Item gefilterd op datum: december 2012

Een organisatie is een groep mensen die gemeenschappelijke doelen hebben en die een aantal procedures volgen om producten en/of services te ontwikkelen. Een organisatie moet georganiseerd zijn.

Organisatie theorie van Weber, hij zag bureaucratie als ideale vorm van organisatie. Bij bureaucratie is een duidelijke formele hiërarchie, werkverdeling en procedures welke bij het werk gevolgd moeten worden zijn duidelijk omlijnd. Weber stelde dat je een organisatie kunt beschrijven op basis van een aantal dimensies:

• Overdragen van autoriteit: informatie waarover werknemers van een lager niveau rapporteren aan werknemers op hogere niveaus.
• Controlespanne: het aantal mensen dat aan een individu rapporteert.
• Werkverdeling en structuur.

De klassieke organisatie theorie gaat ervan uit dat er een beste opbouw van een organisatie bestaat, onafhankelijk van de omstandigheden. Deze theorie legt de nadruk op de controle die de organisatie uit wil voeren op het gedrag van een individu.

McGregor’s Theorie X en Theorie Y. Theorie X managers gaan er vanuit dat ondergeschikten gecontroleerd moeten worden om organisatiedoelen te kunnen bereiken. Theorie Y managers gaan er vanuit dat ondergeschikten gemotiveerd moeten worden om doelen te kunnen bereiken.

Argylis, bedenker van het groei perspectief: de natuurlijke groei van een individu kan bevordert, dan wel tegengehouden worden door een organisatie. De natuurlijke ontwikkeling gaat van passief naar actief, van concreet denken naar abstract denken, van afhankelijke naar onafhankelijke wezens en van weinig vermogens naar veel vermogens.

Lawrence en Lorsch onderscheiden mechanistische organisaties van organische organisaties:

• Mechanistische organisatie: afhankelijke van formele regels, beslissingen worden op hoog niveau genomen en de controlespanne is klein.
• Organische organisatie: procedures zijn minder formeel, besluitvorming vindt plaats op een middenniveau en de controlespanne is groot.

Systeemtheorie van Katz en Kahn. Deze theorie stelt dat de prestatie van een organisatie afhankelijk is van allerlei factoren die buiten de organisatie liggen. Handelsovereenkomsten, cultuur, klanten en leveranciers zijn een aantal van deze factoren.

Sociotechnische benadering van Trist. Met deze benadering probeerden ze te begrijpen welke invloed technologie heeft op een groep, een organisatie en zelfs een gehele industrie. Zij ontdekten dat veranderingen in technologie stabiele en bevredigende sociale patronen verstoorden. De grote afhankelijkheid van techniek en de snell technologische ontwikkelingen hebben psychologische gevolgen voor de werknemers. Ze zullen vervangen worden door een computer, hun werk kan er anders uit gaan zien, en ze zullen een druk voelen om op de hoogte te blijven.

De brontheorie van Pfeffer en Salancik stelt dat een organisatie moet worden gezien in de context van de verbindingen die de organisatie heeft met andere organisaties. Zij zien deze verbindingen als cruciaal voor het voortbestaan van de organisatie.

De ecologische/evolutionaire benadering richt zich op het verklaren waarom sommige soorten organisaties succesvol zijn en voorbestaan en andere ten onder gaan. Random variatie en natuurlijke selectie spelen hierbij een rol. De organisatie verandert niet snel maar de omgeving wel. Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Theorie van Mintzberg, volgens hem kun je een organisatie omschrijven door naar bepaalde dingen te kijken. Zo moest men kijken naar de mechanismen die een organisatie gebruikt voor de coördinatie. Daarnaast moet er gekeken worden naar de rollen van de mensen in de organisatie. Ook moet er gekeken worden naar de mate van centralisatie of decentralisatie bij het maken van beslissingen. Tenslotte moet er gekeken worden naar de context waarin de organisatie werkt. De vijf basis rollen die te vervullen zijn in een organisatie:

• Productie van het product
• Een baas of groep die de gang van zaken in de gaten houdt
• Middenvelders (managers en mediatoren)
• De technici
• Administratieve medewerkers

Een klimaat in een organisatie is een gedeeld beeld dat werknemers hebben over hun werkeenheid.

Binnen een organisatie kunnen verschillende klimaten voorkomen. Lewin onderscheidt drie soorten:

• Autocratisch klimaat: strikte structuur, verantwoordelijkheid ligt op hoog niveau
• Democratisch klimaat: weinig structuur en gedeelde verantwoordelijkheid
• laissez faire klimaat

factoren die het klimaat bepalen zijn steun en erkenning op het werk, harmonie en rechtvaardigheid, vriendelijkheid en sociale contacten en de uitdaging en autonomie op het werk. Een goed klimaat leidt tot betere werkprestaties (bottum up).

Een cultuur binnen een organisatie is een systeem waarin individuen een zelfde betekenis geven aan dingen en deze op eenzelfde manier zien. In een organisatie gaat het om de overtuigingen een waarden die gedeeld worden door de werknemers en die door het management en de leiders van een organisatie gecreëerd en gecommuniceerd worden (top down).

Er zijn vier modellen die een organisatie kan hanteren als het gaat om verschillen in organisatie culturen:

• regiocentrisme: de cultuur van de ‘ouder’ organisatie wordt gecombineerd met de locale cultuur.
• Etnocentrisme: de cultuur van de ‘ouder’ organisatie overheerst.
• Geocentrisme: een nieuw organisatiebreed beleid wordt ontwikkeld om met dingen om te gaan op een manier dat er een wereldperspectief otnstaat.
• Polycentrisme: de locale cultuur wordt geaccepteerd.

De manier waarop de leider om gaat met veiligheid heeft vaak veel invloed op de manier waarop werknemers omgaan met veiligheid. Het gaat zowel om de maatregelen die de leider neemt om de veiligheid te vergroten als om de manier waarop hij handelt nadat er een ongeluk of iets dergelijks gebeurd is.

Schneider stelt het ASA model voor: Attraction, Selection en Attrition (wrijving). Dit model stelt dat een organisatie een bepaald soort mensen aantrekt, voornamelijk mensen die qua persoonlijkheid lijken op de leiders van de organisatie. Dit is ook het soort mensen dat aangenomen wordt. Soms blijkt echter dat deze werknemer toch niet zo past en ontstaat er wrijving. Wrijving leidt er meestal toe dat de werknemer uiteindelijk vertrekt.

Lewin benoemd drie fases in het proces van Organisationele verandering:

• Ontdooien (unfreezing): in deze fase wordt de werknemer zich bewust van zijn normen en wararden.
• Verandering waarin de werknemer nieuwe waarden en overtuiging aanneemt.
• Bevriezen (refreezing): fase waarin nieuwe waarden en overtuigingen stabiliseren.

Verandering kan episodisch zijn, dat wil zeggen dat verandering opzettelijk wordt ingezet op een onregelmatig moment. Vaak gebeurt dit met veel toeters en bellen. Episodische veranderingen zijn relatief traag omdat ze groot zijn. Dit soort veranderingen brengt een hoop stress mee voor de werknemers.

Bij continu verandering gaat het om voortdurende kleine veranderingen die een cumulatief effect hebben. Zodra er ergens een probleem gesignaleerd wordt, wordt er bijna onmiddelijkj een verandering in gang gezet om het probleem op te lossen.

