Item gefilterd op datum: december 2012

Job analysis: weergave job.

↓

Specification of tasks and responsibilities: werkfunctie op zich, weinig gebruikt want verandert constant.

↓

Definition of the KSA’s (Knowledge, Skills, Attitude) required: ruimere omschrijving.

↓

Recruitment activities: - Internal: mensen van binnen het bedrijf promoveren.

Gevaar: eigen WN zullen veel teleurgesteld zijn

- External: Makkelijk afwijzen. B2B: afgewezene is toch geen klant, B2C: OPGELET! Afgewezene kan klant zijn!!

In praktijk worden beide gecombineerd. Veel bedrijven doen aan ‘cherry picking’.

↓

Evaluation of applicants via selection process

↓

Decision

• Employee & adaptability = “Het vermogen en de snelheid waarmee medewerkers kunnen reageren op veranderingen in arbeidstaken en werkomgeving.” (=‘inzetbaarheid’)
• Life time emploment => employability
• Leersnelheid > veranderingssnelheid
• % employable binnen 5 jaar?
  • 10% geen probleem: vb werken met Vista
  • 40% klein probleem: duw in de rug geven om geen groot probleem te worden, vb XP
  • 50% groot probleem: vb nog steeds windows ’95 ipv XP en zeker geen Vista: zelfs met dus in de rug niet op te lossen. Stel dat dit bij iedereen zo is dan is het een probleem van de sector en moet je geen oplossing zoeken.
• Ingrediënten:

1. Kwalitatieve inzetbaarheid: handenarbeid => bureauwerk (moeilijk)

2. Kwantitatieve inzetbaarheid: sneller werken

3. Geografische mobiliteit: bereidheid tot verhuizen voor het werk

4. Opleidingsbereidheid: is men nog bereid opleidingen te volgen, een taal te leren?

5. Functionele mobiliteit: - zelfde werkgever, andere job

- andere werkgever, zelfde job

6. Veranderingszin: de sensitiviteit om aan te voelen in welke richting u zich moet bewegen.

• Wederzijdse verantwoordelijkheid

1) Een veranderende omgeving

• Een paradoxale arbeidsmarkt:
  • De arbeidsmarkt werkt volgens het principe van vraag en aanbod: is er krapte op de arbeidsmarkt, dan moet je een hoger loon betalen dan je momenteel betaalt. (gemiddeld loon in tijdsperspectief zien)
  • Paradoxaal: Wat beschikbaar is op de arbeidsmarkt sluit niet altijd aan met wat gevraagd wordt (werklozen ó knelpuntberoepen) (werklozen = inclusief mensen die niet kunnen werken zoals langdurig werklozen, persoonlijkheidsstoornis)
• Door technologische evoluties los van tijd en ruimte:
  • Arbeid is niet meer specifiek plaatsgebonden.
• Huidige economie ó HR-instrumenten
  • Huidige economie groeit 1-2% = TRAAG!!!
  • HR-instrumenten in vraag stellen. Voorbeeld anciënniteitsprincipe: betaald volgens anciënniteit en niet volgens leeftijd, maar ouderen hebben toch meer ervaring

• Henri Mintzberg:

I => II = menselijke natuur: Elke mens houdt van een zekere mate complexiteit.

* Belangrijke assumptie: naarmate we meer kennis hebben worden we meer knowledgegericht (in een statische omgeving)

* Dynamisch en complex = moeilijke omgeving.

* Statische omgeving: Niet elk werkjaar is een ervaringsjaar.

* Dynamische omgeving: - kennis niet steeds cummuleerbaar, voorgaande kennis kan verblinden om opportuniteiten te zien (verouderde kennis)

- Belangrijk te weten welke kennis belangrijk is en welke je kan laten varan, voorbeeld onderschatting van de PC door IBM.

=> eens succesvol moet men steeds zoeken hoe het succes te behouden.

* In een dynamische omgeving is retentie belangrijk: Mensen kosten geld en aandacht.

*Taylor: - eenheid van bevel: maximum EN minimum 1 baas

- Scheiding van denken (hoofdarbeiders) en doen (handarbeiders).

