• De expert werkt en denkt vooral vanuit de actie-visie op interne communicatie en de ontwerpbenadering van veranderingen.
  
  
• Ze voert zelfstandig het onderzoek uit en rapporteert daarover.
  
  
• Ze is volledig zelf verantwoordelijk en conclusies komen voor haar rekening.
  
  
• De organisatieleden zijn onderzoeksobjecten.
  
  
• Bij onaangename uitkomsten kan dat problemen geven in de acceptatie daarvan.
  
  
• De onderliggende aanname: een expert-onderzoeker is in staat zelfstandig accurate diagnostische informatie op te doen.
  
  
• Een expert-aanpak kan leiden tot vervormingen in de antwoorden van de respondenten. De medewerkers geven dan vaak vanuit sociaal wenselijk, of vanuit de angst voor represailles, zogeheten sociaal wenselijke antwoorden. Dit zijn antwoorden die de onderzoeker naar hun idee graag van hen zou willen horen.
  
  
• Medewerkers kunnen terughoudend reageren op de onderzoeker: ‘wat is er aan de hand in de organisatie waardoor de onderzoeker wordt ingeschakeld?’

Een onderzoek naar interne communicatie levert een aantal opbrengsten op. Deze zijn afhankelijk van de gehanteerde onderzoeksmethode en het beoogde doel:

• Onderzoek geeft inzicht in de informatiestromen en daarmee in de posities en rollen die mensen innemen in het communicatienetwerk.
• Het onderzoek kan inzicht bieden in de waardering die medewerkers hebben voor de verkregen informatie. Zo kom je te weten of meer, minder of misschien andere informatie is gewenst en kan je de inhoud en hoeveelheid informatie hieraan aanpassen.
• Het onderzoek maakt de ontbrekende communicatieve vaardigheden van individuele medewerkers duidelijk. Daarmee draagt het onderzoek bij aan de kwaliteit van de communicatieve relaties in de organisatie.
• Een onderzoek kan een evaluatie van de communicatiemiddelen en de overlegstructuur van de organisatie opleveren. Inzicht hierin kan leiden tot een herijking van de overlegstructuur en/of gebruikte communicatiemiddelen.
• Vaak bestaan er knelpunten in de organisatie. Een onderzoek naar de interne communicatie maakt deze problemen bespreekbaar. Dat is overigens alleen zinvol wanneer er werkelijk iets aan gedaan wordt.
• Een onderzoek kan ook een motivatie-instrument zijn. medewerkers vinden het prettig om hun mening te geve. Het uitvoeren van een onderzoek kan de betrokkenheid bij de organisatie vergroten.

Acht kanttekeningen bij de interactie-visie:

1. Stuurloosheid
De interactie-visie kan leiden tot praten zonder doel.

2. Interactiemoeheid
Door de toenemende mate van gebruik van interactieve sessies, bestaat de kans dat medewerkers afwerend gaan reagerenen ‘interactiemoe’ worden. “Alweer zo’n workshop?”

3. Macht en afhankelijkheid
De strijd om de macht en het besef van onderlinge afhankelijkheid, kunnen de bijdrage van medewerkers beïnvloeden. “Kan ik wel alles zeggen wat ik denk?”

4. Tijd en capaciteit
Werken volgens de interactie-visie is vaak een langdurend proces.

5. Gedoe
Het werken in groepen en teams wordt wel eens geïdealiseerd, zeker in de interactie-visie. Echter kan ook tijdens interactieve sessies ‘gedoe’ ontstaan (conflicten, het nemen van irrationele besluiten, etc.)

6. Gebrekkige vaardigheden
Niet iedereen is even handig in de interactie met collega’s. Gebrekkige vaardigheden kunnen ervoor zorgen dat mensen niet helder kunnen verwoorden wat ze vinden of voelen.

7. Verstoorde verhoudingen
Er spelen soms verstoorde verhoudingen tussen deelnemers. Sommige collega’s liggen elkaar nu eenmaal beter dan andere.

8. Complexe problemen
De onderwerpen waarover mensen met elkaar spreken tijdens communicatiemomenten zijn vaak uiterst complex. Vaak zó complex dat ze voor de deelnemers niet goed te overzien zijn. Dit kan leiden tot gebrek aan inzicht en stagnatie.

• Het gaat om het ondersteunen van individuen bij hun communicatieve optreden.
  
• Kerntaak: het vertrekken van de communicatieve competenties van mensen.