Total quality management: een manier waarop geprobeerd wordt inzet te organiseren door de nadruk te leggen op teamgedrag dat gericht is om het voldoen aan de wensen van de klanten en het verbeteren van de kwaliteit. Zowel management als werknemers zijn hierbij betrokken.

Slanke productie is een methode die erop gericht is om zoveel mogelijk verspilling te reduceren als mogelijk is, op alle mogelijke manier.

Over het algemeen is het werken in teams efficiënter, de leden kunnen van elkaar leren, het bevordert de creativiteit en er kan gelijktijdig aan iets gewerkt worden in plaats van om de beurt.

Een team is een onderling afhankelijke groep mensen die samen werken aan een gemeenschappelijk doel en die verantwoordelijkheid delen over de specifieke uitkomsten voor hun organisatie.

Er zijn veel verschillende soorten teams:

• Virtuele teams: de leden werken samen aan een doel door het gebruik van technologie omdat ze vaak wijdverspreid zijn.
• Kwaliteitscirkels: een groep werknemers die regelmatig bij elkaar komen om problemen op de werkvloer te identificeren en te bespreken. Ook proberen ze met ideeën te komen over het verhogen van de productiviteit, of de kwaliteit van de productie.
• Productieteam: een groep eerstelijns werknemers die tasbare output produceren (fabrieksmedewerkers).
• Autonome werkgroepen: groepen die zelf de controle hebben over functies zoals de planning, het opstellen van prioriteiten en inspraak bij het aannemen van nieuwe teamleden.
• Projectteam: een groep die opgericht is om een bepaald probleem op te lossen. Zodra dit gebeurd is, wordt de groep weer opgeheven. Dit werkt vaak heel effectief voor het oplossen van problemen, wel is er soms sprake van rolverwarring omdat leden ook nog lid zijn van andere werkgroepen.

Het input-proces-output model van team effectiviteit legt verbanden tussen input, processen en output van teams. Op deze manier probeert het model te ontdekken hoe teams werken en hoe ze maximaal kunnen presteren. Er zijn verschillende vormen van input: Samenstelling van het team en de kenmerken van de teamleden. Hun vaardigheden, kennis, persoonlijkheid en ervaringen. Voor teams is het handig een gedeeld mentaal model te hebben, dit is een gestructureerde manier voor teamleden om te denken over hoe het team zal werken.

De Organisationele context is belangrijk voor de prestatie van een team. Onder Organisationele context verstaan we dingen als beloningssysteem, technologie die beschikbaar is en steun van leidinggevenden. Op korte termijn heeft diversiteit negatieve gevolgen, op lange termijn worden deze positief.

Cohesie is de mate waarin teamleden zich verbonden voelen met de groep, e mate waarin ze bij de groep willen blijven en hoe gebonden ze zich voelen aan de doelen van het team.

Groupthink is een manier van denken die voorkomt bij mensen die sterk betrokken zijn bij een cohesieve groep en de behoefte aan overeenstemming van de groep sterker is dan de motivatie om werkelijk alternatieven te overwegen.

Groepspolarisatie houdt in dat groepen de neiging hebben extremere beslissingen te nemen dan individuen.

Social loafing is verminderde motivatie en prestatie van een aantal teamleden. Dit komt omdat de individuele verantwoordelijkheid kleiner is en er minder kans is om individuele prestatie te beoordelen.

De teamrol theorie van Belbin stelt dat effectieve teams een combinatie zijn van individuen die in negen teamrollen kunnen werken. Een individu kan meerdere rollen vervullen, dus een groep kan minder dan 9 leden hebben. Teams met een goede balans tussen de verschillende rollen presteren beter dan teams waarin bepaalde rollen oververtegenwoordigd zijn. Teams gaan door vijf fases heen: oriëntatie, conflict, structuur, werken en opheffing. Niet alle teams doorlopen alle fases en ze doorlopen ze niet allemaal in dezelfde volgorde.

Bij cross-training roteren de leden van een team over verschillende posities binnen het team om zo iets te leren over alle verschillende taken van de teamleden en om een overzicht te krijgen. Dit is ook de manier om een gedeeld mentaal model te ontwikkelen.

Onderzoek dat zich bezig houdt met het ontstaan van een leider (leader emergence) bestudeert individuen die leiders geworden zijn, ook wordt gekeken naar de basis waarop ze gekozen, aangewezen en/of geaccepteerd worden als leider.

Een leider is een individu in een groep die de groep leidt in taakrelevante activiteiten en die de primaire verantwoordelijkheid voor de groep op zich neemt. Leiderschap kan succesvol zijn zonder effectief te zijn.

Destructieve leider: gedragen zich op zo’n manier dat ervoor zorgt dat de interesse voor het werk ondermijnd wordt en de doelen, taken, prestaties en motivatie gesaboteerd worden.

• Tiranische leider: accepteren de doelen van het werk wel, maar proberen deze te bereiken door mensen te manipuleren en voor schut te zetten. Deze leider bereikt zijn doelen wel vaak en zal als een goede medewerker worden gezien door hogeren.
• Ontspoorde leider: misbruikt zijn medewerkers en toont gedrag dat de doelen van het werk tegenwerkt. Deze leider is lui, steelt en pleegt fraude.
• Ondersteunende- ontrouwe leider: misdraagt zich niet tegen mensen die onder hem werken, maar ondersteunt ze juist. Deze leider zet zich echter niet in voor de doelen van de organisatie.

Manager en supervisor zijn functies, ze beschrijven wat er gedaan moet worden, leiderschap heeft te maken met hoe het gedaan wordt.

Leiderschap ontwikkeling richt zich op de relatie tussen leider en volgers. Hiervoor moet de leider een omgeving creëren waarin relaties opgebouwd kunne worden die samenwerking bevorderen.

Karaktertrekbenadering, onderzoekers probeerden trekken te achterhalen die leider van niet-leiders konden onderscheiden. Daarbij is een groot aantal karaktertrekken bestudeerd.

De macht benadering richt zich op de verschillende soorten macht die leiders kunnen uitoefenen. Naast formele macht zijn dat de rechterlijke macht, overtuigingskracht, referentie macht, beloningsmacht en expertise macht.

De gedragsbenadering richt zich op de gedragingen die mensen in een leiderschapspositie uitvoeren. De twee belangrijkste soorten gedragingen zijn welwillendheid (consideration: gedragingen die wederzijds respect weergeven) en het initiëren van structuur (gedragingen die erop gericht zijn de groepsactiviteiten te definiëren en te ordenen).

De samenloop (contingency) benadering neemt de rol van de situatie mee in het bestuderen van het beoefenen van leiderschap. Hersey en Blanchrd vonden de rijpheid van de ondergeschikte van belang voor het succes van leiderschap. Het gaat dan zowel om psychologische rijpheid als om werkrijpheid. House stelt dat de situatie bepaalt welke leiderschapsstijl het meest geschikt is om de ondergeschikten naar de gewenste doelen te leiden. De mogelijke stijlen zijn: steunend, directief, prestatiegericht en deelnemend.

Het Vroom- Yetton model heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het begrijpen van de omstandigheden waarin deelnemend leiderschap wel en niet gewenst is. Dit hangt bijvoorbeeld af van het belang van de beslissing die genomen moet worden. Het model is ingewikkeld en kan het best gevat worden als een leidraad voor het nemen van beslissingen en de mate van deelnemend leiderschap daarbij.