=> Best in een statische omgeving: het probleem aan geschikte experten geven.

* Sommige bedrijven gaan in een dynamische, complexe omgeving de dynamiek onder controle houden door statische keuzes te maken (van IV naar II) => Controle en specificatie

* MacDonaldaniseren van de wereld: Eenvoudig maken (van II naar I). McDo=Beperkt in aanbod, constante kwaliteit, gestandaardiseerde processen (McDo University = zeer specifieke opleiding).

Voorbeeld: MacDonaldisering van de luchtvaartmaatschappij, vb (Jetair)/ Southwest: “lijnbus in de lucht”, “Aldiprincipe”: ander marktsegment, slechts beperkt aantal vluchten, voor de rest moet je maar naar de concurrent gaan. (Aldi heeft slechts 750 productnrs).

* IV: dynamish complex: spelers van deze markt worden verplicht dynamiek op te drijven. Voorbeeld: Benneton: 8 modes.

• Nood aan “DATA”-mensen
  • Desire: Bezetenheid: - Passie: 8 uur werken of iets meer? Vandaag belangrijker dan competenties!!!

- Te ver gaan: vb journalist, hoe ver kan je gaan? Camera lokt ook nieuws uit dat er anders mss niet was...

• Ability: Competenties:

- Hoe vergankelijk zijn competenties? Belangrijkste basiscompetentie vandaag is Learn-ability: mogelijkheid om zich aan te passen aan een steeds veranderende context. 2 vragen: Bereidheid? & Snelheid?

(≠ studeren maar adapteren)

IQ ó EQ: IQ beïnvloedt snelheid van leren. EQ is belangrijk voor leidinggevenden.

- Willingness is niet gecorreleerd met opleidingsniveau: het is niet omdat u hoger opgeleid bent dat u bereid bent meer te leren. Voorbeeld: beter niet zelfstandig worden met hoog diploma want als WN verdien je meer en het is makkelijker, maar het vereist wel een hoge willingness.

- Vroeg of laat wordt je in iets expert: * door attributie: u bent een expert omdat anderen het vinden, dit blijkt als je voortdurend geconsulteerd wordt.

* op KT leer je steeds meer maar slechts in 1 vak, wat als dit vak er niet meer is? Voorbeeld SAP expert.

• Temperamentally: Gedrag:

Voorbeeld: Virgin: “We hire attitudes but we train skills” => juiste spirit hebben om bij Virgin te vliegen.

Voorbeeld: Colruyt: gelijk welke job je komt doen, je moet eerst 3 weken rekken vullen, zo krijg je respect voor de andere werknemers.

Je kan het gedrag van de mensen veranderen maar niet de mensen zelf. Voorbeeld: Disney gaat humane processen uitdrukken in vastgelegde processen. Ze vertellen niet enkel hoe het moet, gaan het look controleren. De moeilijkheid is een bedrijf te vinden dat past bij je persoonlijkheid.

• Assets: specifieke troeven:

Bepaalde vaardigheden die je nooit aangeleerd hebt, maar die je bijvoorbeeld uit je opvoeding mee hebt. Iets dat je met andere woorden voor hebt op iemand anders. Dit is ook afhankelijk van tijd en ruimte

Asset management: ken de feiten, treedt tijdig en juist op, kort op de bal spelen.

2) Een veranderend functieconcept:

• Functieanalyse = een beschrijving van taken en verantwoordelijkheden van de functie.
• Onzekerheid als zekerheid:
  • Onzekerheid over de mogelijkheden, beter geen beloftes doen.

• Nood aan houvast: waardensysteem
  • Zekerheden uit het waardesysteem: loopbaanpaden veranderen, contracten van onbepaalde duur...
• Doughnut-principe (Ch. Handy):

DUTY: ‘Wat’ is veel makkelijker vast te leggen dan ‘Hoe’ => ‘Hoe’ is niet steeds hetzelfde in tijd en ruimte ó ‘Wat’ verandert bijna niet. Voorbeeld: typen, nog steeds hetzelfde, maar vroeger via typmachine, nu via computer: ‘Hoe’ is verandert.

