Situering

Aandacht voor de stakeholders is er al van bij het begin van de

managementwetenschappen. Sinds de jaren 80 spreekt men expliciet van een

stakeholderperspectief. De stakeholders zijn belanghebbenden wiens belangen

rechtstreeks en in grote mate door de organisatie worden beïnvloed. Dit kan

zijn in verband met positie, noden en betrachtingen. Echte pioniers zijn er niet

omdat deze strekking te geleidelijk ontstaan is. De schrijvers die zich er mee

profileerden in de jaren 80, waren vooral gedragswetenschappers.

Algemene kenmerken

Men volgt het complexe mensbeeld van de besluitvormingstheorie, vooral

het eigenbelang (stake). Men gebruikt ook elementen van klassiek denken. De

organisatie beïnvloedt de belangen van de stakeholder, die daarom met behulp

van machtsbronnen en politiek gedrag zal proberen om de organisatie zo veel

mogelijk te benutten om die eigenbelangen na te streven. Die eigenbelangen

kunnen leiden tot machtsconflicten, en zelfs disfunctioneel gedrag, waardoor

het gemeenschappelijk doel niet kan worden gerealiseerd.

Interne stakeholders en hun eigenbelangen:

- Eigenaars: zo hoog mogelijke winst, dividend, waarde aandelen

- Topmanagers: zo veel mogelijk macht en controle. imago en prestige

(omvang, groei, investeringen) van de organisatie zo goed mogelijk,

zodat dit op hen afstraalt.

- Midden managers: persoonlijke groei en ontwikkeling binnen het

vakgebied.

- Niet managers/overige werknemers: hoog loon, zekere, interessante en

uitdagende job.

- De interne stakeholders zorgen dat de organisatie niet bestaat. Het

gemeenschappelijk doel is het nastreven van het eigenbelang van de

dominante stakeholders.

Externe stakeholders en hun eigenbelangen:

- Overheid: efficiëntie en duurzaamheid grondstoffen, respect voor

juridisch kader, belastingen, werkgelegenheid, milieu en

bedrijfsomgeving.

- Klanten: prijs/kwaliteit, uitgebreid assortiment (maatwerk), innovatieve

en trendy producten en diensten, dienst na verkoop.

- Leveranciers: onderhandelingsruimte bij geplaatste bestellingen,

correcte en tijdige betaling, kredietwaardigheid.

- Verstrekkers van financiële middelen: kredietwaardigheid, correcte en

tijdige terugbetalingen.

- Drukkingsgroepen (bv milieu): zorg en aandacht voor hun belangen,

concrete acties, onderhandelingsruimte.

Veranderingen binnen organisaties zijn mobilisaties van macht en invloed,

dus kunnen ze terug gelinkt worden naar de stakeholders. Zo kan de organisatie

geïdentificeerd worden. De veranderingen, en machtsbronnen per stakeholder

en per verandering in kaart brengen, geeft een basis van waaruit je de andere

stakeholders zelf kunt beïnvloeden/managen in de richting van je eigen belang.

Bijzondere aandachtspunten

Deze lopen grotendeels samen met de besluitvormingstheorieën

- Plannen: veel aandacht voor het eigenbelang bij besluitvorming. Het

gemeenschappelijke doel weerspiegelt de belangen van de dominante

stakeholders.

- Organiseren: Veel aandacht voor de verdeling van macht en gezag,

machtsbronnen, en de wijze waarop macht kan worden gemobiliseerd.

- Controleren: er is meer onderhandelingsruimte zodat stakeholders hun

eigen belangen meer kunnen dienen.

- De informatiefilters staan hier in functie van de eigenbelangen.

- De betrokkenen doen aan politiek gedrag bij besluitvorming. Dat wil

zeggen dat men streeft naar verruiming van de eigen machtspositie.

Hierbij gebruikt men coalitievorming, lobbyen, onderhandelen (geven en

nemen, compromissen), manipuleren (zeer gerichte gedragsbeïnvloeding

zonder dat de andere zich ervan bewust is, vooral gepaard met sterk

machtsonevenwicht), blokkeringsgedrag, wederzijdse

afhankelijkheidsposities (wederdiensten voor later vragen), imago

opbouwen om anderen voor zich te winnen.