Leider-lid uitwisseling theorie is gebaseerd op de levenscyclus van een leider-volger relatie. Deze theorie stelt dat leiders verschillende gedragingen aannemen bij verschillende ondergeschikten. Het gedragspatroon van de leider ten opzichte van de ondergeschikte kan zich ontwikkelen over het verloop der tijd en hangt voor een groot gedeelte af van de kwaliteit van de relatie tussen de leider en de ondergeschikte.

• Leden van de in-groep hebben een goede kwaliteit relatie met de leider en daarmee veel vrijheid om hun werkrollen te bespreken.
• Leden van de uit-groep hebben een lage kwaliteit relatie met hun leider en weinig vrijheid hun rollen te bespreken.
• Goede leider: een hoge kwaliteit relatie met een groot deel van de groep dan wel de gehele groep.

Vormen van leiderschap:

• Transformationeel leiderschap: gedragingen van een leider die hun volgers transformeren door nobelere motieven zoals rechtvaardigheid en vrede aantrekkelijker te maken (Martin Luther King). Gebruikt vaak: inspirerende motivatie , individuele consideratie, geïdealiseerde invloed en intellectuele stimulatie.
• Transactioneel leiderschap: hierbij doet de leider de gedragingen voor om de ondergeschikten te laten zien hoe ze gewenste doelen kunnen bereiken.

Charisma is een eigenschap die vaak geassocieerd wordt met een leider. Met charisma bedoelen we een kenmerk van een leider die volgers hypnotiseert en hen aanzet om zich met hem te vergelijken en te proberen hem voorbij te streven. Bij charismatische leiders zijn de volgers emotioneel gehecht aan deze leider, vertrouwen ze hem blindelings en zien zichzelf als onderdeel van het bereiken van de doelen van leiders (Hitler).

GLOBE is een internationaal onderzoeksprogramma dat probeert culturele verschillen in kaart te brengen. Kwaliteiten die overal gewaardeerd worden zijn charisma, integriteit en een teamoriëntatie. Om effectief te zijn als leider zal de leider moeten reflecteren op zijn eigen cultuur en die van de werknemers.

Vertrouwen is de overtuiging over hoe een persoon of een organisatie in de toekomst zich zal gedragen. Dit heeft dus mee te maken met verwachtingen dan met werkelijkheid. Vertrouwen kan door drie mechanismen ondermijnd worden:

• Surveillance: geeft de boodschap dat de werknemer niet te vertrouwen is.
• Leidergedrag: als de leider zich niet betrouwbaar gedraagt, komt de organisatie en daarmee ook de werknemers onbetrouwbaar over.
• Niet nagekomen verwachtingen: als de werknemer meer salaris beloofd is maar dit niet krijgt.

Het geven van een verklaring voor de gemaakte beslissing kan de kans op wraakacties van werknemers aanzienlijk verkleinen.

Organisationele rechtvaardigheid bestaat uit:

• Distributieve rechtvaardigheid: de waargenomen rechtvaardigheid van de verdeling van uitkomsten en beloningen over de leden van de organisatie. Wat als een eerlijke verling wordt gezien hangt van de definitie af.
• Billijkheidsnorm: hardst werkende krijgt het meeste salaris.
• Behoeftenorm: mensen krijgen beloningen in proportie met hun behoeften.
• Gelijkheidsnorm: mensen moeten ongeveer gelijke beloningen ontvangen.
• Procedurele rechtvaardigheid: de waargenomen rechtvaardigheid van de procedure waarmee beoordelingen worden gegeven en beloningen worden verdeeld. Procedures worden gebruikelijke als meer rechtvaardig gezien als de werknemers zelf inspraak hebben in het ontwikkelen van de procedure.
• Interactionele rechtvaardigheid: heeft te maken met de manier waarop werknemers behandeld worden en is verbonden met de mate waarin de werknemer zich gerespecteerd voelt door de werkgever.
• Informatie rechtvaardigheid: hoe eerlijk zijn de communicatiekanalen en systemen.
• Interpersoonlijke rechtvaardigheid: wordt iemand met respect behandeld.
• Deontische rechtvaardigheid: de mate waarin de organisatie of het individu een juiste morele weg kiest, morele verantwoordelijkheid.

Als iemand onrechtvaardig behandeld wordt, is het moeilijk dit gevoel te doen verdwijnen. Rechtvaardigheid van prestatie evaluatie is van groot belang, het maakt dan niet uit of de evaluatie positief of negatief is, als het maar rechtvaardig gebeurd.

Sollicitanten willen graag een selectieprocedure die transparant is, ze willen graag menselijk behandeld worden, ze willen eerlijke feedback, ze willen inspraak, realistische informatie over het werk en objectiviteit.

Stereotype bedreiging is de druk die iemand ervaart wanneer hij of zij de kans loopt een negatieve stereotype over de groep waartoe de persoon behoort te bevestigen.

Positieve discriminatie is wanneer erkend wordt dat bepaalde groepen onevenredig weinig present zijn in een organisatie, vervolgens wordt via bepaalde mechanismen geprobeerd de verdeling evenrediger te krijgen.

Diversiteit beschrijft verschillen in demografische kenmerken, waarden, vermogen, interesses en ervaringen. relationele demografie beschrijft de opmaak van verschillende demografische kenmerken in een bepaalde werkgroep en/of organisatie. Mensen streven over het algemeen naar een homogene werkgroep.

Vlucht of vecht reactie (Cannon): in een stressvolle situatie passen mensen en dieren zich aan door of te vechten of te proberen te vluchten.

Eslye was de eerste die onderscheid maakte tussen goede, constructieve stress (eustress) en slechte stress (distress).

• Algemene aanpassing syndroom: een bijna identieke reactie op bijna alle ziektes en trauma’s. dit syndroom bestaat uit drie fasen: alarmreactie (lichaam maakt zich klaar om met de stress om te gaan), verzetfase (individu richt zich op het omgaan met de originele stressbron en verlaagt verzet voor andere stressbronnen), uitputtingsfase (alle weerstand wordt opgegeven en er is volop ruimte voor negatieve consequenties).

Coping is de manier waarop mensen omgaan met stressoren.

• Probleemgerichte coping: is er op gericht om het probleem dat de stress veroorzaakt te veranderen of te managen.
• Emotiegerichte coping: is er op gericht om de emotionele reactie te verminderen.

Een stressor is een psychologische of lichamelijke eis waar het individu op reageert. Er zijn verschillende stressoren:

• Psychologische stressoren
• Interpersoonlijke conflicten: conflict met een collega/klant/ leidinggevende. Beslaat een heel spectrum van gedragingen, van een subtiele onvriendelijke gedraging tot knallende ruzie.
• Emotioneel werk: het reguleren van je emoties om te voldoen aan de eisen van de functie of de organisatie. Dit kan door oppervlakkig acteren tot het managen van je eigen emoties.
• Rol stressoren
• Rolambiguïteit: de werknemer weet niet precies wat er van hem verwacht wordt.
• Rol overload: wanneer een individu te veel verschillende rollen moet vervullen op hetzelfde moment.
• Rol conflict: de eisen van verschillende bronnen zijn niet in overeenstemming te brengen.

Een gebrek aan controle vormt een belangrijke bron van stress op de werkvloer. Het gaat hier voornamelijk om de perceptie van controle die de werknemer heeft, niet zo zeer om de werkelijke controle.

Naast psychologische stressoren zijn er ook nog fysieke/taak stressoren. Bijvoorbeeld lawaai, slechte ventilatie, werktempo en werktijden.

