Item gefilterd op datum: december 2012

Voordat het onderzoek start, moet duidelijk zijn wat het probleem precies is. Een vage of ontbrekende probleemstelling zorgt ervoor dat niet duidelijk is waarnaar je zoekt en waar de gegeven uit het onderzoek voor dienen.

Een probleemstelling bestaat uit twee vragen:

• Wat wil ik met het onderzoek bereiken? Doelstelling
• Welke kennis is daarvoor nodig? Vraagstelling

De keuze van een norm is de eerste stap van een onderzoek naar interne communicatie. De waardering van de interne communicatie is sterk het gevolg van individuele percepties van de werkelijkheid.

Evers & Van Putte: de kwaliteit van communicatie is voldoende als de deelnemers van het communicatieproces vinden dat zij goed in staat zijn om informatie te verkrijgen en te verzenden.

-> Het probleem van deze definitie is dat medewerkers niet altijd zelf in staat zijn om een oordeel te geven over de communicatieve werkelijkheid. Zij zijn zich namelijk onvoldoende bewust van hun eigen communicatief gedrag.

-> Vaak is dan ook een buitenstaander nodig. Deze persoon kan immers doorvragen, spiegelen en mensen confronteren met de effecten van hun gedrag op anderen, of met zaken waarvoor ze bedrijfsblind zijn.

Als het gaat om een onderzoek naar de overlegstructuur en de communicatie, ligt de norm bij de medewerkers. Als het gaat om onderzoek naar communicatief gedrag bepaalt de onderzoeker de norm.

• Participatieve onderzoeksopzet.
  
  
• De procesbegeleider denkt vanuit de interactie-visie op interne communicatie en de ontwikkelbenadering van veranderingen.
• De gedachte achter deze participatieve onderzoeksopzet is dat niet één persoon (de expert) de complexiteit van communicatie kan doorgronden en de uiteenlopende betekenissen kan duiden.

• De uitgang is daarom om samen met organisatieleden het communicatieonderzoek uit te voeren. De onderzoeker stelt zichzelf op als procesbegeleider.
• De onderzoeker zet het onderzoek samen met medewerkers uit de organisatie op en laat ze zelf (mee) onderzoeken.
• De organisatieleden zijn participant.
• De procesbegeleider-onderzoeker en medewerkers komen gezamenlijk tot een analyse van het communicatieprobleem.
• Door deelname aan de diagnose én actieve betrokkenheid bij het bedenken van oplossingen, leren de medewerkers zelf de communicatieproblemen herkennen.
• Meer motivatie van medewerkers door actieve betrokkenheid.

• De expert werkt en denkt vooral vanuit de actie-visie op interne communicatie en de ontwerpbenadering van veranderingen.
  
  
• Ze voert zelfstandig het onderzoek uit en rapporteert daarover.
  
  
• Ze is volledig zelf verantwoordelijk en conclusies komen voor haar rekening.
  
  
• De organisatieleden zijn onderzoeksobjecten.
  
  
• Bij onaangename uitkomsten kan dat problemen geven in de acceptatie daarvan.
  
  
• De onderliggende aanname: een expert-onderzoeker is in staat zelfstandig accurate diagnostische informatie op te doen.
  
  
• Een expert-aanpak kan leiden tot vervormingen in de antwoorden van de respondenten. De medewerkers geven dan vaak vanuit sociaal wenselijk, of vanuit de angst voor represailles, zogeheten sociaal wenselijke antwoorden. Dit zijn antwoorden die de onderzoeker naar hun idee graag van hen zou willen horen.
  
  
• Medewerkers kunnen terughoudend reageren op de onderzoeker: ‘wat is er aan de hand in de organisatie waardoor de onderzoeker wordt ingeschakeld?’

