Item gefilterd op datum: december 2012

Het plannen impliceert 3 grote groepen van activiteiten:

• het analyseren van de huidige en toekomstige situatie
• het bepalen/vastleggen van doelen die de organisatie wil bereiken (wat-vraagstuk)
• het bepalen/vastleggen van de wijzen waarop de organisatie deze doelen zal trachten te realiseren (hoe-vraagstuk)

Er bestaan ook variante en meer uitgewerkte opdelingen.

We staan bij elke activiteit stil bij:

• de aard van de activiteit
• de gebruikte methoden en technieken
• (eventueel) bijzondere aandachtspunten

Plannen legt zich toe op…

• …het formuleren van doelstellingen
• …het ontwikkelen van acties of strategieën om deze doelstellingen te realiseren

De plaats van de planningsfunctie in de managementcyclus hangt af van het gehanteerde managementperspectief.

De planningsfunctie heeft een…

• …intentioneel karakter
  • Dit impliceert dat plannen uitdrukken wat de organisatie wenst of zal doen.
  • Voornemens, intenties, objectieven of (streef)doelen,…
• …toekomstgericht karakter
  • Dit impliceert dat er een tijdsinterval zit tussen het plan en de realisatie ervan.

Hoe worden deze intenties geïdentificeerd en vastgelegd?

De identificatie van activiteiten worden samengebundeld in het plannings- of besluitvormingsproces. Het besluitvormingsproces hangt af van…

• …het gehanteerde managementperspectief
• …de omstandigheden waarbinnen de besluitvorming plaatsgrijpt

Er ontstaan verschillende soorten besluitvormingen en dus ook soorten plannen.

Een situering in de tijd

• Sinds de jaren ‘80

De pioniers zijn vooral gedragswetenschappers.

De typische, algemene kenmerken

Stakeholders zijn alle belanghebbenden van de organisatie, d.w.z. individuen of groepen van individuen wier positie, persoonlijke noden en betrachtingen op directe wijze en in grote mate worden beïnvloed door de beslissingen van de organisatie.

Deze benadering is sterk verwant met de besluitvormingstheorieën, maar ook met het gedragsmatig managementperspectief.

• Het mensbeeld van het gedragsmatig managementperspectief staat centraal.
• Stakeholders beïnvloeden ook zelf de organisatie. Er is dus wederzijdse of interactieve beïnvloeding.
• Elke stakeholder redeneert en handelt vanuit zijn eigenbelang (= opportunisme).
• De eigenbelangen van de stakeholders kunnen onderling sterk verschillen. Ze kunnen leiden tot machtsconflicten en disfunctioneel gedrag (= gedrag dat de realisatie van het gemeenschappelijke doel verhindert).

Stakeholders bevinden zich zowel binnen als buiten de organisatie.

• Interne stakeholders
  • Eigenaars
  • Topmanagers
  • Middenmanagers
  • Niet-managers/overige werknemers
  • …

Volgens sommige auteurs bestaat de organisatie hierdoor niet en is het eerder een kunstmatige constructie of smeltkroes van belangengroepen.

• Externe stakeholders
  • De overheid
  • Klanten
  • Leveranciers
  • Verstrekkers van financiële middelen
  • Drukkingsgroepen (milieuverenigingen)
  • …

Bijzondere aandachtspunten

Functie-rolgebonden aandachtspunten

• Plannen
  • Veel aandacht voor bijzondere kenmerken van het besluitvormingsproces, namelijk de invloed van het eigenbelang van betrokken stakeholders
  • Het gemeenschappelijke doel weerspiegelt de belangen van de dominante stakeholder
• Organiseren
  • Veel aandacht voor de verdeling van macht en gezag
  • Veel aandacht voor de zogenaamde machtsbronnen
  • Veel aandacht voor de wijze waarop macht kan gemobiliseerd worden
• Controleren
  • Het controleproces impliceert (extra) manoeuvreerruimte voor stakeholders om de eigenbelangen te dienen

Andere aandachtspunten

• Informatiefilters
  • Deze bestaan vooral i.f.v. de eigenbelangen
• Besluitvormingstheorieën
  • Besluitvormingsprocessen worden aanzien als politieke processen waarin betrokkenen politiek gedrag vertonen

Een situering in de tijd

• Hoogtepunt in de jaren ’60 en ‘70
• Er volgen diverse, meer recente toepassingen die gemengd wordt met additionele ideeën en accenten.

