Item gefilterd op datum: mei 2014

Je kan het kernkwadrant vanuit de 4 verschillende hoeken opbouwen.

- Vertrekken vanuit je kernkwaliteit.

o Dit is voor ons vaak niet zo gemakkelijk. We leven in een cultuur waarin we dikwijls worden aangesproken op hetgeen niet goed loopt, en minder op hetgeen we allemaal goed kunnen.

- Vertrekken vanuit je valkuil

o Voorbeeld: vertrek vanuit opmerkingen die je regelmatig krijgt vb. ‘wees toch niet zo slordig’, ‘je bent ongelooflijk naïef’, ‘je bent lui’. Soms is het even zoeken naar de kwaliteit die schuilgaat achter de valkuil.

- Vertrekken vanuit je uitdaging

o Stel je de vraag welke kwaliteiten je goed zou kunnen gebruiken om een evenwichtiger en completer mens te worden. Of je kan gaan kijken welke kwaliteiten je bij anderen bewondert.

- Vertrekken vanuit je allergie

o Volgens Ofman is dit de eenvoudigste manier om je kernkwadrant uit te werken. De meeste mensen hebben geen moeite om aan te geven waar ze bij een ander niet tegen kunnen.

De 12 vragen in onderstaande figuur kunnen je helpen om je kwadrant rond te maken.

Elke vraag is een mogelijke ingang naar een kernkwadrant. Via de vragen kan je tevens een kwadrant dat je gemaakt hebt, checken.

De 12 vragen zijn onder te verdelen in 3 categorieën:

- Hoe nemen anderen mij waar? (paars)

- Hoe kijk ik naar mijzelf? (oranje)

- Hoe kijk ik naar anderen? (groen)

Hou bij het maken van je kernkwadrant het volgende in je achterhoofd:

- Eenzelfde kwaliteit of valkuil kan tot verschillende kwadranten leiden. Het is niet zo dat er voor elke kwaliteit slechts één kwadrant is. Eigenlijk kan enkel de persoon zelf beslissen welke zelfstandige naamwoorden hij heeft.

VOORBEELD

De valkuil ‘luiheid’ kan verwijzen naar de kwaliteit ‘levensgenieter’, maar ook naar de kwaliteit ‘rustigheid’.

- Ofman stelt dat het kwadrant steeds rond moet zijn. Check dat de kwaliteit het positief tegenovergestelde is van de allergie.

- Reduceer jezelf niet tot een kernkwadrant. Je hebt niet één kernkwadrant, maar je hebt meerdere kernkwadranten.

- Wees aandachtig voor maskerkwadranten. Een maskerkwadrant is het omgekeerde van een kernkwadrant, waarbij zowel kernkwaliteit en uitdaging als valkuil en allergie van plaats verwisseld zijn. Een maskerkwadrant is het gevolg van een besluit dat iemand ooit (vaak onbewust) heeft genomen om niet meer geconfronteerd te willen worden met zijn valkuil.

VOORBEELD

Mina zegt: “Dat is nu merkwaardig. Het kwadrant dat jullie mij toedichten, is precies het omgekeerde als ik van collega’s op het werk zou krijgen. Dat weet ik zeker. Jullie zien empathie als een van mijn kwaliteiten. Van hen zou ik te horen krijgen dat ik juist beschouwend ben, want soms verwijten ze me ook wel eens dat ik wat afstandelijk ben.

Het kwadrant wat jullie net geschetst hebben, komt het dichtst bij wie ik werkelijk ben. Nu zie ik hoe het komt. Toen ik dertig jaar geleden bij mijn huidige werkgever begon, werd ik na drie weken bij mijn baas geroepen. Die zei dat ik een prima vrouw was, maar niet zo sentimenteel moest doen. Ik schrok me kapot en heb toen een besluit genomen en dat was: ‘Dat gebeurt me nooit meer’. Vanaf dat moment ben ik me afstandelijk gaan gedragen. Ik heb een soort masker opgezet en dat is wat mijn collega’s nu nog zien.”

INTEGRATIE-OPDRACHT

- Noem 4 kwaliteiten van jezelf vertrekkende vanuit de verschillende ingangen van het kernkwadrant. Gebruik hiervoor de richtvragen. De lijst van Ofman kan je inspireren.

- Kies hieruit 2 kwaliteiten.

- Werk samen met een medestudent voor één van je kwaliteiten een kwadrant uit.

Hoe gaat men elders in de wereld om met kernkwadranten?

Daniël Ofman is in alle werelddelen het verhaal van de kernkwadranten gaan brengen. Hij stelde vast hoe enthousiast men overal reageert op het kernkwadrant. Het verrassende is dat het enthousiasme steeds door iets anders veroorzaakt wordt. Zo zien Chinezen, Japanners en Koreanen onmiddellijk dat het kernkwadrant een uitdrukking is van het yin-yangprincipe, oftewel dat het een polariteitenmodel is.

In de Verenigde Staten is het iets heel anders wat mensen enthousiast maakt. Het feit dat er in het kernkwadrant geen problemen zijn, alleen maar uitdagingen, spreekt de Amerikanen erg aan. ‘Everything is a challenge’.

In Rusland verliep het maken van kernkwadranten dan weer uiterst vlot. Men heeft er geen enkele moeite om zich kwetsbaar op te stellen. Men denkt er minder in termen van goed-slecht. Het idee dat een valkuil een beetje teveel is van het goede, sluit daar mooi op aan.

DOCUMENTATIE

Via het online kwaliteitenspel kan je op zoek gaan naar passende kernkwadranten.

Volgens Ofman blijkt de doorsnee mens allergisch te zijn voor te veel van zijn uitdaging, vooral als hij die in een ander verpersoonlijkt vindt. Dat is zijn allergie, die aanleiding kan geven tot conflicten met zijn omgeving. Mensen kunnen er maar slecht tegen als anderen teveel een beroep doen op hetgeen waar ze juist niet goed in zijn.

