die vertrouwen hebben in het mogelijk behalen van een taak, zullen hogere doelen stellen. Commiteren zich aan hogere en moeilijkere doelen. Zijn beter in het ontdekken van effectieve taakstrategieen en laten zich minder snel uit het veld slaan.

De lat mag hoog liggen, maar je moet er wel bij kunnen! Wat doe je als de lat te hoog ligt? Strategieeen:

• Adjust goal to employee: Bijstellen van het doel (in dit geval naar beneden)
• Increase employee’s capacities: De capaciteiten van medewerker vergroten door bijvoorbeeld opleiding.
• Change employee’s perceptions of capacities -> self-efficacy

Self-efficacy = De overtuiging van een medewerker (of iemand) van wat hij wel of niet kan.

Soms is de overtuiging van iemand over zijn kunnen niet overeenkomstig met wat de werkelijke capaciteiten zijn van diegene. Hierbij zou je dan de doelen kunnen aanpassen voor diegene.

• Explanation / legitimate authority

Als je wil dat mensen betrokken raken bij een doel, moet je uitleggen waarom het belangrijk voor jou is. Vraag om medewerking. Soms kun je er je autoriteit aan toekennen. Bijvoorbeeld: “Als wij dit met z’n allen halen, dan ontvang je een bonus”. Het gaat om de communicatieve waarde van de middelen (zoals een bonus) waardoor je de waarde aangeeft van het doel.

• Participation (pros and cons)

Mensen vragen zelf input te geven, dus betrekken bij het proces van doelen stellen. Bijvoorbeeld: “Ondernemingsplan – Samen met team teamplannen maken. Dus mensen zelf hun doelen laten ontwikkelen.” Op het moment dat je een doel kunt uitleggen, en er is een hele simpele verklaring voor, dan levert dat niet veel extra commitment op. Participatie is dus vooral relevant wanneer je verschillende perspectieven wilt overwegen. Dit zie je vooral terug in teams met medewerkers met verschillende soorten van kennis -> Hierbij kun je vooral interessante doelen stellen door de kennis te combineren.

• Self set goals (pros and cons)

Nog een stap meer participatief: Mensen zelf doelen laten stellen. “maak je eigen doelen”. De commitment is bij zelfgestelde doelen vaak het hoogste. Echter zijn de doelen vaak minder ambitieus. Wij mensen zijn geneigd bij het stellen van eigen doelen om onszelf niet helemaal uit te dagen. We zijn meer behouden in het bepalen van het nivea vergeleken met wanneer een collega of leidinggevende het doel voor je stelt.

• Effective leadership

Wat werkt? Wat moet een leidinggevende doen om mensen betrokken te krijgen bij een doel? -> Mensen intern motiveren, verantwoordelijkheid geven, uitleg geven, opleiden of verder laten ontwikkelen, rolmodel zijn, belonen voor behalen van tussentijdsedoelen (feedback + beloning) (voorbeeld beloning = schouderklopje).

Leidinggevenden die hameren op excellente prestaties hebben teams die ook het meeste deze prestaties behalen!

• Self-management tactics

Mensen kunnen ook zichzelf commiteren aan doelen, bijvoorbeeld: Voor jezelf nagaan wat je belangrijk vind. En identificeren welke doelen je kunt stellen om voor jou belangrijke doelen te behalen. Lijstje maken met wat de voordelen zijn van het behalen van een doel. Een plan maken met hoe je het doel zou kunnen behalen. Jezelf belonen. En je niet uit het veld laten slaan.

• Cognitive representation