* Er wordt verwacht dat WN het ‘Hoe’ zelf ook kunnen invullen.

• Staff-Lijn integratie: naast traditionele job ook aan een project werken.
• Vlakke loopbaanpaden
• “Dejobbing”: geen vaste job meer, maar een project. Als dit gedaan is krijg je een nieuw project. !! wel een arbeidscontract van onbepaalde duur, maar geen vaste job meer.

3) Veranderende “inzetbaarheid”:

• Generalist (weet van alles een beetje) ó specialist (weet van één ding heel veel).

* tussen de twee: multispecialist: is thuis in verschillende vakgebieden

• Individu ó Team

Doughnut-principe: zorg dat verplichtingen gescheiden zijn van elkaar, verantwoordelijkheden mogen overlappen.

• Kwaliteit van het bedrijf wordt voor een groot deel bepaald door het interface-management.
• Sociale architectuur: spelregels hoe mensen moeten samenleven

Voorbeeld: FedEx: - Binnen een half uur moet er informatie gegeven worden, ook al is het probleem nog niet opgelost, dan maar informatie over de tussenstand

- De telefoon mag maximum 4 keer rinkelen.

• Kloof: kader ó niet-kader: denkers ó niet-denkers.
• Vergrijzing van de workforce: de workforce is een stud ouder geworden.

4) Veranderend psychologisch contract:

Weegrave van post-job organisatie: Wat als er geen jobs meer zijn?

• Flexibiliteit (belangrijk voor WG) ó Voorspelbaarheid (belangrijk voor WN)

Voorbeeld: oproepcontract (je wordt opgeroepen enkel als er veel werk is en enkel dan betaald) verboden: de flexibiliteit voor de WG brengt de voorspelbaarheid voor de WN in het gedrang.

* Uitzondering: - als je zowiezo voor 40 u per week gebeld wordt.

- als je ook betaald wordt om te wachten, vb brandweer.

=> maximale flexibiliteit voor WG

ó maximale flexibiliteit voor WN: gaan werken wanneer je wil, is ook verboden!

Alles tussen die twee extremen is in zekere mate gereglementeerd.

• Kernpersoneel (gelinkt aan kernactiviteiten) ó niet-kernpersoneel (subcontracten, je kan niet in alles expert zijn, vb toeleveranciers in autobedrijven)
• De post-job organisatie = Chambrock organisatie:

1. Kernpersoneel
2. Subcontractors: vb voetballers en trainer in 1^e klasse
3. Klanten: neemt stuk van processen over, vb IKEA: zelf u kasten ineen steken, phonebanking...
4. Tijdelijke en alternatieve contracten: interimjob (belangrijk bij schaarse markt)

• Werk ó niet-werk: interface management.

1) De intelligentieparadox: “Intelligentie gaat waar ze reeds is” Vb. Braindrain uit de VS

2) De werkparadox: “Waar de enen werk en geld hebben maar geen tijd meer, hebben de anderen veel tijd, maar geen werk meer.”

• We kopen tijd: - bonus opgeven voor extra verlof

- Kant-en-klare maaltijden kopen enz...

• Veel werk en geld maar geen tijd => ook geen tijd om uit te geven => nog meer geld, enz... EN OMGEKEERD!!

3) De productiviteitsparadox: “Meer en betere werkprestaties van minder mensen.”

(-1/2 x 2 x 3 = P)

• Helft van de mensen, 2x zo hard laten werken = 3 maar zo veel verdienen.
• Hoe ver kan je hierin gaan? Wat is nodig om de onderneming gezond te houden? => ook nog wat reserve om eventuele schokken op te vangen.

4) De tijdsparadox: “Sommigen spenderen geld om tijd te winnen, anderen spenderen tijd om geld te winnen.” Tijd en geld worden afgewogen op verschillende levensperiodes.

• Voorbeeld: brugpensioen, niet meer zo lang werken.

5) De rijkere-klasse-paradox: “Het rijkere Westen reproduceert zichzelf veel minder talrijk dan de minder kapitaalkrachtige werelddelen.”

6) De organisatieparadox: “Globaal en lokaal zijn terzelfdertijd, groot en klein, gecentraliseerd en gedecentraliseerd.”

