Item gefilterd op datum: december 2012

• Aan de verwachtingen van hierboven tegemoet komen.
• ‘High potentials’: maximum 5% van de organisatie, anders gaat iedereen dit verwachten. Er worden nog geen beloftes gemaakt, maar deze hebben kan op promotie, het zou kunnen...
• ‘Key people’: 30-40% van de organisatie. Ook belangrijke personen aanmoedigen zonder de verwachting van promotie te maken. Dit om te voorkomen dat ze zich ‘low potentials’ gaan voelen.
• Dit kan ‘Open’ : vb lijst uithangen van wie high potentials/ key people zijn: soort educatieve waarde, !!! volgens duidelijke criteria !!!
• Nadeel:De personen die op de lijst staan gaan misschien naast hun schoenen lopen ó het kan handig zijn dit reeds bij jonge WN te weten.
• Of ‘Gesloten’: de lijst is er wel, maar het wordt niet verteld. High potentials weten zelf niet dat ze het zijn maar worden wel in de gaten gehouden.
• Tussenvorm: vb in België: je mag een aantal keer gaan eten met de algemeen directeur, zo krijg je wel een vermoeden maar het is niet zeker.

• = ‘Rank order movement’: Je begint onderaan de ladder en klimt daarna op.
• ó ‘Functional movement’: (Horizontale bewegin): iemand lateraan een aantal functies laten doornemen: functioneel of geografisch (vb naar andere fabriek/ buitenland)
• Inclusie: = Mate van centraliteit: het middelpunt (zie fig.) noemt de dominante coalitie. Deze heeft meet impact op zijn omgeving dan mensen op hetzelfde niveau. “politiek gedrag binnen organisaties”; “coalities beschermen elkaar”. Men beweegt meestal van de buitenkant naar het midden
• Vandaag: Aantal verticale bewegingen is beperkt doordat organisaties vlakker geworden zijn: er zijn niet meer zoveel hiërarchische niveaus.
• Voordeel: ° Beslissingen kunnen sneller genomen worden: lager beslissingsniveau.

° Betere (snellere) communicatie.

• Nadeel: er is zijn maar weinig stappen meer. Dit stuit mensen tegen de borst. Op school doe je je best en je wordt beloond, je schuift een klas op, deze verwachtingen worden meegenomen naar het werk.

Definitie

• ó Loopbaanontwikkeling: Hoe ontwikkelen loopbanen zich? = beschrijvende wetenschap.
• Loopbaanmanagement =in een matching process organisatie en individuen op elkaar proberen afstemmen.
  • Organisatie: manager van dit proces (ander oogpunt dan individu)
  • Individu: voor zichzelf: wat wil ik?
• School maakt al deel uit van de loopbaan
• Wat is de ‘meetlat’ die je gebruikt om dit te bepalen? GEEN objectief gegeven!
• Objectieve ó Subjectieve carrière:
  • Objectief: Wat je op je CV zal zetten (diploma, ervaring...)
  • Subjectief: manier waarop ik de keuzes die ik gemaakt heb heb beleefd
  • Je bent makkelijk aanstuurbaal als je zelf een goed zicht hebt op je subjectieve carrière.
  • In een leidinggevende functie is het belangrijk de subjectieve loopbanen van medewerkers te kennen.

• Tijd voor geld

‣ kortere werkdag

‣ langere pauzes

‣ vrije maandag- of vrijdagmiddag

‣ kortere werkweek

‣ extra vakantiedagen

‣ opstaren van vrije dagen over een periode van 1 jaar of langer

‣ duo- en parttime banen

• Geld voor tijd

‣ uitbetalen niet opgenomen vakantiedagen

‣ uitbetalen overwerk en extra diensten

• Arbeidstijdsregelingen

‣ meer flexibele werkuren

‣ meerdere vakantieperioden / snipperdagen

• Geldregelingen

‣ spaarplannen

‣ investeren in het bedrijf

‣ kapitaalgroei

‣ beleggingen

‣ studiefonds

• Verzekeringen t.a.v.

‣ ongevallen

‣ blijvende invaliditeit

‣ ziekenhuiskosten

‣ tandarts / oogarts / physiotherapie / verpleegkundige hulp

‣ wettelijke aansprakelijkheid

‣ brandschade

‣ autoschade

‣ huisschade

• Overige:

‣ pensioenopbouw

‣ bedrijfsauto’s

‣ aantal ‘vrije autokilometers’

‣ studiereizen

‣ loon in natura

‣ ...

