Item gefilterd op datum: december 2012

Het woord ‘generatie’ wordt vaak in de mond genomen. Maar wat betekent dit concreet? Hieronder volgen enkele kenmerken van generaties:

Een generatie bestaat uit (leef)tijdgenoten die met elkaar verbonden zijn door:

- Een gedeelde levensgeschiedenis, gedeelde omstandigheden en de gedeelde beleving van de tijdgeest. De tijdgeest beïnvloedt bijvoorbeeld de opvoeding die kinderen krijgen.

- Een gedeelde reactie op de tijdgeest, die is gebaseerd op het vermogen om aan te voelen waar de omgeving aan vernieuwing toe is. Spontane interactie tussen leeftijdsgenoten versterkt generatievorming.

- Een gedeelde bestemming

Een generatie ervaart dezelfde maatschappelijke gebeurtenissen en dezelfde tijdsgeest. Een generatie vindt in de gezamenlijk ervaren omstandigheden vergelijkbare antwoorden op levensvragen die zich in een bepaalde levensfase voordoen. Oudere generaties beleven historische gebeurtenissen anders dan jongere generaties door verschillen in levenshouding. Iedere generatie zit op eenzelfde moment in de tijd immers in een andere levensfase. Dezelfde historische gebeurtenis betekent voor iedere generatie dus iets anders en heeft op iedere generatie een andere impact. Iedere generatie vormt een andere laag in de cultuur.

Generaties vormen zich door hun reactie op de omstandigheden. Zo komt het dat een nieuwe generatie vaak ontstaat aan het begin van historische innovaties of een historische gebeurtenis (bijvoorbeeld de Tweede Wereldoorlog).

VOORBEELD

De babyboomers, die bezig zijn de arbeidsmarkt te verlaten, beleven de economische crisis in 2010 heel anders dan de jongste generatie die de arbeidsmarkt net betreedt, ook anders dan de generatie X die net het leiderschap overneemt van de protestgeneratie.

Volgens Mannheim is een generatie niet vergelijkbaar met een familie of een samenwerkingsverband, waarbij de onderlinge verbondenheid is ontstaan vanuit verwantschap of vanuit een bewuste keuze. Generaties zijn eerder vergelijkbaar met klassen binnen de maatschappij. Mensen bevinden zich daarin op basis van bestaande sociaal-economische machtsverhoudingen die onafhankelijk zijn van vrije wil. Generaties vormen sociale lagen in een cultuur, gebaseerd op het biologische ritme, op geboortetijdstip en op levensduur. Door het geboren zijn in dezelfde tijd en door de gedeelde beleving van de heersende tijdsgeest ontstaat verwantschap. Er is een gedeelde beleving van de omringende wereld en een gedeelde fysieke en mentale en psychische ontwikkeling.

Iedere generatie heeft een leidende en representatieve minderheid die als voorhoede invloed uitoefent op haar omgeving en heeft een volgende en ondersteunende meerderheid als achterhoede. De leidende minderheid bestaat uit de gezichtsbepalende energieke mensen van een generatie. In die leidende minderheid komt de essentie van een generatie tot uitdrukking. De energieke leiders binnen een generatie vertonen het sterkste kenmerkend generatiegedrag. Zij geeft een generatie bekendheid, een gezicht. Door de overheersende gewoontes van de gezichtsbepalers van een generatie te beschrijven, kunnen generatieprofielen worden gemaakt.

Steeds spelen de meest energieke professionals in een generatie een hoofdrol in zowel de vorming van de eigen generatie als de sociale evolutie via opeenvolgende generaties. Als er teveel weerstand is van de andere generaties, gebeurt het wel eens dat de leidende minderheid van de generatie ervoor kiest om uit het bedrijf te verdwijnen, bijvoorbeeld naar een ander bedrijf of voor zichzelf beginnen.

VOORBEELD

In een groot ingenieursbureau bleken de energieke leden van de generatie X in de loop van de tijd het bedrijf te hebben verlaten. Het succesvolle bedrijf was opgebouwd door doortastende leden van de babyboomgeneratie. De energieke leiders van de generatie X ervoeren te weinig ruimte om hun vernieuwende invloed uit te oefenen en vertrokken. De achterblijvende volgers van de generatie X, een derde van het personeel, pasten zich aan aan de bestaande cultuur. Hierdoor werd een belangrijke kwaliteit van die generatie X, het constructief benutten van diversiteit, in dit bedrijf niet verder ontwikkeld. Dat wreekte zich op het moment dat de diversiteit in het bedrijf toenam.