Uitdaging gerelateerde stressoren (challenge-related stressoren) zijn omstandigheden op het werk die voor veel stress zorgen, maar ook potentieel winst opleveren.

Hindernis gerelateerde stressoren (hindrance-related stressoren) zijn omstandigheden die de prestaties belemmeren.

Stress heeft een hoop consequenties. Deze consequenties kun je indelen in gedragsconsequenties, psychologische en lichamelijke/medische consequenties.

• Burnout (psychologisch) is een extreme staat van psychologische druk als gevolg van langdurige blootstelling van werkstressoren die teveel zijn voor het individu om mee om te kunnen gaan.
• Emotionele uitputting: wanneer individuen het gevoel hebben dat ze emotioneel gezien helemaal op zijn.
• Depersonalisatie: werknemers zijn zo verhard door hun werk dat ze klanten meer als objecten dan als personen gaan behandelen.
• Lage persoonlijke prestatie: de werknemer voelt zich niet in staat om op een efficiënte manier met de problemen om te gaan.

Omgekeerde U hypothese houdt in dat een laag niveau van stress kan leiden tot een betere prestatie terwijl een hoog niveau van stress leidt tot een slechtere prestatie.

Roterende diensten leiden vaak tot meer stress dan vaste diensten, zelf wanneer de nachtdienst de vaste dienst is.

Een samengedrukte (compressed) werkweek houdt in dat werknemers meer dan 8 uur per dag en minder dan 5 dagen per week mogen werken.

Flexwerken houdt in dat mensen zelf redelijkerwijs mogen bepalen hoe laat ze beginnen en hoe laat ze naar huis gaan, zolang ze hun uren maar maken.

Het eisen-controle model van Karasek gaat er vanuit dat er twee factoren belangrijk zijn voor het ontwikkelen van werkstress, namelijk werkeisen en individuele controle.

• Werkeisen: de intellectuele vereisten en de werklast.
• Werkcontrole: de combinatie van autonomie in het werk en de mogelijkheid om verschillend vaardigheden te gebruiken.

Lage eisen en hoge controle leidt tot banen met weinig druk, lage eisen en lage controle leidt tot passieve banen, hoge eisen met hoge controle leidt tot actieve banen en hoge eisen met een lage controle leidt tot banen met een hoge druk.

Persoon fit model van French stelt dat de mate waarin de persoon en de werkomgeving bij elkaar passen bepaalt welke mate van stress de werknemer ervaart. Een goede fit wil zeggen dat de vermogens en vaardigheden van de persoon goed passen bij de vereisten van de baan. Het model gaat niet uit van de werkelijke competenties van de werknemer maar van de perceptie die de werknemer ervan heeft.

Factoren die invloed hebben op of stressoren leiden tot het gevoel van stress en druk±

• Locus van controle: de overtuiging die personen hebben over of wat er gebeurt onder hun controle valt (interne locus van controle) of buiten hun controle valt (externe locus van controle). Mensen met een interne locus van controle ervaren over het algemeen minder stress en druk dan mensen met een externe locus van controle.
• Gehardheid: een set persoonlijkheidstrekken die verzet bieden aan stress. Geharde mensen ervaren controle over hun leven, ze voelen zich verbonden met hun familie en werkdoelen en waarden en zien plotselinge veranderingen als een uitdaging in plaats van een obstakel.

Mensen met een type A gedragspatroon zijn bijna constant bezig om zoveel mogelijk slecht gedefinieerde dingen uit hun omgeving te verkrijgen in een korte tijd. Deze mensen ervaren een constante tijdsdruk en hebben een sterke prestatiedrang. (verhoogd risico hart/vaat ziekten). Het

Type A gedragspatroon wordt ook geassocieerd met succes en goede prestatie.

Werkgerelateerde gezondheidspsychologie houdt zich bezig met het verbeteren van de kwaliteit van het werkleven, het beschermen en bevorderen van de veiligheid, gezondheid en het welzijn van werknemers.

• Primaire preventie strategieën: proberen stressoren op de werkvloer te elimineren of aan te passen. Dit kan gebeuren door het werk zo te ontwerken dat stressoren zoveel mogelijk geminimaliseerd worden. Cognitieve herstructurering houdt in dat de percepties en gedachten die leiden tot stress worden veranderd.
• Secundaire preventie strategieën: richting zich op het aanpassen van de reacties op stressoren die onvermijdelijk zijn. Deze strategieën zijn vaak gericht op het beperken van de schade.
• Tertiaire preventie strategieën: zijn gericht op het ‘genezen’ van de negatieve effecten van stressoren.

Een goede copingstrategie en preventiestrategie is het hebben van sociale steun. Dat wil zeggen dat je door formele en informele contacten met anderen, steun, hulp en informatie ontvangt.  de buffer of moderator hypothese stelt dat sociale steun werkt als een moderator en helpt gezondheidsproblemen te verminderen doordat het mensen beschermd tegen de negatieve effecten van stressoren.

Gewelddadig gedrag kun je indelen in drie niveau’s:

• Niveau 1: zaken als roddelen, vloeken, maken van seksueel getinte opmerkingen en dergelijke
• Niveau 2: ruziën met klanten, leidinggevenden en collega’s, sabotage, opzettelijke breken van regels en bedreigingen.
• Niveau 3: moord, verkrachting, herhaaldelijk dreigen met zelfmoord, herhaaldelijke vechtpartijen, vandalisme enz.

Risicofactoren van gewelddadige werknemers zijn: alcohol gebruik, gewelddadige geschiedenis, moeite met accepteren van autoriteit.

De frustratie- agressie hypothese stelt dat frustratie leidt tot agressie (te breed, agressie is een van de mogelijke reacties op frustratie). Tegenwoordig stelt de theorie dat het ervaren van druk leidt tot gevoelens van frustratie en ontevredenheid. Wanneer een persoon weinig controle ervaart over de druk, dan zal de frustratie tot constructief gedrag leiden.

De gerechtigheidhypothese stelt dat sommige gewelddadige gedragingen van werknemers gezien kunnen worden als reacties op waargenomen onrechtvaardigheid ( gepest worden).

Werktevredenheid (Mayo) is de positieve houding of stemming die voorkomt uit de beoordeling van je werk of je ervaring op het werk.

• Werktevredenheidstheorie van Lawler, hij stelt dat een werknemer tevreden is wanneer hij dat ontvangt dat hij denkt dat hij verdient, als hij minder krijgt, leidt dat tot ontevredenheid en als hij meer krijgt dan voelt hij zich schuldig en ongemakkelijk.
• Waardetheorie van Locke stelt dat het relatieve belang van een aspect van een functie van belang is voor de manier waarop de werknemer op dit onderdeel reageert.

Het doel van onderzoek naar werktevredenheid was om te achterhalen welke factoren bijdragen aan ontevredenheid en tevredenheid.

• Schneider en collega’s hebben een model opgesteld om de relatie tussen werktevredenheid en hoge prestatie werkpraktijken te verklaren. Dit model biedt een verklaring voor het feit dat succes van het bedrijf de oorzaak lijkt te zijn van werktevredenheid in plaats van andersom.

De Job descriptive index is een vragenlijst om werktevredenheid mee te meten. Deze lijst richt zich op vijf belangrijke aspecten van het werk: het werk zelf, het salaris, promotie, de mensen en de supervisie.

De minnesota statisfaction questionnaire maakt onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke tevredenheid.

