Het concurrerende waardenmodel van Quinn kan worden gebruikt om een aantal criteria voor effectiviteit aan te geven met als doel organisaties te beoordelen. De criteria lijken elkaar in eerste instantie tegen te spreken. Voorbeeld: we willen dat organisaties flexibel zijn en zich makkelijk aanpassen, maar tegelijkertijd willen we ook dat ze stabiel zijn en onder controle blijven. Het model geeft aan dat deze tegenstellingen in de realiteit naast elkaar binnen een systeem kunnen bestaan. Tegenstellingen sluiten elkaar niet uit. Meer zelfs, het is wenselijk om effectief te zijn in alle criteria.

Het raamwerk is ook nuttig bij het denken over de conflicterende rollen die managers vervullen. Dan ligt de nadruk meer op de effectiviteit van leiderschap dan op de effectiviteit van de organisatie. Het model weerspiegelt de complexiteit waarmee managers en medewerkers in organisaties worden geconfronteerd. Quinn beschrijft in zijn model van de concurrerende waarden dat managers in hun organisatie met elkaar wedijverende rollen vervullen. De mentor- en stimulatorrol zijn twee van deze rollen.

- Mentorrol

o De mentor houdt zich bezig met de ontwikkeling van mensen door een zorgzame en meelevende benadering. De manager luistert, ondersteunt rechtvaardige verzoeken, uit zijn waardering, geeft complimenten en eert aan wie eer toekomt. De manager helpt bij het ontwikkelen van vaardigheden, biedt mogelijkheden voor training en maakt plannen voor individuele ontwikkeling. Luisteren, empathie en openheid voor de behoeften van anderen zijn belangrijke elementen in deze rol.

- Stimulatorrol

o De rol van stimulator richt zich op de relaties tussen de manager en medewerkers. De stimulator moedigt samenwerking aan, brengt samenhang in een team tot stand en lost conflicten op. De manager is in deze rol procesgeoriënteerd.

De mentor- en stimulatorrol worden soms wel eens ondergewaardeerd. Men denkt dat een goede leider sterk en krachtig moet zijn. Zorgzaamheid voor mensen wordt in de westerse samenleving wel eens gezien als een teken van zwakte en sentimentaliteit. Nochtans, uit de aandacht die men aan zachte onderwerpen besteedt, kan men grote macht ontlenen. De mentor- en stimulatorrol is belangrijk voor de effectiviteit van de managers.

SAMENWERKEN CREËREN CONTROLEREN CONCURREREN

Elke rol brengt specifieke vaardigheden met zich mee. In dit cursusdeel ‘diversiteitsmanagement’ zullen we vaardigheden op vlak van tactisch people management ontwikkelen: o.a. effectief communiceren, inzicht ontwikkelen in jezelf, conflicten managen, besluitvorming via vergaderingen organiseren, enz. People management is geen harde wetenschap. Er zijn geen wetmatigheden of regels die je kan toepassen en die je garantie op succes geven. In deze cursus zullen we een aantal wetenschappelijk onderbouwde modellen bestuderen en daaruit richtlijnen/tips voor de praktijk afleiden. Het is aan jou om deze inzichten in de praktijk af te toetsen.

Een organisatie kan omschreven worden als elke vorm van menselijke samenwerking voor een gemeenschappelijk doel. Mensen zijn de belangrijkste factor bij de vraag of een organisatie succesvol zal zijn in het realiseren van zijn doelen. Mensen spelen de hoofdrol in iedere organisatie.

Het werk van een manager omvat meestal verschillende soorten werkzaamheden. Van een manager wordt verwacht dat hij op verschillende terreinen beschikt over deskundigheid en vaardigheden. Het tijdsbeslag van de verschillende werkzaamheden is per individueel geval verschillend. Ook is het mogelijk dat het zwaartepunt op een beperkt aantal gefocust is. Bron: Marcus & van Dam, 2009, p. 234

Managers hebben als belangrijkste functie het sturen van mensen en middelen in een organisatie. De manager houdt zich voor een belangrijk deel van zijn tijd bezig met:

- interpersoonlijke activiteiten: vb. leidinggeven aan medewerkers, belangen van de groep behartigen, opbouwen van een formeel en informeel relatienetwerk,…

- informationele activiteiten: vb. op de hoogte zijn van veranderingen in de organisatie en de resultaten, communiceren over de resultaten met de medewerkers en de belanghebbenden buiten de organisatie,…

- besluitvormende activiteiten: kansen, bedreigingen, sterke en zwakke kanten vertalen in beslissingen, onderhandelen,…

Een manager zal een belangrijk deel van zijn tijd besteden aan communiceren met organisatieleden en mensen buiten de organisatie. Sommigen stellen zelfs dat managers voor zeker 80% van hun werktijd bezig zijn met het communiceren met mensen.