De grootte van een generatie in aantallen geclusterde geboortecohorten komt overeen met de duur van een levensfase. Dit bedraagt ongeveer 15 jaar. Om de 15 jaar zitten alle leden van een generatie tegelijkertijd, gedurende een kort moment, geheel in een bepaalde levensfase. Een generatie vormt haar persoonlijkheid in een bepaalde levensfase. Iedere generatie is ook altijd onderweg naar een volgende levensfase. In de volgende paragraaf gaan we dieper in op levensfasen en generaties.

Over het fenomeen generaties wordt al minstens twee eeuwen nagedacht en geschreven door filosofen, sociologen en historici. De belangrijkste basisgedachten over generaties zijn in de negentiende eeuw geformuleerd. De belangstelling voor de generatiethematiek is de laatste jaren sterk gegroeid. Rond 2004 was er nog geen enkele belangstelling voor generatieonderzoek, rond 2010 is de belangstelling groot, zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven, zowel in de productiesector als in de dienstverlening. Een aantal recente maatschappelijke ontwikkelingen kunnen deze toenemende aandacht voor generaties verklaren.

• Binnenkort werken er in veel bedrijven tegelijkertijd vier generaties. De verschillen in waarde- en gedragspatronen tussen de vier werkende generaties kunnen spanningen veroorzaken, met negatieve gevolgen voor het samenwerken, de productie of de dienstverlening. De vraag rijst hoe die spanningen kunnen worden voorkomen of opgelost.

• Generatieverschillen zijn om een tweede reden relevant. Door de krapte op de arbeidsmarkt vragen steeds meer bedrijven zich af hoe ze een aantrekkelijke werkgever kunnen zijn voor alle generaties. De vraag naar jonge arbeidskrachten zal snel het aanbod overstijgen. Een hogere arbeidsparticipatie van de oudere generaties kan daarbij uitkomst bieden. Verwacht wordt dat bedrijven zowel senioren als junioren dringend nodig hebben.

• Als derde reden kunnen we toevoegen dat het voortdurend toelaten van de invloeden van nieuwe generaties op een bedrijfscultuur een innovatief klimaat bevordert. De toename van de internationale concurrentie en de toename van de complexiteit van vraagstukken roept al een aantal jaren de vraag op hoe het innovatievermogen kan worden versterkt. Zo blijft de sociale evolutie op gang en blijven bedrijven vitaal en bij de tijd. Veel managers vinden de jongste generatie professionals de onmisbare frisse wind in hun bedrijf.

• Bovendien zullen de komende jaren veel ervaren professionals de arbeidsmarkt verlaten. De vraag rijst hoe de expertise van deze ervaren mensen kan worden overgedragen op de achterblijvende generaties. Inzicht in generatieverschillen kan hieraan bijdragen. De manier waarop oudere generaties hun expertise willen overdragen, sluit immers niet automatisch aan op de wijze waarop jongere generaties die expertise willen ontvangen. Daardoor dreigt kostbare expertise verloren te gaan.

Voor het eerst zijn er vier verschillende generaties actief op de werkvloer. Zij hebben elk eigen wensen en opvattingen ten aanzien van werk en hoe er gewerkt dient te worden. Het vraagt om aanvullend leiderschap om deze uiteenlopende groepen efficiënt te laten samenwerken. Hierbij is het belangrijk dat de jongere generaties hun energie en vernieuwingsdrang behouden, maar ook dat de oudere generaties kunnen blijven doen waar ze goed in zijn en dit overdragen aan de volgende generaties.

Generaties zijn te beschouwen als een subcultuur binnen een bedrijf. Dit hoofdstuk gaat in op het ontstaan van generaties, hun kenmerkende gedrag en hun functie in bedrijven. Hoe kunnen we generatieverschillen en de krachten van alle generaties constructiever benutten? De inzichten uit dit hoofdstuk zijn grotendeels gebaseerd op het boek ‘Het generatieraadsel’ van Aart Bontekoning, Uitgeverij Mediawerf Amsterda

Als ondernemer kunnen er heel wat externe HR-partners je ondersteunen bij het uitbouwen en voeren van een strategisch en efficiënt personeelsbeleid. In dit cursusonderdeel gaan we dieper in op volgende externe HR-partners:

- Sociaal secretariaten
- Arbeidsbemiddeling
- RVA

Doorloop hiervoor de online leerpaden in de chamilocursus bij ‘links’ en exploreer enkele websites van deze organisaties.