- Ook hier is er belang voor corporate governance, het belangenconflict

tussen topmanagement en eigenaars in de leiding van de organisatie.

Situering

Ontstaat op het einde van de jaren 40 door Bansard die niet altijd tot

besluitvorming gerekend wordt. Hoogtepunt in de jaren 60 en 70. Pioniers zijn

Simon, Cyert, March (Behavioural theory of the firm), en ook Barnard en

Lindblom. Diverse achtergrond, vooral humane en gedragswetenschappelijke

hoek. Ze zijn multidisciplinair geschoold. (economie, informatica, politieke

wetenschappen)

Algemene kenmerken

Men heeft ook hier een complex mensbeeld. Men richt zich op twee

kenmerken: mensen zijn beperkt rationele wezens, en worden gedreven door

eigenbelang. Dit beïnvloedt hun gedrag en hun beslissingen. De beperkte

rationaliteit zorgt dat een mens niet in staat is om alle nodige informatie te

verzamelen om een volledige en objectieve kijk te hebben op het probleem, en

evenmin om die informatie te verwerken en te begrijpen om de beste oplossing

te kiezen. De gevonden oplossingen zijn eerder bevredigend. De beperkingen

zijn voor het zien van informatie en oplossingen zijn:

- De waarden: men ziet enkel wat men belangrijk vindt

- De opleiding of vakspecialisme: men ziet enkel waar men naar heeft

leren kijken.

- De ervaringen: men ziet enkel waar men mee vertrouwd is

- Positie of functie: men ziet enkel waar men direct mee te maken heeft.

Het eigenbelang stelt dat mensen niet allemaal dezelfde belangen en doelen

hebben, en er is geen universeel gedeeld eigenbelang. De verschillen in

eigenbelang zijn waarden, opvattingen en posities. Ook hierdoor is er geen ene

oplossing.

Bijzondere aandachtspunten

- Plannen: aandacht voor bijzondere kenmerken van besluitvorming, zoals

het nemen van beslissingen in onzekere omstandigheden, en voor de

vergelijking tussen het rationele en niet rationele besluitvormingsproces.

De doelen sluiten aan bij het eigenbelang van bepaalde groepen van

medewerkers en individuen, ze zijn dus gekleurd.

- Controleren: Gebruik van informatie en coördinatiemechanismen die de

effecten van eigenbelang en beperkte rationaliteit

beheersen/beïnvloeden.

Beperkte rationaliteit en eigenbelang zorgen voor informatiefilters in alle

managementfuncties, die het onmogelijk maken om beste beslissingen te

maken.

Het verloop; karakter, en management van organisationele

besluitvormingsprocessen is het aandachtspunt van deze strekking.

Situering

Ontstond eind jaren 40, begin 50. Ook gekend als operations research of

management science. Het is een opflakkering van klassiek managementperspectief. Vandaag populair omdat het toelaat wiskundige instrumenten en dus computers te gebruiken voor management. De pioniers hadden een achtergrond met exacte wetenschappen, technisch toegepaste wetenschappen (zoals ingenieurs, net als bij klassiek) en economische wetenschappen. De identiteit van de pioniers is niet bekend. Vermoedelijk de Whiz Kids bij Ford die experimenteerden met mathematische modellen. Hun bevindingen werden snel overgenomen. Aangezien hun bevindingen waren niet uniek en er werd geen grote wetenschappelijke discussie over gehouden, zodat zij op deachtergrond bleven.

Algemene kenmerken

De mens wordt beschouwd als programmeerbaar. Men zoekt naar

mathematische modellen en technieken om de programmatuur vorm te geven.

Het gaat bvb over prognose instrumenten, die aan de hand van historische en

actuele gegevens, toekomstige noden en behoeften trachten in te schatten.

Controle en opvolginginstrumenten zijn bvb accountingregistraties,

ratioberekeningen, prestatiemeetsystemen.

: Bijzondere aandachtspunten

- Plannen: door gebruik van prognoses en simulaties de toekomstige

omgeving voorspellen (trends en evoluties)

- Controleren: gesofisticeerde en vooral kwantitatieve controle

instrumenten.