Bovendien is de allergie het negatief tegenovergestelde van de eigen kwaliteit. Het is logisch dat je je ergert aan iemand die de kwaliteit niet heeft net omdat die kwaliteit voor jou een evidentie is.

VOORBEELD

De behulpzaamheid van Kato kan ontaarden in betutteling. Loslaten is voor haar een uitdaging. Kato die behulpzaam is, zal iemand die teveel loslaat en zo onverschillig is, als irritant ervaren. Zij is allergisch voor onverschilligheid omdat onverschilligheid teveel is van haar uitdaging. Tegelijkertijd zal iemand die goed kan loslaten, Kato als lastig ervaren omdat ze betuttelt.

Je allergie kom je op het spoor door stil te staan bij de volgende vragen:

- Wat minacht je in anderen?

- Wat raden anderen je aan te relativeren?

- Wat zou je in jezelf verafschuwen?

Ofman noteerde een hele lijst met voorbeelden van allergieën (zie bijlage). Deze lijst is niet exhaustief, maar kan je wel inspireren. Merk op dat de allergieënlijst samenvalt met de lijst met valkuilen.

Allergie, valkuil en conflict

Belangrijk hierbij is dat hoe meer men in een ander met zijn eigen allergie geconfronteerd wordt, des te groter de kans is dat men in zijn eigen valkuil terechtkomt. Het is de allergie die ons vlugger in onze valkuil drijft.

Ook de ander zal meer in zijn valkuil terechtkomen. Beide personen haken op elkaar in en riskeren in een uitzichtloos conflict te komen waarbij men elkaars kwaliteiten niet meer ziet maar alleen nog maar gefocust is op elkaars valkuilen.

VOORBEELD

Koenraad die aanwezig is, zal in confrontatie met iemand die onzichtbaar is, nog meer op de voorgrond gaan treden en arrogant gedrag vertonen. Hij maakt de ander het verwijt onzichtbaar te zijn.

Allergie en people management

- Concreet betekent dit dat we het wel eens moeilijk zouden kunnen hebben met collega’s die teveel van datgene hebben wat wij te weinig hebben (uitdaging).

VOORBEELD

Veerle is zelf zeer spontaan. Ze heeft het moeilijk met collega’s die bedachtzaam zijn. Ze vindt dat ze lui zijn, geen initiatief nemen en passief zijn. Als Veerle echter de kwaliteit ‘bedachtzaamheid’ kan opmerken bij haar collega’s, dan kan ze van haar collega’s leren dat bedachtzaamheid niet hoeft gelijk te staan aan saai en lui zijn. Belangrijk is hierbij dat ze erkent dat het om een van haar allergieën gaat.

- Het model van Ofman verplicht ons op die manier ook naar ons eigen aandeel te kijken. Wij zijn immers allergisch voor het stuk dat we zelf te weinig ontwikkeld hebben (uitdaging). Onze allergie wijst ons met andere woorden de weg naar onze eigen uitdagingen. Wel moet er de bereidheid zijn om bij onszelf naar deze schaduwkant te kijken. Het lijkt soms makkelijker om bij conflicten met de vinger naar de ander te wijzen.

- Vaak zijn we extra gevoelig voor onze allergie: we merken onze allergie heel snel op bij anderen. Je zal altijd gevoelig blijven voor je allergie, maar als je meer Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Diversiteitsmanagement. Auteur: Liesbet Matthys 160 ©2013 Arteveldehogeschool in balans bent, dan zal het je gemakkelijker afgaan om op je allergie te reageren vanuit je kernkwaliteit en niet vanuit je valkuil.

- Ofman geeft ook nog mee dat als twee soortgenoten bijv. twee aanwezige personen elkaar tegenkomen, ze het niet gemakkelijk zullen hebben met elkaar. Wel zullen ze respect hebben voor elkaar.

Dit in tegenstelling tot een confrontatie met onze allergie. Ofman zegt dat minachting kernmerkend is voor situaties waarin men geconfronteerd wordt met zijn allergie. Minachting hebben voor iemand maakt dat je niet bereid bent om te kijken naar de kernkwaliteiten van de ander die achter zijn valkuil schuil gaan.

VOORBEELD

Koenraad zal minachtend zijn tegenover onzichtbare groepsgenoten (allergie). Dit zorgt er voor dat hij niet meer kijkt naar de kwaliteit (bescheidenheid) die schuilgaat achter de valkuil (onzichtbaarheid) van de ander.

- Het kernkwadrant van Ofman toont ons dat we het meest kunnen leren van mensen waar we allergisch voor zijn. Zij hebben immers net te veel van iets wat jij juist nodig hebt.

VOORBEELD

Kato heeft een allergie voor onverschillige mensen. Toch kan ze van hen leren. Ze kan immers leren dat loslaten bij sommige leerlingen ook een goede manier van aanpak is. Door met zulke collega’s samen te werken, kan Kato leren loslaten en leert ze dat loslaten niet gelijk is aan onverschilligheid.

- Het kernkwadrant illustreert ook hoe boeiend het kan zijn om samen te werken met mensen die niet allemaal op elkaar lijken.

De positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil is de uitdaging. De kernkwaliteit en de uitdaging zijn elkaars aanvullende kwaliteiten. De uitdaging zorgt ervoor dat we niet teveel doorslaan in onze kwaliteiten en niet teveel van het goede gaan doen. De combinatie van onze kwaliteit met onze uitdaging maakt dat we veel minder in onze valkuil gaan terechtkomen.