In het cursusonderdeel van mevr. Roosens komen enkele andere externe HR-partners aan bod:

- Uitzendkantoren
- Selectiekantoren
- Headhunters

Communicatiestoornissen zijn vaak een bron van conflicten. Goed luisteren om de communicatie te verhelderen en feedback geven om te laten weten dat de boodschap is overgekomen, zijn vaardigheden die communicatiestoornissen verminderen.

Indien er zich toch een conflict voordoet, zijn de basisvaardigheden omtrent communicatie uiterst belangrijk. Luisteren, non-verbaal gedrag, concreet doorvragen tekenen in grote mate de wijze waarop we in een conflictsituatie reageren.

In conflictsituaties is assertieve communicatie vaak aangewezen. Assertief zijn wil zeggen dat je een krachtige, maar niet vijandige houding aanneemt. Je drukt je gedachten en gevoelens uit op een kalme en eerlijke manier. Je hebt zelfrespect maar tegelijkertijd ook respect voor de andere.

VOORBEELD
“Dit denk ik ervan. Dit voel ik. Zo zie ik de situatie. Maar ik ben bereid te luisteren en zal proberen begrijpen wat jij denkt en voelt, hoe jij de situatie ziet.”

Enkele kenmerken van assertieve communicatie:
- Zich vrij uitdrukken
- Eigen mening constructief verwoorden
- Krachtig zijn, zonder agressief te zijn
- Niet reageren op agressie door zelf agressief te worden
- Wederzijds respect

Tijdens conflictsituaties kan je assertief reageren door volgende 5 stappen te doorlopen:
1. Bepaal wat je wil
2. Vertel dat duidelijk en precies
3. Onderstreep wat je zegt door je houding
5. Laat je niet manipuleren, noch afleiden
6. Luister en zoek een oplossing die voor iedereen voordelig is

Assertiviteit is niet gelijk aan agressiviteit.

Uit onderstaande tabel blijkt dat agressief gedrag vooral optreedt wanneer men kiest
voor afdwingen als conflicthanteringstrategie. Assertiviteit is dan weer een kenmerk van
het samen zoeken naar een oplossing voor het probleem.

Conflicten kunnen ook positieve functies hebben (Gramsbergen-Hoogland, ea, 2005):

- Conflicten kunnen conformistisch groepsdenken en -gedrag doorbreken.

Als medewerkers hun mening niet durven vormen uit angst voor conflicten, dan is er geen creatieve uitwisseling van ideeën meer. Conformistisch groepsgedrag primeert. Conflicten kunnen dit openbreken en vernieuwing stimuleren.

- Diversiteit biedt meerwaarde.

Heterogeniteit in teams wordt meer en meer gezien als een belangrijke voorwaarde voor het succes van een team. Diversiteit heeft een positieve invloed op de kwaliteit van beslissingen, op de creativiteit en het probleemoplossingvermogen van een team. In een divers team bestaat een grotere kans op conflicten, maar indien deze goed gestuurd worden, is dit in het voordeel van het team en de organisatie.

- Competitie tussen groepen stimuleert de leden van de groep en maakt hen doelgericht.

Competitie creëert een wij-zij-houding die goed werkt voor de solidariteit van de groepsleden. Gevaar is wel dat er gemakkelijker conflicten ontstaan met de zijgroep.

- Competitie binnen een groep kan een groep, afhankelijk van de groeifase, effectiever maken.

In de stormingfase komen de conflicten naar voren: er is strijd om status, macht en verantwoordelijkheden. In de normingfase leiden de conflicten tot helderheid over ‘wie zijn we?’, ‘wat willen we?’, ‘wie doet wat?’. In de performingfase kunnen conflicten leiden tot het uiteenvallen van groepen.

Conflictmanagement betekent ook dat de manager bewust conflicten creëert en leidt, om positieve effecten te bewerkstelligen.

Er bestaan verschillende technieken waarmee conflicten in groepen bewust worden gestimuleerd en het proces geleid wordt zodanig dat de uitkomst positief gebruikt kan worden. Een voorbeeld van zo’n techniek, de pleittechniek, wordt omschreven in volgende stappen:

1. Formuleer een kwestie die voor twee partijen conflicterend is. 2. Geef twee groepen de opdracht om deze kwestie elk vanuit een verschillend standpunt te benaderen. 3. Elke groep verzamelt argumenten die hun standpunt onderbouwen. 4. Deze onderbouwing presenteren de groepen aan elkaar. 5. In de discussie die daarop volgt, moeten de partijen elkaar uitdagen om hun eigen standpunt te verdedigen en het standpunt van de ander te ontkrachten.
2. Waak erover dat dit niet ontaardt in een echt conflict, maar zorg ervoor dat er vernieuwende inzichten gevonden worden.
3. Na de discussie krijgen de groepen de tijd om meer informatie te verzamelen, hun eigen standpunt verder te onderbouwen en tegenargumenten van de andere partij te weerleggen. Maar ook om de argumenten van de andere partij beter te begrijpen. Hier komen de krachtige oplossingen naar boven.
4. In een eindronde wordt er op een creatieve manier gezocht naar een alternatieve oplossing die het positieve van beide partijen zo veel mogelijk gebruikt en de negatieve kanten elimineert.
5. Het conflictproces wordt afgesloten met een positief gevoel, zowel over de inhoud als over de andere partij. Dit stimuleert alle leden en maakt samenwerking op de lange termijn effectiever.
6. De veronderstelling bij deze techniek is dat door twee tegengestelde reeksen aanbevelingen naast elkaar te zetten er een besluit met meer kwaliteit ontstaat. Er is immers een synthese van de beste aanbevelingen uit beide reeksen mogelijk. Sommige managers zetten deze techniek bewust in. Bijvoorbeeld door twee mensen te zoeken die een situatie vanuit twee verschillende invalshoeken benaderen en zo enige frictie veroorzaken.

OPDRACHT

• Casus: Je hebt als groep een flink geldbedrag gewonnen. De ene helft van de groep wil het gebruiken om samen een reis te maken, de andere helft wil het geld gebruiken om er een hulpproject voor achterstandswijken in de stad mee te beginnen.
• Volg de stappen van de techniek om conflicten positief in te zetten voor probleemoplossing. Heb daarbij aandacht voor de basisvaardigheden zoals actief luisteren, concretiseren, non-verbale communicatie enz.
• Bespreek na afloop met elkaar in hoeverre je denkt dat deze techniek kan werken in de praktijk.
• Formuleer welke voorwaarden gelden voor het gebruik van deze techniek. Bron: Koopmans, 2008, p. 255

Sinds 2005 is bemiddeling bij arbeidsconflicten in België bij wet geregeld. Een bemiddelaar is een onafhankelijke derde partij die ingeschakeld wordt om te bemiddelen tussen de betrokken partijen. Dit past vooral bij de conflicthanteringsstijl ‘onderhandelen’ en ‘samenwerken’.

ODPRACHT

Lees de twee artikels over bemiddeling in de chamilocursus:

• Oeyen, M. (2010). Liever een bemiddelaar dan een rechter. Job@, 28-29 augustus 2010, p. 4-5.
• Vandeveegaete, K. (2011). Bemiddelen op de werkvloer. Visie, 20 mei 2011, p. 12.

Krijg inzicht in de volgende topics:

• Wat is de rol van een bemiddelaar?
• Wanneer kan een bemiddelaar ingeschakeld worden? Maak het onderscheid tussen individuele en collectieve arbeidsconflicten. Wie kan het initiatief nemen een bemiddelaar in te schakelen?
• Wat is het verschil tussen een erkend bemiddelaar en een rechter?

Iedereen heeft een automatische stijl van conflicthantering. Dit is een voorkeursstijl waarop je met conflicten omgaat. Die leer je doorheen je opvoeding. Deze stijl is vaak onbewust.

Management van conflicten werkt alleen goed als de manager bewust handelt. Daarom word je je als professional het beste bewust van jouw voorkeurstijl van conflictmanagement. Via testen kan je helder krijgen welke stijl je automatisch hanteert. Let hierbij wel op voor een vertekening. We zien onszelf immers vaak anders dan dat anderen ons ervaren. Vooral bij conflicten is het erg moeilijk om je eigen stijl objectief in te schatten. Zo blijkt dat veel managers hun stijl als probleemoplossend inschatten, terwijl hun medewerkers die stijl eerder als forcerend ervaren.

OPDRACHT

• Inzicht in je eigen voorkeursstijl wat betreft conflicthantering is zeer nuttig. Via een korte test krijg je inzicht in welke stijl jouw voorkeur verleent. Denk aan een concrete situatie waarin je met een vriend, familielid of lector een conflict had.
• Bekijk de paren beweringen in document ‘Conflicthantering_Thomas_Killman_Zelftest’. Kruis de bewering aan die het meest typerend is voor jouw gedrag in situaties waarin je wensen verschillen van die van iemand anders.
• Breng vervolgens je antwoorden over in de tabel in het document

‘Conflicthantering_Thomas_Killman_Zelftest_Resultaat’. Tel per kolom op hoeveel keer je de letter omcirkelde. Deel het totaal door het aantal beweringen per strategie.

