Item gefilterd op datum: december 2012

Organisatiecultuur bestaat uit onuitgesproken gedragsregels, bijvoorbeeld hoe men elkaar begroet
in de gang, elkaar aanspreekt met u of jij, etc.

De manier waarop functies zijn verdeeld is vastgelegd in een organigram. Dit is de door de leiding vastgestelde taakverdeling aangevuld met taak- en functiebeschrijvingen, beleidsrichtlijnen, plannen en procedures.

Organisaties zijn in vijf delen te onderscheiden (Mintzberg):

- De strategische top: De topmanagers van de organisatie (directie of Raad van Bestuur)

- Het middenmanagement: Managers die in een direct hiërarchische lijn zitten tussen de strategische top en de teams op de werkvloer.

- De operationele kern: Dit zijn de medewerkers die producten of diensten van de organisatie produceren of leveren. Ook degenen die de productie en dienstverlening rechtstreeks en direct ondersteunen behoren hiertoe (o.a. uitvoerend personeel, inkopers, etc.)

-> Deze vormen de ‘lijn’.

Naast de genoemde lijngroepen zijn er nog twee stafonderdelen:

- De voorbereidende staf: Dit zijn experts die met behulp van plannings- en analysetechnieken aanbevelingen doen en regels voorschrijven aan de strategische top en het middenmanagement. Tot deze groep behoren onder andere financieel specialisten, het bedrijfsbureau, werkvoorbereiders, etc.

- De ondersteunende staf: Dit is een verzameling aan personen en groepen die indirect steun leveren aan anderen in de organisatie. De ondersteunende staf heeft als primaire taak om diensten te verlenen aan de organisatie.

Hiertoe behoren juridische adviseurs, personeelsadviseurs, communicatieadviseurs, maar ook kantinepersoneel en mensen van de postkamer.

Een strategie is de wijze waarop de doelen worden bereikt door het inzetten van mensen en middelen, rekening houdend met de eisen vanuit de omgeving.

Hierbij gaat het om de bestaansredenen van de organisatie. Deze kernopdracht wordt vaak weergegeven in een mission statement. Het is ‘de ziel van de onderneming’.

deelname aan het arbeidsproces, status, macht

salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden

Organisaties: doel realiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen. Ze zijn als sociaal verband opzettelijk in het leven geroepen en daarmee verschillend van bijvoorbeeld een familie. Het samenwerkingsverband in een organisatie wordt weergegeven in een organigram.

Mocht er nog tijd zijn, even doorkijken….

• 
  IBM, replacing of the Honeywell Bull system (AFC)
  
  
  
• One application failed because of the coming Y2K. Onderzoek toonde aan dat de kans groot zal zijn in de aanloop periode tot Y2K dit bij veel meer applicaties zou kunnen gebeuren. Ze gingen de applicaties wantrouwen en wisten dat het fout zou gaan tijdens Y2K.
  
  
  
• Two ways of Negotiations, business negotiation (informeel) and Legal negotiation (formeel).
  
  
  
• De mensen die werden gekozen voor het implementatie team waren dezelfde mensen die het vooronderzoek zouden doen, zodat er later geen miscommunicaties over zouden ontstaan.
  
  
  
• Ze brachten de leveranciers bij elkaar, ipv dat ze niet wisten tegen wie ze zouden concurreren, zodat
  
  
• ze ook de mogelijk hadden om samen te werken en precies te leveren dat wat Omega nodig zou hebben.
  
  
  
• Request for proposal (RFP) en Request for information (RFI)
  
  
  
• ze hadden geen alternatief plan, dit moest goed gaan! Dat is ook de succesfactor voor hun geweest.

dualistic nature of technology: als een product van het menselijk handelen zet hij aannames en ontwikkelingen vast, daarentegen wanneer een techniek eenmaal is gecreëerd geeft het weer beperkingen en dus mogelijkheden tot verder menselijk handelen.


In technology implementation, misalignments occur when features of the technology do not fulfill the requirements of the organization.


The price of flexibility (aanpassingsmogelijkhed ERP) is complexity (interface).
Er wordt altijd gespeculeerd over een lineair proces (ERP implementatie), dit is het totaal niet!


Ziekenhuis case, redenen adoptie: Y2K, hoge onderhoudskosten oude systemen en door de komende voordelen betreft geïntegreerde functionele modules.


Tegenstellingen: Integration – differentiation, process oriëntation – functional oriëntation, Flexibility

– restrictiveness, packaged – organizational domain specificity.


Organizations too often assume that the technology itself will be the “magic bullet”.