De uitdaging houdt met andere woorden onze kernbalans in evenwicht. Waar het om gaat, is de balans te vinden tussen kwaliteit en uitdaging. Als de balans teveel overhelt naar de kwaliteit, dan is de kans aanwezig dat we doorschieten in onze valkuil. Dus om te voorkomen dat we in onze valkuil schieten, is het aangewezen dat we onze uitdaging ontwikkelen. Dat is dus geen kwestie van of-of, maar van en-en.

VOORBEELD

Het positief tegenovergestelde van betutteling is loslaten. Als Kato haar behulpzaamheid combineert met loslaten, dan gaat ze minder betuttelen. Bij Kato gaat het om het vinden van de balans tussen behulpzaamheid en loslaten. Het gaat er dus niet om dat Kato minder behulpzaam moet zijn, maar wel dat zowel behulpzaam gedrag vertoont als leert loslaten.

Je uitdaging kun je op het spoor komen door stil te staan bij volgende vragen:

- Wat bewonder je in anderen?

- Wat mis je in jezelf?

- Wat wensen anderen je toe?

Ofman noteerde een hele lijst met voorbeelden van uitdagingen (zie bijlage). Deze lijst is niet exhaustief, maar kan je wel inspireren. Merk op dat de uitdagingenlijst samenvalt met de lijst met kwaliteiten.

Uitdaging en bewondering

Ofman stelt dat iemand die als kernkwaliteit heeft wat voor jou een uitdaging is, deze persoon veel bewondering kan oproepen. Dat is logisch: die andere kan iets wat jij ook zou willen kunnen. Een manier om jouw uitdagingen op het spoor te komen, is dus te gaan kijken waar je bij anderen bewondering voor hebt. Ofman waarschuwt wel voor de valkuilen van de bewondering. Soms heb je de neiging om de schaduwkanten van de ander niet te zien of om je eigen schaduwkanten uit te vergroten en geen oog meer te hebben voor je eigen kwaliteit die erachter zit (het Calimero-effect: ‘ik ben klein en jij bent groot en dat is héél gemeen’.)

VOORBEELD

Koenraad heeft als kwaliteit dat hij steeds aanwezig is. In groepswerken treedt hij gemakkelijk op de voorgrond en neemt hij makkelijk het woord. Andere groepsleden zijn wat stiller en kunnen zeer goed aandacht geven aan anderen. Mina is zo’n stillere student. Ze kijkt vooral op naar hoe goed Koenraad zich kan profileren, en heeft geen oog voor de valkuil die aan dit gedrag verbonden is (vb. Koenraad kan niet zo goed luisteren naar zijn groepsgenoten, hij neemt gewoon zelf steeds het woord). Door de bewondering ziet Mina ook zelf niet meer de kwaliteit die ze zelf heeft en die verbonden is met het zich niet zo goed kunnen profileren, namelijk ‘empathie’. Kernkwaliteit en uitdaging houden ons in balans

Ofman stelt dat we het dikwijls moeilijk vinden om te zien dat die twee verschillende kwaliteiten (kernkwaliteit en uitdaging) samen gaan. Dikwijls denken we in termen van of-of in plaats van en-en. Mensen zijn ook dikwijls bang dat als ze hun uitdaging ontwikkelen, ze hun kernkwaliteit gaan verliezen. Ook vrezen ze om in de valkuil van hun uitdaging te komen, dus in hun eigen allergie.

VOORBEELD

Kato vindt het moeilijk om ‘loslaten’ ook als een kwaliteit te zien. Ze is van nature zeer zorgzaam en vreest onverschillig te worden. Van daaruit heeft ze schrik om te leren loslaten. Ze zegt: “Ja maar je moet wel uitkijken dat je niet onverschillig wordt’. Ze vreest dat loslaten kan leiden tot onverschilligheid. Belangrijk is hier om duidelijk het onderscheid te maken tussen de kwaliteiten en de valkuilen. Voorbeeld: loslaten is een kernkwaliteit/uitdaging, onverschilligheid is een valkuil.

Uitdagingen en people management

- De uitdagingen van een medewerker kunnen uitgeschreven worden als doelstellingen voor verdere ontwikkeling. Als je het kernkwadrant gebruikt als uitgangspunt voor het maken van doelstellingen, ga je ook kijken naar de kwaliteiten die tegenover de uitdaging staan. Hierdoor spreek je de medewerker aan op zijn kracht en zal hij meer gemotiveerd zijn om zijn uitdaging verder te ontwikkelen.

VOORBEELD

Leidinggevende tegen medewerkers: “Veerle, ik merk op dat je zeer spontaan bent, met iedereen een praatje slaat, tijdens vergaderingen geef je vlot je mening zoals deze morgen in het werkoverleg. Ik vind dit een heel mooie kwaliteit. Ook onze klanten appreciëren dit erg in jou.

Op sommige momenten vind ik dat je iets te spontaan en daardoor impulsief (valkuil) overkomt, waardoor je soms dingen zegt die je misschien beter niet zou gezegd hebben zoals bijv. je opmerking deze morgen tegen Marjan. Ik zou je willen adviseren om ook af en toe tot tien te tellen en iets meer na te denken over hoe je de dingen formuleert. Als je je spontaniteit combineert met bedachtzaamheid (uitdaging), ga je minder in je valkuil, nl. impulsiviteit, terechtkomen.

Veerle heeft echter schrik dat ze haar spontaniteit zal verliezen, als ze teveel gaat nadenken over hoe ze de dingen moet formuleren. Ze heeft weerstand om voor deze doelstelling te gaan. Belangrijk is Veerle uit te leggen dat het niet gaat over of spontaan zijn of bedachtzaam zijn maar een combinatie van de twee, nl. bedachtzame spontaniteit.