Bepaling van het norminkomen (= 100 %) op basis van de interne en externe verhoudingen

Verder uitwerking structuur:

• Bepaling aanvangsniveau:

- Aanvangsniveau:

• varieert tussen 75 % en 92 % van het norminkomen (cf. onderzoek HAY)
• in beginsel: 70% (vaak ook aanvangsniveau dat 10% lager ligt, dus 60%)

- Overwegingen laag aanvangsniveau:

• voordelig (loonkostenbeheersing)
• bij feitelijke inpassing in de salarisgroep bestaat vaak onderhandelingsdruk naar boven
• hoog aanvangsniveau: risico tot overbetaling die blijft bestaan bij onvoldoende doorgroei
• biedt meer manoeuvreerruimte om in individuele gevallen een hogere inpassing te bekomen

- Overwegingen hoog aanvangsniveau:

• indien druk vanuit arbeidsmarkt: concurrentieel salaris?
• korte ingroeitijd
  • Aantal groei-jaren:
    • Hoeveel jaar moet een normaal presterende medewerker erover doen om van het aanvangsniveau door te groeien tot het normniveau?
    • In praktijk: 6 tot 8 jaar
    • Variatie naargelang snelheid van doorgroei in prestaties, skills en competenties
    • In beginsel: 8 jaar
• Doorgroeisystematiek:
  - Evenredige groei: groeipercentage onafhankelijk van de afstand tot het norminkomen

• Afnemende groei: hoe dichter bij het norminkomen, hoe lager het groeipercentage

kenmerken:

• conform learning curve
• weinig doorgroei meer bij lang dienstverband
• druk op extra verhoging na lange diensttijd
• kans op te snelle stijging in relatie tot het functioneren

• Toenemende groei

kenmerken:

• bij hoge opleidingsinspanning van de werknemer
• goede mw kunnen uiteraard meer dan evenredig groeien
• biedt ruimte om naar boven af te wijken
• ook op lange termijn wordt substantiële groei gegeven

1. Ranschikking van de verschillende functies volgens het belang van elke factor

2. Onafhankelijke numerieke beoordeling van het belang van elke factor voor iedere functie

3. Deze oefening uitgevoerd voor alle functies en factoren resulteert in een relatieve numerieke waarde van de verschillende functies ten opzichte van elkaar.

Resulteert in een billijke positionering van de verschillende functies ten opzichte

van elkaar, waardoor zowel de interne als verdelende rechtvaardigheid wordt

gerealiseerd.

• Punt-factor methode:

‣ bepalen van factoren (zie hiervoor)

‣ ontwikkeling factor-schalen

(bv. 1- 5 / low-medium-high/…)

‣ weging van de factoren

• Evaluatie: ste0rk analytisch, maar complex om uit te werken, in te voeren en te onderhouden
• Graduele factor-vergelijking

‣ vergelijking van jobs via factor-schalen.

• Evaluatie: vaak gehanteerde en minder complexe methode / schalen dienen echter te worden ontwikkeld.
• Factor-vergelijking

‣ rechtstreekse vergelijking van functies op basis van factoren, hierdoor wordt de functies ten opzichte van elkaar geplaatst

• Evaluatie: analytische,eenvoudige methode.

Job-evaluatie

• Identificeren van benchmark-functies, als basis voor een job-evaluatie schema.
• Analyse van functies en rollen.
• Relatieve waardebepaling van functies.
• Ontwikkeling loonstructuur

Identificatie referentiefuncties

• Basis voor de uitwerking van functie-evaluatie schema
• Referentiepunt voor moeilijker te plaatsen functies
• Basis voor extern vergelijkingsproces

Identificatie functie-evaluatiefactoren

• HAY-systeem
• Classificatiesysteem, met als doel een beschrijving en gradering te maken van werkzaamheden. Het is een doelmatig en verantwoord hulpmiddel tot het objectief bepalen van een rangorde met het oog op waardering.
• Heeft betrekking op de analyse van een functie, en geen analyse van de prestatie en de capaciteiten van de titularis.
• Vereenvoudigde analytische methode: vertrekkend van de bestaande toestand, worden de beschrijvende methodes geprofileerd aan de hand van een aantal gezichtspunten die de belangrijkste elementen van een functie bevatten en die een waardering uitspreken bij normale prestaties en bij voldoende geschiktheid
• VOORBEELD Secretariaatsmedewerker:

‣ Verantwoordelijkheden:

‧ oordeel en initatief

‧ leiden en controleren ondergeschikten (leiderschap naar collega’s)

‧ weerslag van vergissingen

‣ Graad van autonomie

‣ Bekwaamheid:

‧ Opleiding en ervaring

‧ competentie-niveau (moet blind kunnen typen; moet over informatica-kennis beschikken; vereiste kennis van specifieke systemen die binnen de organisatie worden gebruikt?)

‣ Contacten met klanten

‣ Nood aan afdelingsoverstijgende bedrijfsinzichten

‣ Vereiste fysische inspannigen (bv. full-time voor PC-monitor, …)

Prestatie als beloningsgrondslag:

• = Toekenning van een bijzondere beloning, als extra op het baste inkomen, bij het voldoen door de medewerkers aan vooral afgesproken prestaties.
• + punten:

* Stimuleren om u doelstellingen te halen

* Ideaal voor individuele differentiatie bij zelfde functies

* Faciliteert meer de ondernemingsgerichte cultuur

* Verhoogt de productiviteit

• - punten:

* Risico op te grote focus op geld

* Consequent implementeren: risico op te hoge loonkost

* Managers vaak niet in staat om het systeem goed te sturen

* ‘Zwakkeren’ binnen de organisatie vallen uit de boot

• Discussie: “Jobzekerheid is een sterke motivator”

* two factor theory:

° Hygiëne: belangen als basis voor tevredenheid, maar zorgen er niet voor dat de WN tevreden is:

indien niet aanwezig: demotiverend, indien aanwezig: neutraal.

° Real motivators: Motiverend indien aanwezig

=> akkoord

• Discussie: “Mensen zijn per definitie intrinsiek gemotiveerd”

=> juist zie theorie X of theorie Y

• Discussie: “Belonen en bestraffen is niet zo erg verschillend”

* Belonen: bestaand gedrag versterken

* Bestraffen: gedrag wijzigen (= moeilijk!!!)

=> akkoord, geeft dezelfde resultaten

• Hiërarchisch vs. gelijkheid
• Kwalitatieve beoordelingscriteria (goed voor feedback) vs. kwantitatieve criteria (score)
• Ontwerpkenmerken
  • Vast loon vs variabel loon
  • Variabel loon vs variabel loon
  • Voordelen vs voordelen (steeds belangrijk)
  • Intrinsieke motivatie vs extinsieke motivatie
  • Toepassing
    • Geheim belonen vs. Open belonen
    • Autoritair vs. Participatief

• Team = groep medewerkers die een gezamelijke taak hebben en die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van die taak.
• Parallel team = voor bepaalde, tijdelijke klus en slehcts voor gedeelte van de tijd van de MW.
• Procesteam = permanent, enigzins zelf-managing team meestal rond een functioneel gebied, vaak zelfde functies, zelfde achtergrond, zelfde training.
• Projectteam = tegenpool van parallel team (voltijdse opdracht voor MW, maar beperkt in de tijd), teamleden uit verschillende disciplines, verschillende achtergronden en ervaringen.
• Waarom team based play?

* Bijdrage van het individu is moeilijk vast te stellen, terwijl dit voor de groep eenvoudiger is.

* Onderstrepen van het belang van het groepsresultaat t.o.v. het individueel resultaat.

* Kruisbestuiving/ synergie gewenst i.p.v. individuele bijdragen

* Organisaties structureren zich rond klanten en niet rond processen: vraagt een integrale aanpak.

* Snel inspelen op vraag en verandering is noodzaak en vraagt om integratie: geen tijd om ieders bijdrage exact te definiëren.

• + punten:

* Productiviteit gaat omhoog

* Kwaliteit gaat omhoog

* Klantenoriëntatie wordt versterkt

* Flexibiliteit neemt toe omdat het werk wordt gedeeld

* Minder overheadkosten

• - punten:

* MW moeten zich verantwoordelijk achten voor hun team

* Aansprakelijkheid is diffuus

* Moeilijker om goede en slechte performers van elkaar te onderscheiden