Een onderzoek naar interne communicatie levert een aantal opbrengsten op. Deze zijn afhankelijk van de gehanteerde onderzoeksmethode en het beoogde doel:

• Onderzoek geeft inzicht in de informatiestromen en daarmee in de posities en rollen die mensen innemen in het communicatienetwerk.
• Het onderzoek kan inzicht bieden in de waardering die medewerkers hebben voor de verkregen informatie. Zo kom je te weten of meer, minder of misschien andere informatie is gewenst en kan je de inhoud en hoeveelheid informatie hieraan aanpassen.
• Het onderzoek maakt de ontbrekende communicatieve vaardigheden van individuele medewerkers duidelijk. Daarmee draagt het onderzoek bij aan de kwaliteit van de communicatieve relaties in de organisatie.
• Een onderzoek kan een evaluatie van de communicatiemiddelen en de overlegstructuur van de organisatie opleveren. Inzicht hierin kan leiden tot een herijking van de overlegstructuur en/of gebruikte communicatiemiddelen.
• Vaak bestaan er knelpunten in de organisatie. Een onderzoek naar de interne communicatie maakt deze problemen bespreekbaar. Dat is overigens alleen zinvol wanneer er werkelijk iets aan gedaan wordt.
• Een onderzoek kan ook een motivatie-instrument zijn. medewerkers vinden het prettig om hun mening te geve. Het uitvoeren van een onderzoek kan de betrokkenheid bij de organisatie vergroten.

Acht kanttekeningen bij de interactie-visie:

1. Stuurloosheid
De interactie-visie kan leiden tot praten zonder doel.

2. Interactiemoeheid
Door de toenemende mate van gebruik van interactieve sessies, bestaat de kans dat medewerkers afwerend gaan reagerenen ‘interactiemoe’ worden. “Alweer zo’n workshop?”

3. Macht en afhankelijkheid
De strijd om de macht en het besef van onderlinge afhankelijkheid, kunnen de bijdrage van medewerkers beïnvloeden. “Kan ik wel alles zeggen wat ik denk?”

4. Tijd en capaciteit
Werken volgens de interactie-visie is vaak een langdurend proces.

5. Gedoe
Het werken in groepen en teams wordt wel eens geïdealiseerd, zeker in de interactie-visie. Echter kan ook tijdens interactieve sessies ‘gedoe’ ontstaan (conflicten, het nemen van irrationele besluiten, etc.)

6. Gebrekkige vaardigheden
Niet iedereen is even handig in de interactie met collega’s. Gebrekkige vaardigheden kunnen ervoor zorgen dat mensen niet helder kunnen verwoorden wat ze vinden of voelen.

7. Verstoorde verhoudingen
Er spelen soms verstoorde verhoudingen tussen deelnemers. Sommige collega’s liggen elkaar nu eenmaal beter dan andere.

8. Complexe problemen
De onderwerpen waarover mensen met elkaar spreken tijdens communicatiemomenten zijn vaak uiterst complex. Vaak zó complex dat ze voor de deelnemers niet goed te overzien zijn. Dit kan leiden tot gebrek aan inzicht en stagnatie.

• Het gaat om het ondersteunen van individuen bij hun communicatieve optreden.
  
• Kerntaak: het vertrekken van de communicatieve competenties van mensen.

• Het werken met groepen staat hierin centraal. Dat gebeurt in allerlei soorten communicatiemomenten (vb. panelgesprekken, workshops, werkconferenties, debatten, etc.)
• De kern is om samen aan de slag te gaan, mensen in beweging te krijgen, betekenissen te delen en te creëren, etc.
• De instrumenten van de facilitator zijn een breed scala aan werkvormen die mensen uitnodigen actief te participeren.

• Op organisatie- of beleidsniveau kan de communicatiespecialist als procesontwerper optreden.
  
  
• De procesontwerper kijkt met een communicatiebril naar de fasering van een veranderings- of beleidsproces.
  
  
• Vanuit de interactie-visie is het dan natuurlijk zaak dat zij daarbinnen voldoende communicatiemomenten creëert, zoals werkconferenties, workshops, bijeenkomsten, etc.

communicatiecoach van individuele leidinggevenden en medewerkers.