Een kwaliteit heeft echter ook zijn beperkingen. Zoals er geen licht kan zijn zonder donker, zo heeft ook iedere kernkwaliteit een zon- en een schaduwkant. Deze schaduwkant wordt valkuil of vervorming genoemd. De valkuil is niet het tegenovergestelde van de kernkwaliteit maar is datgene wat een kwaliteit wordt als ze te ver doorschiet. Kernkwaliteiten kunnen zo dominant zijn dat het mogelijk is dat ze doorslaan en daardoor juist een valkuil worden. De valkuil is teveel van het goede. Als we dus een kwaliteit te eenzijdig inzetten, lopen we het risico dat we vast komen te zitten. Dan wordt onze kracht net onze zwakte. De valkuil is datgene wat je soms als etiket opgeplakt krijgt dat niet leuk is.

Ofman (2006) stelt dat de valkuil gewoon bij de kwaliteit hoort, of we dit nu leuk vinden of niet, ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het onder ogen zien van onze schaduwkant kan pijnlijk zijn, vooral als blijkt dat we niet zo perfect zijn zoals ons ‘geïdealiseerde zelfbeeld’ ons wil doen geloven. Het leren omgaan met kernkwaliteiten en valkuilen maakt dat we ons meer bewust worden van onze innerlijke positieve potentie.

Een valkuil kom je op het spoor door stil te staan bij volgende vragen:

- Wat verwijten anderen jou?

- Wat zie jij bij collega’s door de vingers?

- Wat ben je geneigd bij jezelf goed te praten?

Ofman noteerde een hele lijst met voorbeelden van valkuilen (zie bijlage). Deze lijst is niet exhaustief, maar kan je wel inspireren. Ook hier merk je dat Ofman valkuilen uitdrukt aan de hand van zelfstandige naamwoorden. Ook hier geldt dat je niet je valkuil bent: je bent niet onzeker, je komt tegen dat je onzeker bent.

Door te vertrekken vanuit je valkuil, kan je je kwaliteiten op het spoor komen. Dit lijkt misschien niet zo gemakkelijk omdat we van onze valkuilen dikwijls last hebben en er alleen maar de nadelen van zien. Anderzijds vinden we het soms makkelijker om een aantal negatieve punten van onszelf op te noemen, dan een paar positieve punten te

VOORBEELD

Kato is erg behulpzaam. Ze is leerkracht in het lager onderwijs en staat altijd klaar om de leerlingen te helpen. Kato heeft behulpzaamheid als kernkwaliteit. Echter soms is Kato zodanig behulpzaam dat ze de leerlingen gaat betuttelen. Andere leerlingen vinden dan weer dat ze haar teveel moeit met hun zaken. Bemoeizucht of betutteling zijn dus valkuilen van behulpzaamheid. Teveel behulpzaamheid kan doorschieten in bemoeizucht of in betutting doordat Kato te weinig heeft leren loslaten. Kato krijgt dan ook af en toe als verwijt naar haar hoofd geslingerd dat ze betuttelend handelt. benoemen. Het zoeken naar de kwaliteit achter de valkuil is dus een interessante uitdaging.

VOORBEELD

Koenraad komt soms arrogant over. Zijn collega’s op zijn stageplaats hebben hem dit al meermaals gezegd. Koen heeft ‘arrogantie’ als valkuil. Echter achter deze valkuil gaat een kwaliteit verborgen: Koen kan zich heel goed profileren en je voelt dat hij steeds aanwezig is in overlegmomenten.

Opgelet: soms worden valkuilen en kwaliteiten met elkaar verward. Voorbeeld:

- Perfectionisme is een valkuil. Nauwgezetheid is een achterliggende kwaliteit.

- Drammerigheid is een valkuil. Nieuwsgierigheid is een achterliggende kwaliteit.

Valkuilen en people management

Deze manier van denken leert ons ook meer kijken naar het positieve en focust niet alleen op hetgeen wat niet zo goed loopt. Dit is belangrijk om te onthouden als we medewerkers begeleiden. Het is fundamenteel dat we opmerken wat niet goed loopt en dit bijsturen. Maar het is even essentieel dat we voortdurend op de loer liggen voor hetgeen dat goed loopt, dit opmerken en bekrachtigen.

Op deze manier is het model van Ofman naast het verhogen van zelfkennis ook zeer bruikbaar om feedback te geven aan collega’s. Door het kernkwadrant van Ofman te gebruiken kun je collega’s met hun vervormingen confronteren vanuit een positieve houding ten aanzien van de persoon. Je gaat immers ook op zoek naar de kwaliteit achter de valkuil.

Hierbij is het belangrijk dat de confrontatie zich richt op gedrag en niet op de persoon. (zie feedbackregels). Dit leunt ook aan bij het feit dat Ofman kernkwaliteiten en valkuilen formuleert als zelfstandig naamwoord en niet als bijvoeglijk naamwoord. Ofman zegt dat we niet samenvallen met onze kwaliteiten en valkuilen, maar we hebben ze.

VOORBEELD

Koenraad is als persoon niet arrogant. Hij kan wel gedrag vertonen dat op bepaalde momenten arrogant bij anderen overkomt door nogal veel bevelen te geven, niet naar de anderen te luisteren, zijn mening door te drukken, te onderbreken…. Koenraad is niet arrogant, maar heeft ‘arrogantie’ als valkuil.

Door persoon en gedrag los te zien van elkaar is het ook gemakkelijker om de kernkwaliteit achter iemand zijn negatieve gedrag te zien. Het creëert ook de nodige afstand om met objectiviteit naar de ander te kunnen kijken.

VOORBEELD

Als de collega’s van Koenraad hem benoemen als arrogant, dan wekt dit heel wat irritatie en ongenoegen bij hen op. Als de collega’s van Koen gewoon beschrijven wat hij doet, dan voelen ze minder irritatie. Hoe minder ze geïrriteerd zijn ten aanzien van Koenraad, hoe groter ze bereid zijn om te gaan zoeken naar welke kwaliteit achter de valkuil steekt.

