Item gefilterd op datum: mei 2014

dit verwijst naar de interactie en de samenwerking tussen mensen.

de boodschapuitwisseling is niet betekenisloos. De zender geeft een duiding, een betekenis aan zijn boodschap.

heeft betrekking op de overdracht en de doorstroming van informatie binnen de organisatie.

Volgens Reijnders is er pas sprake van communicatie als de ontvanger de boodschap ook daadwerkelijk heeft ontvangen.

Gesprekken met je zelf zijn volgens hem geen vorm van communicatie (dit in tegenstelling tot wat er bij Inleiding BC & ICT werd gezegd).

Het model van Reijnders gaat niet uit van een potentie tot ontvangst, maar van daadwerkelijk ontvangst. Die daadwerkelijke ontvangst en de reactie daarop typeren het communicatieproces van één of meerdere keren op elkaar reagerende subjecten.

Volgens Reijnders is er pas sprake van tweerichtingsverkeer, als de ontvanger van een boodschap zich vervolgens transformeert als zender en op de oorspronkelijke zender reageert.

-> VB. Informeren (of liever: informatieoverdacht) ziet Reijnders als een eenrichtingsverkeer: er is weliswaar sprake van (potentieel) ontvangst van boodschappen door een ontvanger, maar de ontvanger transformeert vervolgens niet in de vorm van zender: hij ontvangt alleen, maar wisselt niet van rol naar zender en reageert niet.

Communicatie volgens Shannon & Weaver (1949): communicatie is een eenzijdig, lineair proces van informatiebron tot bestemming.
-> Deze manier van denken is achterhaald en onvolledig.

Bij communicatie in een situatie of context staat de productie van een boodschap centraal. Communicatie is intentioneel: het opzettelijk te kennen geven van informatie.

De boodschap kent een:

• Informationele context: alle andere aan deze voorafgegane of erop volgende boodschappen, aangevuld met andere tegelijkertijd geproduceerde boodschappen.
• Relationele context: de wederzijdse invloed tussen de relatie zender-ontvanger en het zenden en ontvangen van de boodschap.

• Communicatief veranderproces: een gezamenlijke dialoog met zoveel mogelijk betrokkenen is een belangrijk kenmerk.
• Er is sprake van een uitwisseling van ideeën en meningen, interactie tussen mensen, beweging en stimuleren van mensen om zelf bijdrage te leveren.
• Deze benadering is sterk gericht op co-creatie: het samen creëren van een verandering.
• Er is een flexibel stappenplan, waarin verkennende fasen worden afgewisseld met fasen waarin je keuzes maakt.
• Grote betrokkenheid van medewerkers.

Het model van een communicatief veranderingsproces:

• Laat zien dat de vijf fasen trechteren naar besluit.
• Binnen deze fasen zie je steeds een afwisseling van fasen gericht op verbreding (vb. inventarisatiefase en discussiefase) en fasen gericht op het maken van een deelkeuze (vb. clusterfase en besluitvormingsfase).
• Een genomen besluit is een gedragen besluit en de verbreding symboliseert hier dan ook het verkregen draagvlak.

• Combinatie van de ontwerp- en de ontwikkelbenadering
  
• Het management beslist op hoofdlijnen (wat) en een nadere invulling daarvan (hoe) vindt plaats middels de ontwikkelbenadering.
• Deze ‘pendelbenadering’ (ontwikkelend ontwerpen) wordt steeds populairder.

• De hoeveelheid en diversiteit van ideeën en oplossingen kan groter zijn, omdat meer mensen meedenken.
• De uitkomsten zijn breed doordacht en doorleefd en kunnen daarom op breed draagvlak rekenen.
• Er wordt voldoende aandacht besteed aan de haalbaarheid van de oplossingen.
• Omdat de verandering ‘van binnenuit’ is vormgegeven, zal men zich meer inzetten om de verandering tot een succes te maken. Het eigendomsgevoel is groter.
• Leerproces voor de betrokkenen.
• De ene benadering is niet beter dan de andere, het zijn puur tegenpolen van elkaar.
• De keuze is afhankelijk van de specifieke vraagstelling en de specifieke context.

• ‘Mensen zijn geen machines’
• Deze benadering wordt in slechts 16% van de gevallen gebruikt.

• Organisaties worden hierbij beschouwd als bron van kennis, inzicht en ervaring, waarvan tijdens het veranderingsproces zoveel mogelijk gebruik gemaakt moet worden.
• Bij de start analyseert men eerst de tekortkomingen en problemen.
• Medewerkers worden zoveel mogelijk bij het proces betrokken.
• Tijdens de verandering is aandacht voor organisatiecultuur en het vermogen van mensen om problemen op te lossen of dilemma’s beter te leren hanteren.

• Er zijn veel trainingen in vaardigheden, coaching of begeleiding.
• Er zijn verbeterteams of andere werkgroepen.
• Iedereen experimenteert en leert.
• Het gaat niet om het bedenken van theoretische oplossingen, maar om het direct doen.
• Het besluitvormingsproces richt zich op het bereiken van gemeenschappelijke doelen door overleg en onderhandeling.

• Het management hoeft het niet eens te worden met de medewerkers, waardoor het zich kan permitteren een onafhankelijk en zo objectief mogelijke invalshoek te kiezen.
  
  
• Het is mogelijk om compromisloos te werken aan de oplossing die inhoudelijk als beste wordt gezien.
  
  
• Het minimaliseren van het overleg met medewerkers. Onder tijdsdruk en bij crises kan dit een erg effectieve benadering zijn.
  
  
• De besluiten kunnen duidelijk en volledig eenduidig zijn, omdat compromisformuleringen niet nodig zijn.
  
  
• ‘One size fits all’. Aangezien de verandering op één plaats wordt ontworpen, is ook in uniformiteit van de oplossing op alle uitvoeringslocaties voorzien.
  
  
• Het pas bekendmaken van de verandering op het moment dat de volledige blauwdruk is uitgewerkt, reduceert de periode van onderzekerheden bij belanghebbenden tot het minimum.