• Intrinsieke tevredenheid: de tevredenheid met de centrale aspecten, de aspecten van het werk zelf (mate waarin het interessant is).
• Extrinsieke tevredenheid: tevredenheid met de aspecten buiten het werk, zoals het salaris en de secundaire arbeidsvoorwaarden.

Er is een lage correlatie tussen werktevredenheid en werkgedrag. Bruggeman stelde dat dit komt omdat er verschillend soorten werktevredenheid zijn. Omdat er verschillende soorten zijn, zijn er ook meer mogelijkheden om tevredenheid te rapporteren.

• Constructieve werktevredenheid: geeft werknemers energie om verandering na te streven en kan erg motiverend zijn.
• Gefixeerde werkontevredenheid
• Pseudo-werktevredenheid
• Progressieve werktevredenheid
• Gelaten (resigned) werktevredenheid: verbonden met een verminderde bereidheid om zich aan te passen en minder inzet.

• Gestabiliseerde werktevredenheid

Een stemming is een gevoel dat niet verbonden is met een specifieke stimulus en die niet zo intens is dat het gedachteproces verstoord wordt.

De aard van iemand heeft te maken met de stemming die iemand vaak ervaart. Aard is veel stabieler dan stemming en er zijn aanwijzingen dat aard deels voortkomt uit de genen.

Emotie is een gevoel dat gebruikelijke een reactie is op een gebeurtenis en dat gepaard gaat met lichamelijke veranderingen. Emoties zijn intens genoeg om het gedachteproces te verstoren.

• Proces emoties: komen voort uit het overwegen van de taken die iemand op dat moment uitvoert.
• Prospectieve emoties: een reactie op taken die iemand nog uit moet voeren.
• Retrospectieve emoties: reactiesop taken die men al voltooid heeft.

In een affectcircumplex worden emoties geordend langs twee assen. De ene as loopt van onplezierig naar plezierig, de andere van actief naar inactief.

Kernevaluaties zijn beoordelingen die individuen maken over hun omstandigheden (zelfvertrouwen, self-efficacy en locus van controle). Zelfevaluaties die een individu maakt zijn gerelateerd aan de mate waarin iemand tevreden is met zijn leven en ook met zijn werk.

Binding (commitment) wordt gedefinieerd als de psychologische en emotionele binding die een individu heeft met een organisatie, een doel, relatie enz. binding aan een organisatie heeft 3 aspecten:

• Het accepteren van en geloven in de waarden van de organisatie.
• De bereidheid om zich in te zetten om de organisatie te helpen haar doelen te bereiken.
• De sterke wens om binnen de organisatie te blijven.

Affectieve binding is de mate waarin een individu emotioneel gezien gebonden is aan een organisatie.

Continuatie binding heeft te maken met de kosten die een individu ziet als hij de organisatie zou verlaten.

Normatieve binding si een verplichting om in een organisatie te blijven.

Baan insluiting (job embeddedness) is een verzamelnaam voor de verschillende bindingen die een individu kan hebben met een organisatie, een beroep enz. mensen die langer bij een organisatie zitten voelen zich er vaak meer mee verbonden.

• Organisatie identificatie is een proces waardoor een individu een gevoel van trots en zelfvertrouwen ontwikkelt doordat ze verbonden zijn aan een bepaalde organisatie.

Disidentificatie hierbij creëert het individu juist afstand tot de organisatie door te laat te komen, ontslag te nemen enz.

• Werkterugtrekking het individu heeft nog wel banden met de organisatie en de werkrol maar hij trekt zich terug van het werk zelf.
• Baanterugtrekking hierbij gaat het om de mate waarin het individu bereid is de banden met de organisatie en de werkrol te verbreken.

Telecommuting: het voltooien van werktaken op afstand die vervolgens via elektronische communicatiemiddelen naar het bedrijf worden gestuurd. Telecommuting zorgt voor meer tevredenheid over iemands autonomie, familie, werk, prestatie en verminderd stress.

Thuiswerken heeft voor en nadelen:

• Voordelen: werktijden flexibeler, reistijd besparen, makkelijker te combineren met gezin.
• Nadelen: geen of weinig persoonlijk contact, minder binding met de organisatie, moeilijk om discipline op te brengen.

Motivatie kan omschreven worden als de condities die verantwoordelijk zijn voor variaties in intensiteit, kwaliteit, volhardendheid en richting van gedrag.

Een basismodel dat de rol van motivatie aangeeft is het volgende: motivatie x vermogen – situationele beperkingen = prestatie

Als je teveel motivatie in je werk stopt kun je dat niet meer in je privé leven stoppen.

Motivatietheorieën zijn volgens Weiner gebaseerd op een van de twee metaforen:

• De mens als god, volledig rationeel en gedragen zich opzettelijk op een bepaalde manier (ook wel mens als wetenschapper) -> echter mens is niet volledig rationeel.
• Billijkheidstheorie (equity) van Adams. Deze theorie stelt dat mensen de wereld zien in termen van input en output. Ze vergelijken hun eigen in en output met die van vergelijkbare anderen door middel van een input/output ratio. Als de ratio van de ander gelijk is, is er niks aan de hand. Als er verschillen zijn, dan leidt dat tot spanning, daardoor worden stappen ondernomen om deze spanning te verminderen.
• Dissonantietheorie van Festinger. Deze theorie gaat er vanuit dat mensen soms onverenigbare gedachten hebben en dat dit leidt tot spanning. Vervolgens zal de persoon zijn best doen die spanning te reduceren.
• Middel-doel theorie. Deze theorie stelt dat mensen gemotiveerd zijn om een bepaalde gedragingen uit te voeren als deze gezien wordt als middel om een gewenst doel te bereiken.
• VIE theorie van Vroom. VIE staat voor valence, instrumentality en expectancy.
• Valance is de kracht van de voorkeur van een persoon voor een bepaalde uitkomst. Instrumentality is de relatie tussen prestatie en het verkrijgen van een bepaald doel.
• Expectancy heeft te maken met de overtuiging van het individu dat een bepaalde gedraging zal leiden tot een bepaalde uitkomst.
• De doelstellingentheorie van Locke en collega’s stelt dat een doel gezien kan worden als een motivationele kracht. Personen die specifieke, moeilijke doelen stellen presteren beter dan mensen die makkelijke doelen of geen doelen stellen.
• Doelacceptatie gaat om toegewezen doelen waar de persoon instemt. Bij binding met een doel gaat het vaak om een zelf gekozen doel. Het stellen van een doel leidt en richt de aandacht en het gedrag. De feedback loop is het verband tussen kennen van resultaten en de mechanismen die plaatsvinden tussen binding aan een doel en prestatie.
• De controle theorie stelt dat iemand de werkelijke prestatie zal vergelijken met een bepaalde standaard om vervolgens het gedrag aan te passen om de uitkomsten in
• vereenstemming te krijgen met de standaard.
• De mens als machine, hierbij gaat men er vanuit dat de mens automatisch en onbewust reageert en gedragingen onvrijwillig vertoont.
• Theorie van Maslow: stelt dat mensen een aantal basisbehoeften die hiërarchisch geordens zijn (piramide van Maslow). De laagste behoeften zijn fysiologische behoeften (eten), de tweede laag is behoefte aan veiligheid, de derde laag is behoeften aan liefde en sociale omgang (interpersoonlijke behoeften), de vierde laag zijn esteem behoeften (respect), de bovenste laag zijn de behoeften aan zelfactualisatie.
• Herzberg stelde dat mensen 2 categorieën behoeften hebben die onafhankelijk van elkaar zijn. Hygiëne behoeften (ontevredenheid wegnemen) en motivator behoeften (tevredenheid vergroten).
• Alderfer stelde de ERG theorie op, deze benoemt drie types behoeften: bestaan (existence), verwantschap (relatedness) en groei.
• Een externe mechaniek theorie is de reinforcement theorie. Deze theorie gaat ervan uit dat gedrag afhangt van drie factoren: stimulus, respons en beloning. Als een respons in de aanwezigheid van een bepaalde stimulus beloond wordt, de kans groter is dat de respons vaker voor gaat komen in het bijzijn van de stimulus.