Door zowel de kwaliteit als de valkuil te benoemen, schep je een klimaat van vertrouwen. De ontvanger voelt aan dat je ook bereid bent te kijken naar al hetgeen hij wel goed doet. De ontvanger voelt zich niet volledig afgebroken. Omgaan met negatieve feedback is in zo’n klimaat ook gemakkelijker.

VOORBEELD

De directrice zegt tegen leerkracht Kato: “Kato, ik merk op dat je je ongelooflijk inzet voor onze leerlingen en hen heel veel zorg geeft. Ik vind je behulpzaamheid een heel mooie kwaliteit. De leerlingen appreciëren dit ook. Daarnaast denk ik dat het belangrijk is om voldoende de zelfredzaamheid van onze leerlingen te blijven stimuleren. Gisteren heb ik gezien dat je de jassen van de kinderen uit het derde leerjaar dicht deed, terwijl ze dit zelf ook kunnen. Hoe zouden we ervoor kunnen zorgen dat jouw behulpzaamheid niet ten koste gaat van de zelfredzaamheid van de leerlingen?”

Wanneer schieten we in onze valkuil?

Je valkuil is er altijd, maar komt enkel tot uiting als je uit balans bent.

- Bij stress zijn mensen geneigd om meer in hun valkuil te schieten. In eerste instantie zal de druk of spanning ertoe leiden dat we vaker te veel van het goede naar buiten zullen brengen, dus vlugger in onze valkuil schieten. Wordt de druk nog groter, dan zullen we in extreme gevallen de neiging hebben om (plotseling) in onze allergie te schieten (zie verder).

- Ook de confrontatie met onze allergie doet ons soms in onze valkuil schieten (zie verder).

Valkuilen accepteren

Het onder ogen zien van je valkuil is al een grote stap. Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen gedrag. Het gedrag van een medewerker kan je confronteren met je eigen valkuil. Het is belangrijk om te weten wat je eigen valkuilen zijn. Maar het accepteren van je valkuil is nog moeilijker. Ofman benadrukt het belang van het kunnen accepteren van onze valkuil. Acceptatie is niet gelijk aan berusten (‘ik ben nu eenmaal zo’) of direct ten strijde trekken tegen (‘dit moet kost wat kost veranderen, anders ben ik niet ok’).

Acceptatie impliceert dat je ervan uit gaat dat de valkuil iets is wat op dit moment bij je hoort, iets wat er is, zonder er een oordeel over te hebben. Voorbeeld: ‘ik zal betuttelen’ en niet: ‘ik zal niet meer betuttelen’.

Sowieso houdt acceptatie het besef in dat we allen als mens incompleet en imperfect zijn. Vanuit deze positie van acceptatie kan je gaan kijken welke uitdaging je meer zou willen ontwikkelen. Focus je dus niet op wat er mis is en waar je vanaf wilt (je valkuil), maar op wat je wel wilt (je uitdaging).

OPDRACHT

- Welke valkuilen ken je van jezelf? Wat hoor je als mensen tegen je zeggen “wees niet zo…’?

- Van welke positieve eigenschap is dat teveel? Zijn er valkuilen waarvan je je niet kunt voorstellen dat er een kwaliteit achter zit?

- Hoe reageer je als je merkt dat je in je valkuil bent terecht gekomen?

- In hoeverre kan je jouw valkuilen accepteren?

Een kernkwaliteit is een eigenschap die tot de kern van een persoon behoort. Het zijn de specifieke sterktes die iemand bij uitstek kenmerken. Iedereen heeft een aantal van deze kwaliteiten. Het gaat niet om aangeleerd gedrag, het komt van binnenuit.

Voorbeeld: “Ik kan goed analyseren.” “Ik kan goed voor mensen zorgen”. “Ik ben van nature heel zelfstandig”.

Een kernkwaliteit is iemands bijzondere kwaliteit waarover de persoon zelf zegt ‘dat kan toch iedereen’, ‘dat is toch niet zo bijzonder’. Als je de achterliggende kernkwaliteit weg zou halen, zou je de ander zelfs niet eens meer herkennen. Dat komt doordat die ene kernkwaliteit alle andere, minder uitgesproken kwaliteiten doordringt.

VOORBEELD

Mina kan heel empathisch luisteren naar het verhaal van anderen. Zij heeft ‘empathie’ als kernkwaliteit. Voor Mina is empathisch luisteren een stuk van haar natuur, ze zegt dan ook ‘dat kan toch iedereen’. Maar: niet iedereen kan dat. Als je de kwaliteit ‘empathie‘ zou weghalen bij Mina, dan zou Mina Mina niet meer zijn.

Het onderscheid tussen kwaliteiten en vaardigheden zit vooral in het feit dat kwaliteiten van binnenuit komen en vaardigheden van buitenaf aangeleerd zijn. Vaardigheden zijn dus aan te leren, kwaliteiten kun je ontwikkelen.

Ofman noteerde een hele lijst met voorbeelden van kernkwaliteiten (zie bijlage). Deze lijst is niet exhaustief, maar kan je wel inspireren. Voorbeeld: daadkracht, zorgzaamheid, moed, ordelijkheid, flexibiliteit,…

Het valt op dat Ofman al de elementen van zijn kernkwadrant als zelfstandige naamwoorden omschrijft en niet als eigenschappen. Bijv. empathie en niet empathisch. Hiermee onderstreept hij dat we niet samenvallen met onze kernkwaliteiten maar dat we bepaalde kwaliteiten hebben. Niet ‘ik ben empathisch’ maar ‘ik heb de kwaliteit empathie’.