De achtergrond van de pioniers situeert zich vooral binnen de humane en gedragswetenschappelijke hoek.

• Barnard
• Lindblom
• Simon, Cyert en March

De typische, algemene kenmerken

De besluitvormingstheorieën sluiten zeer sterk aan bij het complexe mensbeeld van het human relations of gedragsmatig managementperspectief. Ze leggen zich toe op 2 specifieke kenmerken:

• De mens als beperkt rationeel wezen
  • Niet in staat om alle nodige informatie te verzamelen om een volledige en objectieve kijk te hebben op het probleem
  • Niet in staat om al deze informatie te verwerken en te begrijpen zodanig dat hij de beste oplossing kiest (de beste oplossing kiezen gebeurd zelden of nooit gebeurd)
  • Wat bepaalt de beperkingen?
    • Persoons- en/of groepsgebonden waarden
    • De opleiding of het vakspecialisme
    • De ervaringen
    • De positie of functie
• De mens als een door eigenbelang gedreven wezen
  • Mensen hebben niet allemaal dezelfde belangen/streefdoelen.
  • Wat bepaalt dit eigenbelang?
    • Persoons- en/of groepsgebonden waarden
    • Opvattingen
    • Posities

In de Behavioural Theory of the Firm staan verschillende zienswijzen over het mensbeeld en de gevolgen hiervan voor het verloop van besluitvormingstheorieën, maar ook voor andere managementaspecten.

Bijzondere aandachtspunten

Functie-rolgebonden aandachtspunten

• Plannen
  • Veel aandacht voor bijzondere kenmerken van het besluitvormingsproces
  • Veel aandacht voor de vergelijking tussen het rationele versus het niet-rationele besluitvormingsproces
  • De doelen van een organisatie sluiten aan bij het eigenbelang van welbepaalde groepen van medewerkers en/of individuen (doelen zijn dus gekleurd)
• Controleren
  • Veel aandacht voor het gebruik van informatie- en coördinatiemechanismen die de effecten van de beperkte rationaliteit en het eigenbelang proberen te beheersen/beïnvloeden

Andere aandachtspunten

• Informatiefilters
  • In alle managementfuncties zorgt de beperkte rationaliteit en het eigenbelang voor het bestaan van informatiefilters. Hierdoor is het onmogelijk om de beste beslissingen te nemen.
• Besluitvormingsprocessen
  • Het aandachtspunt van dit perspectief is het verloop, het karakter ne het management van organisationele besluitvormingsprocessen.

Functie-rolgebonden aandachtspunten

• Plannen
  • Veel aandacht voor het gebruik van prognoses en simulaties die de toekomstige omgeving voorspellen
• Controleren
  • Aandacht voor het gebruik van gesofisticeerde en overwegend kwantitatieve controle instrumenten

Functie-rolgebonden aandachtspunten

• Plannen
  • Veel aandacht voor het voorbereidende werk van de planning
• Organiseren
  • Veel aandacht voor de wijze waarop de contingentiefactoren de structuur van de organisatie beïnvloeden
• Leiding geven
  • Aandacht voor de wijze waarop situaties de keuze van leiderschapsstijlen beïnvloeden (een andere situatie vereist een andere leiderschapsstijl)