7) De leeftijdsparadox: (!) “Elke generatie beschouwt zichzelf als duidelijk verschillend van de voorgaande, maar plant de toekomst alsof de volgende generatie dezelfde zal zijn.”

• We plannen de toekomst in het verlengde van het verleden. Voorbeeld: Agfa-Gevaert: vrouwen moechten er enkel ongehuwd werken, pas in 1975 afgevoerd.

8) De paradox van het individu: “Aan de ene kant de nodd om ‘zichzelf te zijn en te worden’, aan de andere kant de vraag: ‘Wie vertegenwoordig je?’”

9) De paradox van gerechtigheid: “De Westerse wereld (kapitalisme) is fundamenteel gebaseerd op het principe van ‘ongelijkheid’ (sommigen kunnen het beter doen dan anderen), maar dit zal enkel aanvaardbaar zijn op lange termijn in een democratie waarin iedereen ‘dezelfde kansen’ heeft om die ‘ongelijkheid’ na te streven.”

= Michigan model

• Appraisal = prestatiebeoordeling.
• Indien een tekort: => Development: - Performance: opleiden

- Selection: Structureel probleem.

Van ‘schil’ naar ‘kern’:

• Symbols: Het uiterlijk van het bedrijf, geeft de eerste indruk.
• Heroes: Mensen die een grote impact hebben (gehad) op het bedrijf: een weergave van wat in het bedrijf belangrijk geacht wordt. Voorbeeld: Bill Gates bij Microsoft. Bij fusies moeten nieuwe helden gezocht worden, het voordeel is wel de overbrenging van waarden.
• Rituals: gedragingen die quasi onbewust worden voortgebracht.

Voordeel: automatisch aanpassen.

Nadeel: als het je eerste werk is kan het wrevel opwekken. Spanningen bij fusies

• Values: Waarden, moeten over verschillende niveaus uitgedragen worden.

pmerking: sterke bedrijfsculturen zijn culturen waar een grotere consistentie is van de waarden over de verschillende lagen.

• OB: Organisational Behavior: DOEL (waar streven we naar?)

- HR is een factor die hier invloed op heeft maar het niet rechtstreeks bepaalt.

• OD: Organisational Design: STRUCTUREN
  • Lijnorganisatie: werkte niet weer, oplossen door staffdiensten tussen te plaatsen.
  • Staff-Lijnorganisatie: staffdienst = strategische cel, houdt zich bezig met bedenken van de strategie van de organisatie, heeft geen beslissingsbevoegdheid. Deze wordt boven de afdeling geplaatst om onafhankelijkheid te bewaren.

Probleem: wanneer er geen werk meer voor is creëren ze zelf werk voor zichzelf.

• Projectorganisatie: Normaal is de lijnorganisatie van toepassing en wanneer er problemen opduiken, worden de oorspronkelijke staffcellen samen in een projectgroep gezet. Eens het probleem opgelost is valt deze projectgroep weer uiteen en hebben ze nog hun gewoon werk (zoals in de lijnorganisatie)
• Matrixorganisatie: (nu) het spanningsveld tussen eigenbelang en dan van de klant internaliseren. (vb zie cursus)
• Business Unit organisatie: voor elke business een verantwoordelijke, werkt goed want ‘entrepreneurship’ wordt opgeroepen.

Nadeel: verhoogde interne competitie.

• HRM: STRUCTURE FOLLOWS STRATEGY: een kleine wijziging brengt onmiddellijk grote wijzigingen in het gedrang, de structuur moet mee aangepast worden.

• Conclusie:
  • OB = doel, dit moet bereikt worden door na te denken over OD en HRM.
  • Er is geen juiste structuur, men moet binnen een tijdsinterval kijken.

HRM is that part of organizational management which is focused on influencing people’s behavior in an integrated and pro-selected way. The final purpose is to increase the added value of the individual or groups of individuals taking into account the strategy of the organization.

• Het gedrag van een solicitant is belangrijk, dit kan je niet veranderen.
• Probleem: beloftes die door de organisatie gemaakt worden, worden vaak niet uitgevoerd.