Hoe kan je je eigen kernkwaliteiten op het spoor komen? Sta stil bij volgende vragen:

- Wat waarderen anderen in jou?

- Wat vind je van jezelf heel gewoon?

- Wat moedig je aan in andere personen?

Hoe duidelijker ons beeld is dat we van onze kernkwaliteiten hebben, hoe bewuster we die kwaliteiten kunnen inzetten in ons leven.

VOORBEELD

Joran heeft ‘doorzettingsvermogen’ als kernkwaliteit. Als hij dit weet, dan weet hij dat hij juist in contexten waar een lange adem voor nodig is, goed zal kunnen functioneren. Hij weet dat hij zowel op zijn werk als in de privésituatie doorzetting zal vertonen. Joran is graag bezig met activiteiten waarin hij deze kwaliteit daadwerkelijk kan uitdrukken en waar deze kwaliteit gewenst is. Zulke omgevingen geven hem voldoening.

OPDRACHT

Ga op zoek naar één kwaliteit van jezelf die je absoluut niet zou willen missen (kernkwadrantenspel).

- Wanneer merkte je dat je deze kwaliteit had?

- Hoe uit deze kwaliteit zich concreet?

- Hoe zou het zijn moest je deze kwaliteit niet meer hebben?

We zijn ons niet altijd bewust van onze kernkwaliteiten, valkuilen, allergieën en uitdagingen. Het kernkwadrant van Daniel Ofman biedt daarvoor uitkomst. Het model is er op gebaseerd dat iemands kernkwaliteit automatisch een uitdaging in zich meedraagt evenals een valkuil en een allergie.

Werknemers hebben verschillende karakters en vertonen uiteenlopend gedrag. People management is geen harde wetenschap: er is geen wet die aangeeft wat het meest adequate gedrag is in een bepaalde situatie. Toch kan je je effectiviteit als leidinggevende vergroten door het denken, voelen en doen van jezelf en van anderen beter te begrijpen. Vanuit inzicht en bewustzijn kan je gerichte interventies toepassen. In dit hoofdstuk krijg je meer inzichten in de persoonlijkheid en het gedrag van mensen aan de hand van het kernkwadrant van Ofman.

Het is niet zo moeilijk voor onszelf en voor anderen aan te geven wat er beter kan, wat we verkeerd doen, hoe het anders moet… Dit wordt ons ook zo aangeleerd en is een stuk eigen aan onze cultuur. Het is echter zeer belangrijk en voedend om ook te kunnen kijken naar onszelf en naar de anderen en zien wat er wel allemaal goed loopt en hier erkenning voor geven. Zelfkennis houdt in dat we weten waar we goed in zijn (onze kwaliteiten) en dat we bewust zijn van hetgeen waar we tegenaan lopen (onze valkuilen). Hoe beter onze zelfkennis, hoe beter we ook anderen kunnen begrijpen, hoe beter we met elkaar kunnen communiceren en hoe beter we in een team functioneren.

Ofman ontwikkelde in 1992 het kernkwadrant waarin zowel onze kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën zijn geïntegreerd. Hij focust met zijn model niet alleen op hetgeen we allemaal moeten verbeteren, het toont ons ook wat er al allemaal is, onze talenten, onze kwaliteiten, zaken die we zeker niet mogen veranderen. Ook onderstreept hij het belang van acceptatie van onszelf, met je goede en minder goede kanten. Acceptatie opent de poort naar verandering.

Daniel Ofman heeft als bedrijfskundige een uitgesproken belangstelling voor nieuwe vormen van bedrijfsvoering. Hij is reeds 30 jaar actief als organisatieontwikkelaar in het begeleiden van organisaties in hun ontwikkelingsproces. Daniel Ofman beweegt zich vooral op het raakvlak van organisatieontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling met name op managementniveau (zie: http://www.mijnkernkwaliteiten.nl/).

Bij communicatie kan vanalles fout lopen.

- Miscommunicatie ontstaat wanneer de zender en de ontvanger elkaar niet begrijpen door verschillende communicatiebarrières.

- Non-communicatie doet zich voor wanneer te weinig of niet wordt gecommuniceerd.

- Informatie-overload: door een teveel aan communicatie treden communicatiestoornissen op. Doordat de hoeveelheid boodschappen te groot is om te decoderen, gaat de ontvanger selecteren welke boodschap hij ontvangt en mist daardoor een deel van de boodschappen.

De manager heeft hierbij een belangrijke taak: hij moet zorgen dat de communicatiefouten beperkt worden, dat er voldoende, maar niet te veel en vooral duidelijke communicatie is. Dit kan door te stimuleren dat er zo min mogelijk communicatiebarrières ontstaan.

Er bestaan 3 soorten communicatiebarrières:

- Individuele communicatieve vaardigheden: De zender en de ontvanger kunnen zelf communicatieproblemen veroorzaken. Ze zorgen zelf voor ruis door gebrekkige communicatieve basisvaardigheden:

o Slecht luisteren

Voorbeeld

• De ontvanger is snel afgeleid waardoor hij niet meer goed luistert.
• De ontvanger schermt zich af van informatie die hij liever niet ontvangt. De ontvanger wil niet horen wat gezegd wordt, verzint dingen, liegt,…

o Slecht geformuleerde boodschappen

o Te weinig feedback ontvangen, geen feedback kunnen geven of bewust verkeerde feedback geven.

o Emotionele reacties: de ontvanger reageert snel emotioneel.