Andere aandachtspunten

• Effectiviteit
  • De doelmatigheid en efficiëntie van een organisatie hangt af van de afstemming tussen de gemaakte managementkeuzes en de typische kenmerken van de externe omgeving en de organisatie
    • Bij een fit is er sprake van effectiviteit
    • Bij een mis fit is er sprake van ineffectiviteit
• De omgeving van organisaties
  • Het bestuderen van de externe omgeving en van de kenmerken van de organisatie is belangrijk om de juiste keuzes te kunnen maken betreffende het management van organisaties

De contingentiebenadering is een variante van of ontwikkeling binnen het systeemdenken. Het management van organisaties is dus situationeel of situatieafhankelijk. Het gevolg hiervan is dat er geen simplistische of universele managementregels bestaan.

Er werden verschillende contingentiefactoren geïdentificeerd. Dit is een kenmerk van de organisatie en/of haar omgeving die een invloed heeft op de wijze waarop organisaties worden gemanaged.

Functie-rolgebonden aandachtspunten

• Plannen
  • Veel aandacht voor het voorbereidende werk van de planning
  • De plannen sluiten expliciet aan bij de kenmerken van de (deel)omgevingen van organisaties
• Organiseren
  • Elk subsysteem heeft zijn eigen leefwereld en dit heeft gevolgen voor de vormgeving van de interne structuur
  • Veel aandacht voor coördinatie en controlesystemen en de hieraan gekoppelde informatiesystemen
• Controleren
  • Controle via feedforward en feedback informatiesystemen

Andere aandachtspunten

• Effectiviteit en efficiëntie
  • De doelmatigheid en efficiëntie van een organisatie hangt niet enkel af van de doelmatigheid en efficiëntie van elk subsysteem, maar vooral van de interactie en coördinatie tussen de subsystemen i.f.v. het geheel
• De omgeving van organisaties
  • Het bestuderen van de externe omgeving is niet enkel belangrijk i.f.v. de planning, maar ook i.f.v. het organiseren en het controleren

De systeembenadering integreert het klassieke en het gedragsmatige managementperspectief.

De systeembenadering beschouwt de organisaties als systemen =

• Een verzameling van onderling verbonden en van elkaar afhankelijke onderdelen
• Subsystemen die samen één, samenhangend geheel of de organisatie vormen

Een subsysteem kan de gedaante aannemen van een…

• …bepaald proces (communicatieproces betreffende productvernieuwing)
• …organisatiestructureel onderdeel (een bepaalde dienst, afdeling of team)
• …bepaald activiteitsdomein (de aankoop, de productie, het HRM,…)

In de vakliteratuur worden er diverse suggesties gemaakt tot de identificatie van subsystemen binnen organisaties.

Systemen en subsystemen opereren in de omgeving.

• Gesloten systeem = vertoont geen wisselwerking met externe omgeving
• Open systeem = systeem dat in een dynamische, intense wisselwerking staat met haar omgeving

Een zekere wisselwerking of interactie creëert een hele set van nieuwe managementbegrippen.

• Synergie = effect van het geheel of alle subsystemen tezamen is groter dan dat van de subsystemen afzonderlijk
• Grenzen of boundaries = elk systeem en subsysteem kent grenzen waardoor het zich afscheidt/onderscheidt van de omgeving
• Stromen of flows = doorheen systemen en subsystemen vloeien er stromen van informatie, goederen en middelen
• Feedforward en feedback
  • Feedforward = informatiestromen kunnen voorafgaandelijk aan acties worden overgemaakt aan andere systemen, subsystemen en de omgeving
  • Feedback = informatiestromen kunnen ook terugkomen nadat de acties zijn uitgevoerd

• Ontstaan in het begin van de jaren ‘50
• Tot op de dag van vandaag diverse aanhangers

Pioniers worden bij dit perspectief minder expliciet aangehaald. De stichters zijn vooral beoefenaars van de natuurwetenschappen (volgens Mullins). Een bijzondere variant van de systeembenadering is de sociotechnische benadering.