Ook in verschillende modellen over leidinggeven komt het belang van de onderlinge communicatie en relaties tussen leidinggevende en medewerkers tot uiting. Er bestaat geen integrale theorie over leidinggeven. Verschillende auteurs hebben zich gebogen over het onderwerp leiderschapsstijl. Een leiderschapsstijl is de wijze waarop leiding wordt gegeven. Een leiderschapsstijl laat zich typeren aan de hand van een aantal kenmerken. In onderstaande figuur vind je een schematische weergave van verschillende theorieën over leiderschapsstijl.

Wat we in vele van deze modellen zien terugkomen, is dat er een dimensie aanwezig is die verwijst naar de relatiegerichtheid: de relaties, communicatie en interactie tussen de leidinggevende en de medewerkers. De exacte benaming kan verschillen (vb. mensgerichtheid, ondersteunend gedrag,…), maar verscheidene modellen erkennen dit als een cruciale dimensie van leiderschap.

In deze cursus ‘diversiteitsmanagement’ zal er dan ook ruim aandacht gaan naar de basisvaardigheden en kerninzichten omtrent communicatie.

Zelfkennis is inzicht in je eigen denken, voelen en handelen en weten waarom je iets doet.

Zelfbewustzijn is je op het moment zelf bewust zijn van je interne en externe gedrag in relatie tot je medewerkers. Je identiteit als leidinggevende komt tot uiting in je gedrag.

Om jezelf kenbaar te maken vanuit je persoonlijkheid, heb je zelfinzicht en zelfbewustzijn nodig. Hiervoor is zelfonderzoek en feedback een must. Zelfkennis en zelfbewustzijn zijn een must om effectief leiding te kunnen geven aan medewerkers. De manier waarop je leidinggeeft aan jezelf is een weerspiegeling van hoe je je opstelt en gedraagt tegenover je medewerkers.

Om contact te maken met je medewerkers is het een voorwaarde dat je contact hebt met jezelf. Contact met jezelf houdt in: je eigen binnenwereld kennen, je bewust zijn van je eigen denken, voelen en handelen in relatie tot je medewerkers.

Doorheen deze cursus komen dan ook heel wat zelftesten aan bod. Deze testen zijn wetenschappelijk gevalideerd. Door het invullen van deze testen, krijg je meer inzicht in jouw persoonlijke profiel.

De diversiteit op de Belgische arbeidsmarkt groeit. Dat komt tot uiting in zichtbare veranderingen, zoals een toename van ouderen en mensen met andere culturele achtergronden. Maar de toename in diversiteit uit zich ook in meer uiteenlopende wensen en behoeften van mensen, vb. deeltijds werken, thuiswerken,…

Bij diversiteit zijn zowel zichtbare als onzichtbare kenmerken van belang. We verschillen immers op talrijke manier van elkaar. De zichtbare verschillen springen het snelst in het oog: iemands leeftijd, geslacht, ras, fysieke verschijningsvorm, taal, kleding, gedragsstijl, uiterlijke tekens van voorkeuren of overtuigingen, enz. Dieperliggende eigenaardigheden komen pas na enige tijd aan de oppervlakte: interesses, talenten, tradities, conflicthanteringsstijlen, karaktereigenschappen, opvattingen, waarden, levensdoelen,… De unieke mix aan kenmerken maakt elk individu enig in zijn soort (VKW, 2012). De zichtbare kenmerken hebben vrijwel altijd invloed op hoe anderen ons zien, ze zijn immers nauwelijks te verbergen. Voor de onzichtbare kenmerken ligt dit anders. Daarvoor geldt dat ze vaak wel veel invloed hebben op hoe we ons gedragen, maar dat voor anderen niet altijd duidelijk is hoe dit komt.

In navolging van ‘Diversity@work’ en de systeemtheorie verstaan we onder diversiteit alle aspecten waarop mensen van elkaar verschillen. Dit is een heel brede definitie. Niet iedereen gebruikt de term diversiteit op deze wijze. Soms doelt men op een specifiek aspect van diversiteit, bijvoorbeeld leeftijd of afkomst. Wij kiezen voor deze brede definitie omdat mensen niet te definiëren zijn op basis van slechts één enkel kenmerk, en omdat het juist belangrijk is om alle verschillende aspecten van een persoon te zien.

Onder diversiteitsmanagement verstaan we alle activiteiten binnen een organisatie die bijdragen aan het optimaal en duurzaam benutten van alle medewerkers, rekening houdend met al hun verschillen én overeenkomsten. Door hier rekening mee te houden, wordt optimaal gebruik gemaakt van de beschikbare arbeidskrachten, en van het complete aanbod van kennis en ervaring. (Bron:

http://www.diversityatwork.net/NL/Docs/Wat_is_Diversiteitsmanagement.pdf)

Vragen die je je hierbij kunt stellen zijn:

- Hoe zorg ik dat ieders competenties optimaal worden benut?

- Hoe creëer ik een omgeving waarin iedereen zoveel mogelijk tot zijn recht komt?

- Hoe ga ik om met religieus gemotiveerde verzoeken of met discriminatieklachten?