Voorbeeld: maakt verwijten, verdedigt zichzelf.

o Te snel oordelen over de zender: op basis van ervaringen met anderen hebben we de neiging om snel te oordelen over de zender, waardoor de boodschap anders wordt geïnterpreteerd. Enkele veel voorkomende fouten:

• Generaliseren: voorbeeld: ‘verkopers letten alleen op geld’.
• Projecteren: eigen gevoelens toeschrijven aan de zender.
• Voorbeeld: ‘die ander luistert niet goed’, terwijl je zelf niet let op non-verbale signalen en liever zelf heel de tijd aan het woord bent.

-> Halo-effect: doordat iemand één ding goed doet, hem als geheel positief beoordelen.

Voorbeeld: die persoon kan heel geanimeerd speechen, hij zal dus ook wel een goede manager zijn.

-> Horn-effect: doordat iemand één ding slecht doet, hem als geheel afkeuren.

Voorbeeld: die persoon heeft geen stijl qua kledij, hij zal dus wel een slechte manager zijn.

- Taalbarrières: Communiceren via een taal kan problemen opleveren.

o Taalniveau: De zender past zijn taalniveau niet aan de ontvanger aan.

Voorbeeld: Een professor bezit een academisch, abstract taalgebruik. Hij geeft een voordracht voor de medewerkers van een bedrijf over stress.

Zijn academische taal wordt niet door iedereen gemakkelijk begrepen.

o Vakjargon: Elke discipline kent een eigen vaktaal. Ook binnen eenzelfde discipline worden aan dezelfde begrippen soms andere invullingen gegeven.

Voorbeeld: Mensen praten naast elkaar heen, ookal praten ze over dezelfde begrippen. Of: de ontvanger durft niet te zeggen dat hij bepaalde begrippen niet begrijpt.

o Taal en dialect

- Werkomgevingbarrières

o De ene omgeving is al meer geschikt om goede communicatie mogelijk te maken dan de andere.

Voorbeeld:

-> In een situatie waarin veel op het spel staat, loopt het gesprek anders dan wanneer dat niet het geval is. Vb. crisissituatie

-> Een lawaaiige productieafdeling is niet geschikt om een gesprek over een gevoelig onderwerp aan te gaan.

-> Soms is er onvoldoende geschikte vergaderruimte. In een ruimte waarin anderen kunnen meeluisteren, praat je anders dan in een besloten ruimte.

o Teveel hiërarchische niveaus: als een boodschap van de directie, over veel schijven naar de onderste niveaus moet worden gecommuniceerd, komt dit zelden eenduidig door die niveaus heen. Het grote aantal zender-ontvangersituaties zorgt voor miscommunicatie.

o De communicatiecultuur: elke organisatie heeft zijn eigen cultuur van communiceren.

Voorbeeld: soms is communiceren over moeilijke kwesties ‘not done’. ‘Wij kennen geen problemen, enkel uitdagingen’. Door die cultuur gaat soms belangrijke informatie verloren.

Voor een manager is communicatie een belangrijk instrument. Het kan zeer effectief zijn als je het communicatieproces met behulp van gerichte interventies kan ondersteunen.

Door korte, gerichte communicatieve interventies verlopen vergaderingen en andere bijeenkomsten sneller en beter. Je kan interventies doen om de inhoudelijke kwaliteit van het gesprek te verbeteren, of op gevoelens ingaan om het proces te ondersteunen, of je kan afspraken maken over welk onderwerp eerst aan bod komt om de vergadering te structureren. Het is dus belangrijk bewust te zijn van waar je zit met je communicatie: op welke laag binnen de communicatiepiramide bevindt zich de moeilijkheid? Praat je inhoudelijk? Heb je het over de procedure? Of zit je op proces en op de relatie tussen mensen?

Op elk niveau van de communicatiepiramide kan je gerichte interventies doen. Het switchen tussen de verschillende lagen en interventies voorzien die op elk van de drie lagen inspelen, levert meestal een effectief gesprek op.

- Een interventie op inhoudsniveau gaat in op het onderwerp van het gesprek. Het gespreksthema staat centraal. Je stelt vragen over wie, wat, hoe, waar…

- Bij het gebruiken van een interventie op procedureniveau ga je in op de manier waarop iets wordt gezegd, gevolgd door een vraag of een voorstel. Je wil een duidelijke agenda die gemeenschappelijk gedragen wordt, of een structuur in de gespreksvoering.

- Een interventie op procesniveau is het minst evident. Veel van wat er zich tijdens communicatie afspeelt, is moeilijk te zien of zelfs onzichtbaar. Het zijn vaak niet de letterlijke woorden maar de combinatie van toon, tempo en houding die de betekenis weergeeft van wat wordt uitgesproken. Je moet dus goed luisteren naar wat tussen de regels wordt gezegd. Goed kijken en luisteren levert dus enorm veel procesinformatie op. Als je een interventie plaatst op het procesniveau, dan ga je in op de gevoelens of op de meningen die al dan niet worden uitgesproken. Om op procesniveau contact te krijgen, stel je nooit vragen. Je geeft enkel een korte beschrijving van wat je ziet of beluistert.

-> In het document ‘Communicatiepiramide_interventies’ in de chamilocursus vind je voorbeelden van concrete interventies op elk niveau van de piramide.

INTEGRATIE-OPDRACHT

Oefening: LSD-interventies in de drie lagen van de communicatiepiramide. Welke interventies zijn geschikt op de drie niveaus?

Via het stellen van vragen verken je het referentiekader van de spreker. Je wilt iets te weten komen dat je nog niet weet of iets bevestigd krijgen dat je vermoedt. Vragen stellen kan verschillende functies hebben:

- Informatie inwinnen
- Informatie bevestigd krijgen
- Leiden van het gesprek
- Vasthouden van de aandacht
- Informatie laten herhalen waardoor het beter blijft hangen
- Afwisseling brengen in het gesprek
- Activeren van de gesprekspartner
- Controle of je alles gehoord hebt en of iedereen alles hetzelfde opvat.

