= fundamentele, onomkeerbare transformatie die een activiteit of een instelling ondergaat in vergelijking met de vorige situatie. Onomkeerbaar betekent dat de vorige situatie niet meer terug keer. Als dusdanig zijn permanente, strategische aanpassingen vereist.

Futuroloog John Naisbitt (1990) voorspelde de volgende trends:

• Een explosieve groei van de wereldeconomie
• Een renaissance van de kunsten
• Vrijemarktsocialisme
• Toenemende gelijkenis tussen levensstijlen
• Terugkeer naar een cultureel nationalisme
• De opkomst van de landen rond de Stille Oceaan
• Het opklimmen van vrouwen naar leidende posities
• De toenemende betekenis van de biotechnologie
• Een religieuze heropleving
• Verder doorgedreven individualisme

Voorspellingen zijn veelal mogelijk maar dit wil niet zeggen dat iedereen de evolutie even snel ziet en er gepast op reageert.

Veranderende eetpatroon

Trends:

• We gaan met z’n allen de komende 25 jaar anders eten
• Niet alleen andere gerechten en producten nuttigen, maar ook het anders bereiden van de voeding
• Het is niet noodzakelijk de vrouw die achter het fornuis moet staan, de partners zullen meer beurtelings achter het fornuis staan
• Kant-en-klare maaltijden
• Buitenlandse producten en gerechten
• De trends zijn daarmee getekend maar we onderschatten wellicht de verandering. Er zijn een heleboel factoren die onze eetpatronen langzaam maar definitief doen veranderen.
• Grote honger naar gemak
• Toenemende werkdruk
• Langere werkweken
• Hogere participatie van de vrouwen in het arbeidsproces
• Aandacht voor gezonde voeding
• Technologische innovatie
• Meer variatie

Eenmaal de onderneming op de hoogte is van de veranderingen, kan ze op verschillende manieren reageren.

ontkenning:

De onderneming ontkent dat de veranderingen haar toekomstige ondernemersactiviteiten zullen raken, ze handelt gewoon verder zoals in het verleden. De onderneming past zich niet aan en speelt niet in op de bedreigingen en opportuniteiten.

vertraagde reactie:

Er zijn drie mogelijke oorzaken waarom een onderneming met enige of veel vertraging reageert. Dikwijls treden de drie oorzaken tegelijk op.

• Stroeve, bureaucratische besluitvorming binnen het bedrijf
• Een zekere marketing - bijziendheid: dit is veelal te wijten aan een te grote productgerichtheid in plaats van klantgerichtheid
• Psychologische weerstand

de inertie (= traagheid) die hieruit voortkomt, verhindert een snelle reactie.

1. bezuinigingsstrategie:
2. strategische aanpassing:

• Geleidelijke aanpassing: en zal planmatig en aanhoudend de strategie bijsturen.
• Radicale aanpassing: treden meestal op wanneer de onderneming zich in een ware crisis bevindt. Dit gaat meestal gepaard met een nieuw management.

Voorbeelden:

De Zwitserse uurwerkindustrie teerde in de jaren 80 voort op haar mechanische uurwerken die in de loop der jaren een imago van degelijkheid en duurzaamheid opgebouwd hadden. Digitale uurwerken werden ingevoerd en tegen ongelooflijk lage prijzen verkocht. De Zwitserse fabrikant heeft die niet als bedreigd beschouwd. Deze ontkenning kon echter niet vermijden dat de consument wel vertrouwen had in deze nieuwe uurwerkengeneratie.

De Zwitserse uurwerkindustrie ontkende in eerste instantie het nieuwe concurrentiegevaar. Het vergde vele jaren om uiteindelijk het management te laten inzien dat een nieuwe productstrategie moest worden ontwikkeld.

De vraag voor de individuele onderneming is: “op welke manier moeten wij welke omgevingsfactoren in het oog houden en eventueel diepgaander analyseren?