- Hoe houd ik rekening met verschillende interactiestijlen en persoonseigenschappen, bijvoorbeeld tijdens beoordelingen of functioneringsgesprekken?

De sleutel tot succesvol diversiteitsmanagement ligt in de aandacht en de betrokkenheid van de leidinggevenden. Als werknemers met verschillende ideeën en achtergronden goed samenwerken, zorgen zij voor meer creativiteit en flexibiliteit. Dit leidt tot meer productiviteit. Met een divers personeelsbeleid bouwt men aan een sterk imago. Een beleid van evenredige participatie en diversiteit is een belangrijk onderdeel van duurzaam ondernemen.

In de afgelopen jaren is de diversiteit aan medewerkers in organisaties toegenomen. Een aantal ontwikkelingen heeft bijgedragen aan de toename van de diversiteit aan werknemers in bedrijven.

- Verandering van de arbeidsmarkt

Demografische ontwikkelingen zoals vergrijzing, ontgroening en een toename van het aantal allochtonen in de Belgische samenleving hebben er, samen met de toegenomen participatie van vrouwen, toe geleid dat de arbeidsmarkt meer divers van samenstelling is geworden.

- Arbeidsmarktkrapte

Door de krappe arbeidsmarkt zijn bedrijven meer gaan werven onder groepen die tot dan toe minder vertegenwoordigd waren binnen organisaties, zoals bijvoorbeeld herintredende vrouwen, allochtonen en arbeidsgehandicapten. Het bereiken van een zo breed mogelijke groep potentiële werknemers is van essentieel belang.

- Wetgeving

De overheid voert beleid gericht op het wegwerken van achterstanden en bevorderen van arbeidsparticipatie.

- Moreel ethische ontwikkelingen

Organisaties voelen zich (mede-) verantwoordelijk voor het verminderen van de sociale ongelijkheid in de samenleving en streven naar een personeelsbestand dat een afspiegeling vormt van de samenleving, waar alle werknemers gelijke kansen krijgen. Deze trend vormt een onderdeel van het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, dat sterk in opkomst is.

- Individualisering

Mensen willen steeds meer gezien worden als individu, en vragen erkenning van hun unieke eigenschappen en wensen.

Systeemtheorie

De systeemtheorie gaat in tegen het idee dat mensen in één bepaalde sociale cultuur worden benaderd en aangesproken. Bijvoorbeeld: Je ziet een vrouw met een hoofddoek op straat rondlopen en beschouwt hier als een Marokkaanse moslima. In dit geval zie je over het hoofd dat die vrouw ook moeder kan zijn, net zoals jouw eigen moeder. Of dat deze vrouw ook Gentenaar kan zijn, net zoals jijzelf. Of hetzelfde beroep dan jijzelf kan uitoefenen. Je beperkt je enkel tot haar religie en etniciteit. Je vergroot één aspect enorm uit en hebt geen oog voor de andere sociale systemen waartoe de vrouw behoort.

De systeemtheorie gaat ervan uit dat communicatie en gedrag van een persoon niet alleen te verklaren zijn vanuit de etnisch-culturele achtergrond. In werkelijkheid spelen ook sociale, demografische en economische factoren een rol. De kerngedachte van de systeemtheorie is dan ook dat iedereen een meervoudige identiteit heeft, aangezien iedereen deel uitmaakt van verschillende sociale systemen. Alle sociale systemen waar je deel van uitkomt, bepalen je identiteit/gedrag/communicatie. Voorbeeld: je bent zowel Gentenaar, vrouw, 20 jaar, heteroseksueel, als christen, dochter van, lid van een sportclub, enz.

Als je de kern van de systeemtheorie begrijpt, dan begrijp je des te beter dat we diversiteit opvatten als alle aspecten waarop mensen van elkaar verschillen. In deze cursus zal het dus niet enkel gaan over interculturele verschillen, maar ook over meer subtiele verschillen tussen mensen.

Dit betekent ook dat cultuurverschillen op allerlei manieren aanwezig zijn op het werk, zelfs nog zonder dat je de grens overgaat. Er is een beroepscultuur en een bedrijfscultuur, dit merk je goed bij moeizame fusies. Zodra je in het buitenland gaat werken of samenwerkt met een leverancier, klant of collega uit een andere cultuur, valt op dat daar andere opvattingen bestaan over zaken uiteenlopend van arbeidsinzet tot stiptheid. Maar ook zodra je terecht komt in een mannenafdeling, merk je als vrouw dat de manier van omgaan anders is dan wanneer je in een gemengd team werkt. Of als je collega’s allemaal 50+ers zijn, dan merk je wellicht wel wat generatieverschillen op.

In deze cursus ‘diversiteitsmanagement’ zullen we dan ook inzoomen op heel wat diverse verschillen tussen mensen: culturele achtergrond, generaties, leeftijd, geslacht, kernkwaliteiten, conflicthanteringstijl, enz.