-streven naar een rode draad in de onderneming die de manier van denken weergeeft.

-Beloftes nakomen: - pro-selected

- integrated

• HRM is er voor een groep individuen, verdedigt het belang van het geheel, niet van individu, voorbeeld: het is nodig 1000 personen te ontslaan zodat de overige 3000 kunnen blijven wserken. => wanneer het belang van de groep tegengesteld is aan dat van het individu, zullen we steeds voor dat van het individu kiezen.

De filosofie van Sartre (1905-1980) draait rond 2 polen:

(1) een humanistisch existentialisme

(2) een sociaal-geëngageerde levensbeschouwing en praktijk

L’existence précède l’essence

Je suis, donc je pense, j’agis, je veux, j’ai peur etc.

→ de essentie (het menselijk zijn) is toevallig : het leven is een vrije val van de moederschoot in het graf

→ nuancering van optimisme en pessimisme

La réalité pour moi

De werkelijkheid bestaat uit 2 delen:

(1) de werkelijkheid op zich (la réalité-en-soi)

(2) de werkelijkheid voor mij (pour moi)

Alleen de werkelijkheid de ik subjectief beleef is van belang. Kennis komt via het individu: ik beleef die werkelijkheid voor mij en leer zo de werkelijkheid kennen. Maar in de werkelijkheid ontdek ik dat er ook anderen bestaan, die ook een werkelijkheid voor zich beleven: mijn subjectiviteit sluit die werkelijkheid van de anderen niet uit → Heidegger: Welt is Mit-Welt, Dasein ist Mit-sein

L’autre

Die anderen, die we als deel van de werkelijkheid voor ons ontdekken, leiden ons tot de intersubjectiviteit: wij komen op alle mogelijke manieren in contact met de anderen

Samenvatting

Het atheïstische existentialisme is een humanisme in de diepste betekenis van het woord, omdat de mens hier volledig voor zijn daden en zijn ontwikkeling verantwoordelijk is en omat de subjectiviteit meteen alle andere mensen bevat.

Voor Kierkegaard is de concrete mens, het individu, het centrum van de wereld en de filosofie. Hij legde de nadruk op het geïsoleerde individu, dat hij niet of weinig in zijn sociale en historische omgeving beschouwt.

Hij vertrok vanuit een christelijk zelfbewustzijn en melancholie. Hij gaat uit van concrete ervaringen van het individu (ik): wat telt is de werkelijke existentie van de mens, want alleen daarover is volgens hem filosofie mogelijk en zinvol.

Wanneer je nadenkt over de situatie van de mens en de wereld, kom je tot het inzicht in de zinloosheid en leidt een denkend mens tot angst en wanhoop.

Hoe geraakt een mens uit de diepe en erg reële angst?

• Niet door zich op het esthetische te gooien (de uiterlijkheden)

→ leidt tot verveling en nog diepere wanhoop

• Niet door het ethische (de innerlijkheden)

→ staat reeds op een hoger niveau, maar verlost de mens toch niet uit de angst

• Alleen door het opgeven van zichzelf aan God, het religieuze, dat je echter alleen maar kan bereiken via dit inzicht in de zinloosheid van de wereld en de wanhoop over je eigen bestaan

Daaruit volgt dat de mens voor zijn eigen leven verantwoordelijk is, dat hij existentieel moet denken en handelen en zich zonder voorbehoud aan het ontdekken van de christelijke waarden moet wijden, ook al leidt dat tot het martelaarschap.

Er zitten 2 belangrijke elementen in het denken van Kierkegaard:

(1) op zich aangewezen kan de mens slechts tot angst en wanhoop komen

→ dat is de ware existentie van de mens in de wereld

(2) door de overgave aan God komt de mens tot een zinvol hoger leven in het religieuze waar alleen nog redding kan gevonden worden

Samenvatting

Kierkegaard

• het individu op zich
• zocht de oplossing in de overgave aan een persoonlijke God

Marx

• het individu is een deel van een sociaal-historisch bestel
• zoekt de bevrijding door de revolutionaire verandering van de maatschappij

→ Sartre zal proberen beide denkrichtingen in een synthese te verenigen