Zelfregulatie is het proces waarbij individuen informatie opnemen over gedrag en dit gedrag aanpast op basis van deze informatie. Deze veranderingen hebben weer invloed op toekomstig gedrag.

Self efficacy is het geloof dat iemand heeft in zijn vermogens om een bepaald doel te bereiken of een bepaalde taak te voltooien. Self- efficacy kan lang vier wegen ontstaan: sociale overtuiging (aanmoediging van anderen) ; ervaringen van beheersing van bepaalde kwaliteiten en vaardigheden; fysiologische toestand (ervaren van stress en vermoeidheid); en modeling (zien dat anderen succesvol zijn).

Volgens Bandura kunnen doelen dichtbij zijn of veraf. Doelen die dichtbij zijn bieden de mogelijkheid om meer vertrouwen te krijgen in eigen doelen. Door het stellen van doelen van dichtbij tot het uiteindelijke verre doel, lijkt het doel beter haalbaar en blijft de persoon gemotiveerd omdat hij steels een doel in de goede richting bereikt. Volgens Bandura is gemotiveerd gedrag dan ook het stellen van uitdagende doelen.

In de actie theorie komt de rol van intentie duidelijk naar voren, net als het verband tussen intentie en actie. Er zijn vier opeenvolgende fases in het actief nastreven van een doel:

• het bestuderen van de eigen behoeften om te bepalen welke het sterkste zijn,
• het bedenken en plannen van een strategie om het doel te behalen.
• Het uitvoeren van de acties.
• Het evalueren van de acties.

Het gaat er hier om dat je zowel de intentie moet hebben om een doel te behalen als de intentie moet hebben om de acties uit te voeren die daartoe moeten leiden.

Een actie heeft twee onderdelen:

• Actieproces: begint bij een doel, vervolgens het overwegen van dingen die kunnen gebeuren, het maken van alternatieve plannen, het selecteren van een plan, het uitvoeren en controleren van het gekozen plan eindigt met het verwerken van de informatie over de uitvoering van het plan.
• Actiestructuur: acties vinden niet plaats in een vacuüm, maar het gevolg is van eerdere gebeurtenissen en plannen, hiërarchisch geordend.

Er is nog geen ultieme theorie over motivatie, de aspecten die deze theorie zou moeten bevatten zijn: intentie, feedback, het verzamelen en analyseren van informatie, zelfbeoordeling en nietcognitieve elementen zoals persoonlijkheid en emoties.

Er zijn vier motivatiepraktijken die managers toepassen:

• Verschillende verdeling van beloning.
• Interventies om de kwaliteit te verbeteren.
• Deelname in het stellen van doelen en het nemen van beslissingen.
• Het ontwikkelen van banen en organisaties.

Werkverrijking is proberen het werk interessanter te maken. Dit heeft te maken met vijf factoren: variatie van vaardigheden, belang van de functie, taakfeedback, taakidentiteit en autonomie.

ProMES staat voor productivity measurement and enhancement system. Dit plan is bedoeld om motivatie te versterken en prestatie te verhogen.

Training is voor organisaties belangrijk om op hoog niveau te kunnen presteren. Voor individuen is training belangrijk omdat dit vaak de bruikbaarheid van het individu vergroot en hierdoor de persoon van meer waarde is voor het bedrijf, ook vergroot dit de kansen op de arbeidsmarkt.

Training wordt gedefinieerd als het systematisch verwerven van vaardigheden, concepten en attitudes die resulteren in een betere prestatie. Training is gebaseerd op leren, een relatief permanente verandering in gedrag en mogelijkheden die voortkomen uit ervaring en oefening.

• Uitkomsten van leren kun je in drie categorieën indelen:
• Uitkomsten gebaseerd op vaardigheden. Cognitieve uitkomsten (toegenomen kennis).
• Affectieve uitkomsten (overtuigingen en houdingen waardoor je je anders gedraagt).

Leren kun je niet observeren dus zien we prestatie als een teken van leren. Training leidt niet automatisch tot leren maar vergroot de kans op leren. En zo leidt leren niet automatisch tot een betere prestatie maar vergroot het de kans erop.

Het trainingsmodel van Goldstein en Ford gaat er vanuit dat het trainingsproces begint met de inventarisatie van de behoefte aan training. Vervolgens volgt de fase waarin training en ontwikkeling plaatsvindt. Daarna wordt de training geëvalueerd en uiteindelijk worden de validiteitniveaus van de trainingen in overweging genomen.

Een trainingsbehoefte analyse heeft drie stappen:

• Organisationele analyse: aan wat voor soort training heeft de organisatie behoefte.
• Taakanalyse: wat voor training is er nodig voor een bepaalde functie.
• Persoonanalyse: wat voor trainingsbehoeften heeft het individu.

Het doel van een trainingsbehoeften analyse is om te komen met doelen voor de training. Vervolgens wordt een training ontworpen. Het trainingsniveau moet worden aangepast aan de intelligentie van de personen die de training gaan volgen.

Mensen met een prestatieoriëntatie zijn gericht op het goed doen in de training. Ze zijn meer bezig met goed presteren dan met leren.

Mensen met een mastery oriëntatie zijn gericht op de competentie voor de taak te vergroten. Zij zijn vooral gericht op leren en minder op goed presteren.

• Motivatie: de mate waarin een trainee geïnteresseerd is in het volgen van een training, om te leren en om het geleerde toe te passen.

De sociale leertheorie van Bandura stelt dat er veel verschillende manieren zijn om te leren, bijvoorbeeld door iemand anders de gedraging uit te zien voeren. Bij de sociale leertheorie zijn een drietal concepten van belang:

• Self-efficacy: de mate waarin iemand zelf gelooft dat hij in staat is om een gedraging uit te voeren.
• Doelstellingen: een benadering waarbij het individu zichzelf doelen stelt om op bepaalde zaken beter te presteren of nieuwe vaardigheden te leren enz.
• Feedback: kennis over hoe je het gedaan hebt, dit versterkt leren en prestatie.

Skinner’s reinforcement theorie: Skinner stelt dat gedrag geleerd wordt door gedragingen te belonen. De associatie tussen de gedraging en de beloning is wat je volgens hem feitelijk leert.

• Positive reinforcement (beloning): wordt de kans groter dat de gedragingen in de toekomst nogmaals zal worden uitgevoerd.
• Negative reinforcement (straf): wordt de kans kleiner dat de gedragingen in de toekomst nogmaals zal worden uitgevoerd.

Reinforcement is het effectiefst als het direct na de gedraging wordt toegepast. Het actief oefenen van een nieuwe vaardigheid is vaak een belangrijk onderdeel van een trainingsprogramma. Overleren en overoefenen van een vaardigheid zorgt er voor dat deze handeling automatisch gaat. Vooral bij handelingen die niet fout mogen gaan is dit erg belangrijk.