Men moet zich afvragen welke omgevingsfacetten men wil scannen. Het stroomschema van Ansoff is een leidraad om deze oefening systematisch uit te voeren.

• Wat is de impact op de onderneming?
• Wat is de mate van hoogdringendheid, waarvoor moet men verder onderzoek organiseren?
• Hoe groot is het signaal

De soorten veranderingen:

• Structurele verandering
• Cyclische verandering
• Seizoensverandering
• Gebeurtenissen

De marketingomgeving beïnvloedt het succes waarmee een organisatie haar markten kan bereiken. Veranderingen kunnen als een bedreiging of een opportuniteit opgevat worden.

Bv. Ter Beke, en Belgische vleesfabrikant, werd al enkele jaren geconfronteerd met een stagnerende markt, toen het in 1999 brutaal werd getroffen door de dioxinecrisis. Het bedrijf kreeg ook veel internationaal imagoverlies te verwerken. Belgisch vlees was eensklaps synoniem voor onbetrouwbaar. Johnny Thijs slaagde erin om het bedrijf in moeilijkheden een nieuw elan te geven door vanuit deze moeilijke context een nieuwe strategie uit te tekenen. Ter Beke is op enkele jaren tijd van vleeswarenfabrikant geëvolueerd tot ‘fresh foodgroup’ dat zich vooral richt op tweeverdieners die ’s avonds op een kwartier tijd willen eten.

Ter Beke heeft van een verandering die een bedreiging leek een opportuniteit gemaakt.

De omgeving is in grote mate turbulent:

• De veranderingen in de marketingomgeving treden steeds sneller op
• Het veld waarin de veranderingen optreden wordt steeds complexer

Bv. chip-revolutie: de snelheid waarmee de automatisering zich in de tweede helft van de jaren tachtig voordeed, mag zonder meer als razendsnel worden bestempeld. De toepassingen van automatisering binnen de marketingfunctie hadden belangrijke veranderingsprocessen tot gevolg.

Sommige veranderingen gaan dan weer verbazend traag. Dit heeft te maken met waarden, normen, gewoontegedrag,…

Bv. Het mannelijk rollenpatroon met betrekking tot het aankopen van voedingsmiddelen is verrassend stabiel, ondanks de hoge vrouwelijke tewerkstelling in de hedendaagse samenleving. Hoewel de vrouw tegenwoordig ook gaat werken, kan men vermoeden dat de man een grotere inbreng en betrokkenheid heeft, maar dit wordt tot vandaag niet echt vastgesteld.

Vrouwen en mannen gaan op verschillende manieren om met hun tijd:

• Vrouwen: nemen merendeel huishoudelijk werk en de kinderzorg op zich
• Mannen: presteren nog steeds meer in loonarbeid.

In welke mate moet de onderneming de strategie en tactiek aanpassen om toekomstgericht te kunnen inspelen op de veranderingen die zich manifesteren of zullen manifesteren? Hierbij mogen enkel de relevante omgevingsfactoren worden weerhouden.

Hiertoe behoren al de feiten, factoren, tendensen en ontwikkelingen die op een of andere manier betekenisvol verband houden met de betrokken organisatie en/of deze in haar functievervulling beïnvloeden, maar die er tegelijkertijd geen samenstellend of absoluut beheersbaar onderdeel van vormen.

Twee aspecten in verband met impact van de omgeving op het marketinggebeuren:

Onzekerheid:

Duidt op de mate waarin de ondernemer overtuigd is van de veranderingen die zullen optreden. Hoe meer informatie, hoe groter de zekerheid omtrent de verwachte evolutie.

De mate van onzekerheid is afhankelijk van drie aspecten:

• Product - omgevingsniveau
• Markt - omgevingsniveau
• Macro - omgevingsniveau

Risico:

Heeft te maken met het verlies dat kan optreden wanneer een bepaalde marketingbeslissing genomen wordt. Zo kan de onderneming inschatten hoe groot het verlies zal zijn bij een mislukte lancering van een nieuw product op een bepaalde markt.