Goede vragen zijn vragen die het contact verdiepen en die uitnodigen om te vertellen. Goede vragen zijn vragen die antwoorden met extra informatie opleveren. Je kan verschillende vraagtechnieken inzetten. Welk soort vragen het meest geschikt is, hangt af van je doel en van de situatie (o.a. de sfeer van het gesprek, de motivatie van de gesprekspartners).

- Open vragen

Open vragen bieden de gesprekspartner de kans om de meest uiteenlopende antwoorden te geven. De ander krijgt ruimte, hij kan zelf een eigen keuze maken over de inhoud van de informatie die hij meegeeft. Open vragen zijn interessant als je de ander wilt begrijpen. Ook als je wilt dat de gesprekspartner doorgaat met zijn verhaal, zijn open vragen aangewezen.

Open vragen beginnen met een vraagwoord (wie, wat, waar, wanneer, hoe, welke…). Let op: Een ‘waarom’‐vraag wordt vaak als aanvallend ervaren. De ander heeft de neiging zich te verantwoorden. Gebruik deze vraag niet te vaak. Voorbeeld: “Wat houdt je vooral bezig?”, “Wat zie je verder voor gevolgen?”, “Hoe is het gisteren gegaan?” - Gesloten vragen Gesloten vragen beperken de antwoordruimte van de gesprekspartner. Gesloten vragen beginnen vaak met een werkwoord. Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Diversiteitsmanagement. Auteur: Liesbet Matthys 32 ©2013 Arteveldehogeschool

Voorbeeld: “Heeft u mij gebeld?”, “Heeft u goed geslapen vannacht?”, “Hou je van klassieke muziek?”

Gesloten vragen zijn aangewezen als je iets wilt verifiëren of als je de reactiemogelijkheden wilt beperken doordat je behoefte hebt aan specifieke informatie.

Voorbeeld: “Moet ik de presentatie in het Engels geven?” Of-of vragen zijn een voorbeeld van gesloten vragen. Of-of vragen zijn nuttig als je de ander wilt stimuleren om afwegingen te maken tussen alternatieven.

Nadeel is dat je het gevaar loopt te manipuleren.

Voorbeeld: “Wilt u vrij nemen of doorwerken?”, “Kies je voor je gezondheid of voor je carrière?”

Wanneer de sfeer open is, de zender en ontvanger elkaar goed kennen en het onderwerp niet bedreigend is, dan zal degene die een antwoord moet geven op een gesloten vraag zich toch vrij genoeg voelen om zijn eigen mening te geven.

In professionele situaties waar zender en ontvanger elkaar niet zo goed kennen of wanneer onderwerpen moeilijk liggen, werken gesloten vragen vaak remmend. Veel gesloten vragen achter elkaar creëren eerder het gevoel van een kruisverhoor in plaats van een open gesprek.

- Suggestieve vragen

o Suggestieve vragen leggen de ander het antwoord zo goed als in de mond. Als vraagsteller ben je zeer expliciet in wat je zelf vindt. De ander heeft bijna geen ruimte meer om een eigen mening in te brengen. De kans is groot dat hij een sociaal wenselijk antwoord geeft. Meestal zijn suggestieve vragen af te raden.

Voorbeeld: “Dit is gewoon geen oplossing, dat vind je toch zeker ook?”

o Soms kan het wel nuttig zijn om iemand te provoceren of uit de tent te lokken.

Voorbeeld: “Je bent wel iemand die bij elke oplossing een creatief probleem weet te verzinnen hé.”

o Ook kunnen suggestieve vragen gebruikt worden om minder makkelijk bespreekbare onderwerpen te normaliseren.

Voorbeeld: “Net als wij allemaal zal je wel eens een conflict met je leidinggevende hebben gehad, is het niet?”

- Hypothetische vragen

Hypothetische vragen zijn halfopen vragen. Je bevordert het hardop denken van je gesprekspartner. Ze hebben een stimulerend en uitnodigend karakter. Voorbeeld: “Stel je eens voor dat…”, “Laten we nu eens aannemen dat…” Hypothetische vragen zijn zinvol als het gesprek een impuls nodig heeft.

- Concretiserende vragen

Mensen zijn geneigd korte antwoorden te geven. Door informatie te concretiseren, nodig je je gesprekspartner uit te kijken naar een recente ervaring die duidelijk illustreert wat hij vertelt. De ander haalt deze ervaring levendig voor de geest.

Voorbeeld: “Ik heb plezier in organiseren.” Via volgende concretiserende vragen kreeg je meer informatie: “Hoe belangrijk is dat voor jou?, Kan je een concreet voorbeeld geven?, Wat bedoel je precies met organiseren?, Wat maakt dat je plezier hebt aan organiseren?”

Enkele tips omtrent doorvragen

- Om goede vragen te stellen, ga je best op zoek naar aanknopingspunten. Wees alert voor vaagheden, subjectieve uitingen, algemene waarheden, enz.

Hierachter schuilt vaak waardevolle informatie. Let op wat de ander zegt, maar evengoed op wat de ander niet zegt. Dit zijn aanknopingspunten om door te vragen.

- Vraag niet door totdat het pijnlijk wordt of vraag niet door op zaken die al gezegd zijn, dit betekent immers dat je je niet goed afstemt op de ander.

- Wees je bewust van het soort vragen dat je stelt. Afhankelijk van je doel en van de specifieke situatie kan elk soort vraag zijn meerwaarde hebben.

- Als je onduidelijke vragen stelt, dan krijg je doorgaans ook onduidelijke antwoorden. Ook het stellen van meerdere vragen tegelijkertijd, zal je niet evenredig veel informatie opleveren. Bereid je indien mogelijk voor op een gesprek en noteer enkele vragen die je kunt stellen.