Alle effectieve trainingsmethoden voldoen aan een aantal principes:

• ze tonen aan dat er KSAO’s geleerd zijn.
• Ze geven feedback aan de trainee tijdens en na de training.
• Ze presenteren relevante informatie die geleerd moet worden.
• Bieden trainees de mogelijkheid omvereist vaardigheden te oefenen.

Het gebruik van geprogrammeerde instructies is geschikt voor het leren op een eigen tempo. De persoon krijgt instructiematerialen en wordt aangemoedigd als ze verder door het materiaal gaan.

Lineaire programmering: iedereen krijgt hetzelfde materiaal.

Branching programmering: sprake van een meer individuele benadering waarbij iedereen oefenmateriaal krijgt aangeboden van de onderdelen waar hij/zij moeite mee had.

Blended learning houdt in dat er gebruik gemaakt wordt van de computer maar ook wordt les gegeven in een lokaal. Blended learning motiveert mensen meer dan alleen het leren in een klaslokaal.

Transfer van de training is de mate waarin het gene dat geleerd is in de training ook wordt toegepast op de werkvloer. Dit ligt aan de inzet van de werknemer, maar ook aan het klimaat van de organisatie.

• Horizontale transfer: transfer naar verschillende settingen binnen hetzelfde niveau
• Verticale transfer: transfer tussen verschillende niveaus binnen een organisatie.

Trainingsevaluatie kan verschillende doelen hebben: bekijken of de doelen van het trainingsprogramma behaald zijn en het uitwisselen van ervaringen om de training te verbeteren voor de volgende keer. Je kunt het beste een training evalueren door van tevoren criteria op te stellen. Er zijn verschillende soorten criteria die gebruikt kunnen worden bij de evaluatie:

• Gedragscriteria: hoe goed worden de gedragingen die de werknemers geleerd hebben naar de werkvloer overgebracht.
• Resultaat criteria: metingen van hoe goed de training gekoppeld kan worden aan organisatie uitkomsten.(deze twee zijn externe criteria)
• Leercriteria: meten hoeveel een werknemer geleerd heeft tijdens een training.
• Reactiecriteria: metingen van de indrukken die een werknemer heeft van de training. (deze twee zijn interne criteria).

Kirkpatrick heeft een model met vier niveaus opgesteld om deze trainingscriteria te categoriseren. Reactiecriteria zijn het eerste niveau, leercriteria het tweede niveau, gedragscriteria het derde en het resultatencriteria het vierde. Reactie criteria worden verreweg het vaakst gebruikt.

Een bruikbaarheidanalyse onderzoekt de economische baten van investeringen in training en dergelijke. Economische baten kunnen voortkomen uit de hogere productiviteit van werknemers na de training. Ook kan een bruikbaarheidanalyse de kosten en baten van verschillende trainingsprogramma’s onderzoeken.

Bij een pretest-posttest controle groep design worden werknemers random toegewezen aan de condities, waaronder een controlegroep. Ze worden zowel voor als na afloop van de training gemeten op een bepaalde dimensie, of meerdere dimensies.

Het solomon four-design bestaat uit vier groepen. Groep A ontvangt een pretest, een training en een posttest. Groep B ontvangt geen pretest, wel een training en een posttest. Controlegroep A ontvangt wel een pretest, geen training, en wel een posttest. Controlegroep B ontvangt geen pretest, geen training maar wel een posttest. Op deze manier kun je niet alleen controleren voor leerfactoren maar ook voor mogelijke leereffecten door het doen van een pretest.

Er zijn speciale trainingen om te leren omgaan met seksuele intimidatie. Er wordt onderscheid gemaakt tussen directe verzoeken tot het uitvoeren van seksuele handelingen, en seksuele intimidatie door een vijandige werksfeer.

Bedrijven die werknemers naar het buitenland sturen bieden hun werknemers meestal een crossculturele training aan omdat dit de kans op succes vergroot. Veel werknemers die naar het buitenland gaan ervaren een cultuurshock. Om dit te voorkomen is het belangrijk dat de werknemer leert over verschillen tussen culturen in zaken als de manier van communicatie.

• Een culturele assimilator beschrijft een kritiek incident en laat de persoon vervolgens een respons uit een aantal mogelijkheden kiezen.

Ontwikkeling gaat verder dan training. Met ontwikkeling bedoelen we formele opleiding, mentorrelaties, enzovoorts, alles wat ervoor zorgt dat het individu voorbereid is op de toekomst.

Feedback en coaching kunnen een belangrijke rol spelen bij ontwikkeling. Het gaat hierbij om persoonlijke één op één praktische en doelgerichte begeleiding.

Personeelsbesluiten hebben te maken met het werven, selecteren, promoveren en ontslaan van werknemers. Bedrijven met hoge prestatie werkpraktijken presteren vaak beter dan bedrijven met lage prestatie werkpraktijken.

• Hoge prestatie werkpraktijken: zaken als het gebruiken van een functieanalyse, selectie binnen het bedrijf voor belangrijke posities en het gebruiken van formele assessment methoden.

De base rate is het percentage van huidige werknemers dat goed presteert.

Selectie ratio is de verhouding tussen het aantal mensen dat solliciteert en het aantal mensen dat wordt aangenomen. Een lage selectie ratio is goed omdat de kans dan groter is dat er individuen worden gevonden die hoog scoren op de test.

Beslissingen kun je in verschillende categorieën indelen:

• Echte positieven: besluiten om iemand aan te nemen wat een succes bleek te zijn.
• Vals positieven: besluiten om iemand aan te nemen wat later toch niet goed bleek uit te pakken.
• Vals negatieven: besluiten waarbij sollicitanten zijn afgewezen die achteraf toch goed bleken te presteren (fouten, kost veel geld)
• Echte negatieven: iemand wordt niet aangenomen en deze persoon presteert ook niet goed.

Bij tests wordt vaak gebruik gemaakt van een cut-off score. Sollicitanten die onder deze score scoren worden afgewezen. Sollicitanten die erboven scoren gaan door naar de volgende ronde. Het is de bedoeling dat er een cut-off score wordt gekozen die het aantal van beide soorten fouten zo klein mogelijk houdt. Er zijn twee manieren om een cut-off score te berekenen. Bij normgerelateerde cutoff scores gaat het om een index van de scores van de mensen die de test doen. Bij criteriumgerelateerde cut-off scores wordt het gewenste niveau dat de nieuwe werknemer moet hebben bepaald en vervolgens probeert men de testscore te vinden die bij dit niveau past.

Modellen voor personeelsbesluiten moeten uitgebreid zijn. Het is nodig dat er genoeg informatie verzameld wordt, bovendien moet in het model ruimte zijn voor compensatie. Als iemand een bepaalde kwaliteit niet sterk bezit maar een andere wel moet dit mee worden genomen.

• Klinische besluitvorming: wordt gebruikt om informatie te combineren en beslissingen te maken over de relatieve waarde van verschillende sollicitanten (intuïtieve methode).
• Statische besluitvorming: wordt informatie gecombineerd volgens een wiskundige formule.
• Compenserend systeem: een goede score op de ene dimensie kan compenseren voor een slechte score op een andere dimensie.
• Hordesysteem: kan niet compenseren, zolang je niet over een horde komt, kun je niet door naar de volgende.
• Multipel hordesysteem: hierbij moet een sollicitant voldoen aan een minimumscore op een aantal verschillende dimensies om in de race te blijven voor de baan. Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Multiple regressie analyse levert een vergelijken op die de testscore combineert tot een compositie waarin de testscores onderling gecorreleerd worden en de testscores gecorreleerd worden met de prestatiescore. Multipele regressie laat ruimte voor compensatie.