Bereken op die manier de verhouding tussen de 5 stijlen.

Welke strategie is voor jou het gemakkelijkste? Welke het moeilijkst? Welke gebruik je het meest?

Welke conflicthanteringsstijl hanteerde je in deze situatie? Noteer de kenmerken. Herken je de voorwaarden en risico’s verbonden aan deze stijl?

In welk opzicht zouden je antwoorden anders zijn geweest indien je een andere conflictsituatie had gekozen?

Waaruit leid je in een conflictsituatie af welke strategie je moet gebruiken om het conflict te hanteren?

Iedereen is in staat om de 5 stijlen te gebruiken en niemand van ons gebruikt maar één enkele stijl. Wel heb je de neiging om meer een bepaalde stijl te vertrouwen, omdat je deze beter kunt toepassen. Maar je kan ook leren om andere strategieën in te zetten. Bij het hanteren van conflicten kies je als professional best niet enkel op basis van jouw voorkeur voor een stijl. Je kiest beter bewust voor een bepaalde conflicthanteringsstijl: Op basis van de analyse van het conflict (wie zijn de betrokkenen?, welke standpunten botsen?, welke gevoelens ontstaan er?, welk conflictgedrag wordt er geuit?) kies je een strategie om met het conflict om te gaan. Daarvoor moet je bewust nadenken over het belang van het onderwerp en het belang van de relatie. Elke stijl kan nuttig zijn in een bepaalde situatie. Het is echter de kunst om die stijl te kunnen kiezen en hanteren die een situatie op dat moment vereist om het conflict niet te laten escaleren.

Conflicten kunnen op verschillende manieren worden aangepakt. Een veelgebruikt model omtrent conflicthantering is het model van Thomas - Killman. Het is gebaseerd op het Conflict Management Grid van Blake & Mouton (1964).

Het Thomas-Killman model gaat uit van 2 dimensies:
- Zorg voor andermans belang: mate van coöperativiteit en aandacht voor de relatie.
- Zorg voor je eigen belang: mate van assertiviteit.

Op basis van deze 2 dimensies worden 5 stijlen van conflicthantering onderscheiden:
- Vermijden
- Toegeven/sussen
- Compromis vormen
- Doordrukken/forceren
- Samenwerken

Ze worden ook wel strategieën voor conflictmanagement genoemd. In de literatuur vind je verschillende benamingen terug voor de 5 stijlen.

Een conflict is geen eenmalige, losstaande gebeurtenis. Een conflict is een onderdeel van een proces. Meestal volgen conflicten een vast patroon van elkaar opvolgende stadia.

- Fase 1: De latente fase

De bronnen van het conflict zijn er al. Het conflict is zelf nog niet duidelijk. Voorbeeld: Er wordt een nieuwe manager aangesteld die de reputatie heeft van een bullebak. Dit wakkert latent heel wat onrust aan.

- Fase 2: Bewustwordingsfase

Een of meerdere partijen merken dat er iets mis is, dat er een conflict is. De eerste verwijten worden gemaakt. Emotionele reacties kunnen de vorm aannemen van boosheid, vijandigheid, frustratie, angst of pijn.

Fase 3: Actiefase

Het conflict is manifest en er wordt openlijk over gesproken. De strijd is op zijn hoogtepunt. Men probeert anderen aan zijn kant te krijgen. Op dit punt kan het conflict opgelost worden ofwel escaleren. Een goede manager moet hier op de juiste manier ingrijpen. Voorwaarde is dat alle partijen het conflict constructief willen oplossen. Een gemeenschappelijk langetermijndoel of een gezamenlijke externe vijand kan helpen om de partijen weer op één lijn te krijgen.

Fase 4: Fase van resultaat en naweeën:

Als het conflict constructief werd aangepakt, zullen de resultaten positief zijn voor de partijen en voor de organisatie. Voorbeeld: men heeft inzicht in elkaars rol, er is een algemene positievere houding tegenover elkaar, er is meer ruimte voor discussie enz. Maar als het conflict in de voorgaande fase niet constructief werd aangepakt, dan kunnen er niet-functionele resultaten zijn, zoals: aanhoudende boosheid, vijandigheid, minder communicatie en het verdwijnen van teamgeest. Deze situatie leent zich voor het ontstaan van nieuwe conflicten die mogelijk nog moeilijker zullen zijn op te lossen omdat de oorzaak ervan meer complex is.