Een scoreband is een categorie met vergelijkbare scores. Op deze manier worden sollicitanten op basis van hun score ingedeeld in verschillende scorebanden. Selectie binnen een score band is dan vervolgens gebaseerd op andere overwegingen.

Ontslag met een reden is meestal omdat iemand dingen heeft gedaan die niet door de beugel kunnen.

Gedwongen ontslagen hierbij gaat het om ontslag omdat er geen ruimte meer is voor deze werknemer.

De rechtbank erkent meestal twee soorten discriminatie:

• Ongunstige behandeling: hierbij wordt een individu aantoonbaar anders behandeld dan anderen omdat hij/zij tot een bepaalde groep behoort, dit is dus intentioneel.
• Ongunstige impact: discriminatie is niet opzettelijk, maar zijn er wel verschillen in uitkomsten voor leden van verschillende groepen.

Prestatiemetingen op de werkvloer kunnen gedaan worden om te bepalen welke werknemers promotie zouden moeten krijgen, om te kijken hoe gemotiveerd werknemers zijn en om informatie te krijgen over de sterke en zwakke punten van de werknemers.

Een werkvoorbeeldtest kan ook gebruikt worden om het vaardigheidsniveau van huidige werknemers te evalueren. Een dergelijke manier van het meten van prestatie wordt ook wel een hands-on meetmethode genoemd. Bij walk-through testen moet een werknemer stap voor stap beschrijven hoe hij een bepaalde taak uitvoert.

Er zijn twee verkeerde doeleinden waar een werkcomputer voor gebruikt kan worden:

• Non-productieve doeleinden: online shoppen, internetbankieren en liedjes downloaden.
• Contraproductieve doeleinden: kijken naar porno, latigvallen collega’s.

Elektrische prestatie management: het in de gaten houden van werknemers door middel van elektronica zoals computers, audioapparatuur en camera’s .

Prestatiemanagement legt een verband tussen individueel gedrag en de strategieën en doelen van een organisatie door aan te geven welke plaats prestatie heeft in deze doelen en strategieën. Bij prestatiemanagement proberen de werknemer en de leidinggevende in overleg te bepalen hoe de werknemer functioneert binnen het geheel en waar eventueel punten van verbetering liggen. Door de beoordeling in overleg te doen, kunnen de nadelige effecten deel ondervangen worden omdat ze zich dan minder snel onrechtmatig behandeld voelen.

• Procedurele rechtvaardigheid: rechtvaardigheid van de manier van beoordelen.
• Distributieve rechtvaardigheid: rechtvaardigheid over verdeling uitkomsten en beloningen
• Interpersoonlijke rechtvaardigheid: mate waarin werknemers zich gerespecteerd voelen door de manier waarop ze benadert worden door hun leidinggevende.

Landy en Farr hebben een model voor prestatiebeoordeling ontworpen. In dit model komen veel verschillende factoren voor en is hoofdzakelijk een proces model.

Een ander model voor prestatiebeoordeling is het inhoudsmodel (Borman en collega’s). vaak wordt hierbij het algemene niveau van prestatie beoordeeld, dit wordt vooral gedaan omdat het simpel is, maar in praktijk heb je er weinig aan. Algemene beoordeling van prestatie wordt door drie factoren bepaald:

• Contextuele prestatie: gedragingen die bijdragen aan het welzijn van de organisatie.
• Taakprestatie: de bekwaamheid waarbij een werknemer de taken uitvoert die bij zijn functie horen.
• Contraproductieve prestatie: vrijwillige gedragingen die de normen van de organisatie overschrijden en het welzijn van de organisatie bedreigen.

Het is belangrijk dat een beoordeling gebaseerd wordt op activiteiten en gedragingen en niet op kenmerken van de persoon. Kritische incidenten zijn voorbeelden van gedrag die erg belangrijk lijken te zijn voor het bepalen van de beoordeling van prestatie op een bepaald gebied. Prestatiebeoordelingsschalen hebben drie fundamentele kenmerken:

• De mate waarin het de te beoordelen factor gedragsmatig is gespecificeerd
• De mate waarin de betekenis van de antwoordcategorieën gespecificeerd is
• De mate waarin de persoon die de beoordelingschalen uitwerkt begrijpt wat de persoon die antwoord gegeven heeft bedoeld met dat antwoord.

Formulieren van prestatiebeoordeling kunnen op verschillende manieren worden weergegeven.Bijvoorbeeld door het gebruik van een checklist of een gewogen checklist (items hebben een bepaalde waarde op basis van het oordeel van een expert). Een andere methode is het gebruiken van grafische beoordelingschalen kenmerken of prestaties worden dan beoordeeld op een getekende schaal van hoog naar laag. Een andere optie is het gebruiken van een beoordelingsschaal die vast ligt in het gedrag (dat gedragingen beoordeeld worden die een werknemer heeft uitgevoerd voor een bepaalde taak). Bij gedragsobservatie schalen wordt geturfd hoe vaak het gedrag is uitgevoerd. 360 graden feedback is feedback op de werknemer van veel verschillende bronnen. De feedback kan zowel in een functioneringsgesprek als op de werkvloer worden gegeven. Collega’s zijn geen goede informatiebron als de collega’s onderling strijden om promotie of wie er mag blijven.

Zelfbeoordeling is ook een onderdeel van de prestatiebeoordeling, nadeel hiervan is dat veel individuen de neiging hebben hun eigen presteren te overschatten.

Beoordeling kan door verschillende factoren vertekend worden. Doordat bijvoorbeeld de beoordelaar ongewoon streng of ongewoon gemakkelijk is. Een andere vertekening is wanneer een beoordelaar de neiging heeft om meer gemiddelde scores te gebruiken. Het halo effect is wanneer een beoordelaar die een werknemer moet beoordelen op verschillende dimensies, deze werknemer op alle dimensies eenzelfde beoordeling geeft. Zo kun je de sterke en zwakke punten van de werknemer niet achterhalen. Sommige vormen van vertekening kun je ondervangen door de beoordelaars goed te trainen in het maken van beoordelingen.

Een goede training traint beoordelaars in de methode van beoordeling die ze gebruiken, training in psychometrie om ze te wijzen op veelvoorkomende vormen van vertekening, verder moeten ze informatie krijgen over het referentiekader waarin ze de beoordeling maken.

Bij een prestatiebeoordeling zijn er meerdere partijen die een belang hebben in de beoordeling: de beoordeelde, de beoordelaar en de organisatie. Hierdoor kan er belangenverstrengeling ontstaan.

Destructieve feedback is feedback die gemeen en beledigend is, meestal wordt er dan op de persoon gespeeld in plaats van op het gedrag. Kan alleen ongedaan gemaakt worden door oprechte excuus.

Bescheidenheidbias: werknemers uit oosterse culturen hebben vaak de neiging om hun werkprestaties te onderschatten.

Een gedwongen verdelingssysteem kan voor problemen zorgen omdat een bepaald percentage van de werknemers in een bepaalde categorie geplaatst worden.