Item gefilterd op datum: januari 2014

Plannen = formuleren van doelstellingen en het ontwikkelen van acties

en strategieën om die doelstellingen te realiseren.

- klassiek management = intenties > planning > acties.

- Volgens het gedragsmatig perspectief kunnen deze door elkaar lopen, en wordt niet elke actie bewust gepland.

Het plannen is intentioneel en toekomstgericht. Het drukt uit wat de organisatie wenst of zal doen. Deze streefdoelen moeten nog daadwerkelijk gerealiseerd worden in acties. Planning zet de richting voor het toekomstig gedrag van de organisatie.

Situering

Ontstaan in de jaren 50, krijgt sinds de jaren 80 veel aandacht binnen de

managementwetenschappen. Het institutionalisme grijpt plaats in veel

disciplines en vakgebieden, waardoor pioniers vaststellen moeilijk is. Economen

en sociologen leveren doorgaans de grootste bijdrage. Men gebruikt doorgaans

de benadering van het sociologisch institutionalisme van DiMaggio, Powell,

Merton, Selznick, Scott en Meyer.

Algemene kenmerken

Men gebruikt hier het complex mensbeeld. Een instituut is hier een

gevestigde orde of sociale constructie die regelgebonden en gestandaardiseerd

gedrag vertoont. Men identificeert vooral maatschappelijke instituten, zoals

politieke systemen en gezinnen. De regels binnen deze instituten vloeien voort

uit culturele waarden, informele afspraken en formele regels. Institutionele

organisaties worden ook als instituten beschouwd.

Het gedrag van organisaties wordt niet zozeer door rationeel denken

beïnvloed, maar vooral door historisch gegroeide culturele waarden, tradities,

gewoonten, routines en interesses. De organisatie wordt sterk beïnvloed door

de maatschappelijke omgeving. De maatschappelijke context kan worden

geconcretiseerd in geografisch-cultureel (het westen), politiek-juridisch (de

banksector), of sociohistorisch (de industriële revolutie)

Organisaties vertonen isomorfistisch gedrag: binnen een zelfde

maatschappelijke context zullen ze het management gelijkaardig invullen. Het

management van Europese bedrijven uit verschillende sectoren vertoont meer

gelijkenissen dan tussen Europese en Afrikaanse bedrijven in dezelfde sector.

De banksector moet alle informatie geheim houden, andere instituten mogen

dit niet om fraude te vermijden.

Bijzondere aandachtspunten

- Organiseren: maatschappelijke context bepaald de organisatiestructuur

en zorgt voor isomorfistisch gedrag.

- De organisatiecultuur is belangrijk, en wordt sterk beïnvloed door de

maatschappelijke context, die ruimer is dan enkel de maatschappij

cultuur.

- De aanpassing van de organisatie in het maatschappelijk veld bepaalt de

effectiviteit en dus de overleving ervan.

- Door het isomorfistische gedrag is er veel aandacht voor trends en

ontwikkelingen in het maatschappelijk veld.

Deel II: De managementcyclus

Hoofdstuk 4: Plannen

Situering

Aandacht voor de stakeholders is er al van bij het begin van de

managementwetenschappen. Sinds de jaren 80 spreekt men expliciet van een

stakeholderperspectief. De stakeholders zijn belanghebbenden wiens belangen

rechtstreeks en in grote mate door de organisatie worden beïnvloed. Dit kan

zijn in verband met positie, noden en betrachtingen. Echte pioniers zijn er niet

omdat deze strekking te geleidelijk ontstaan is. De schrijvers die zich er mee

profileerden in de jaren 80, waren vooral gedragswetenschappers.

Algemene kenmerken

Men volgt het complexe mensbeeld van de besluitvormingstheorie, vooral

het eigenbelang (stake). Men gebruikt ook elementen van klassiek denken. De

organisatie beïnvloedt de belangen van de stakeholder, die daarom met behulp

van machtsbronnen en politiek gedrag zal proberen om de organisatie zo veel

mogelijk te benutten om die eigenbelangen na te streven. Die eigenbelangen

kunnen leiden tot machtsconflicten, en zelfs disfunctioneel gedrag, waardoor

het gemeenschappelijk doel niet kan worden gerealiseerd.

Interne stakeholders en hun eigenbelangen:

- Eigenaars: zo hoog mogelijke winst, dividend, waarde aandelen

- Topmanagers: zo veel mogelijk macht en controle. imago en prestige

(omvang, groei, investeringen) van de organisatie zo goed mogelijk,

zodat dit op hen afstraalt.

- Midden managers: persoonlijke groei en ontwikkeling binnen het

vakgebied.

- Niet managers/overige werknemers: hoog loon, zekere, interessante en

uitdagende job.

- De interne stakeholders zorgen dat de organisatie niet bestaat. Het

gemeenschappelijk doel is het nastreven van het eigenbelang van de

dominante stakeholders.

Externe stakeholders en hun eigenbelangen:

- Overheid: efficiëntie en duurzaamheid grondstoffen, respect voor

juridisch kader, belastingen, werkgelegenheid, milieu en

bedrijfsomgeving.

- Klanten: prijs/kwaliteit, uitgebreid assortiment (maatwerk), innovatieve

en trendy producten en diensten, dienst na verkoop.

- Leveranciers: onderhandelingsruimte bij geplaatste bestellingen,

correcte en tijdige betaling, kredietwaardigheid.

- Verstrekkers van financiële middelen: kredietwaardigheid, correcte en

tijdige terugbetalingen.

- Drukkingsgroepen (bv milieu): zorg en aandacht voor hun belangen,

concrete acties, onderhandelingsruimte.

Veranderingen binnen organisaties zijn mobilisaties van macht en invloed,

dus kunnen ze terug gelinkt worden naar de stakeholders. Zo kan de organisatie

geïdentificeerd worden. De veranderingen, en machtsbronnen per stakeholder

en per verandering in kaart brengen, geeft een basis van waaruit je de andere

stakeholders zelf kunt beïnvloeden/managen in de richting van je eigen belang.

Bijzondere aandachtspunten

Deze lopen grotendeels samen met de besluitvormingstheorieën

- Plannen: veel aandacht voor het eigenbelang bij besluitvorming. Het

gemeenschappelijke doel weerspiegelt de belangen van de dominante

stakeholders.

- Organiseren: Veel aandacht voor de verdeling van macht en gezag,

machtsbronnen, en de wijze waarop macht kan worden gemobiliseerd.

- Controleren: er is meer onderhandelingsruimte zodat stakeholders hun

eigen belangen meer kunnen dienen.

- De informatiefilters staan hier in functie van de eigenbelangen.

- De betrokkenen doen aan politiek gedrag bij besluitvorming. Dat wil

zeggen dat men streeft naar verruiming van de eigen machtspositie.

Hierbij gebruikt men coalitievorming, lobbyen, onderhandelen (geven en

nemen, compromissen), manipuleren (zeer gerichte gedragsbeïnvloeding

zonder dat de andere zich ervan bewust is, vooral gepaard met sterk

machtsonevenwicht), blokkeringsgedrag, wederzijdse

afhankelijkheidsposities (wederdiensten voor later vragen), imago

opbouwen om anderen voor zich te winnen.

- Ook hier is er belang voor corporate governance, het belangenconflict

tussen topmanagement en eigenaars in de leiding van de organisatie.

Situering

Ontstaat op het einde van de jaren 40 door Bansard die niet altijd tot

besluitvorming gerekend wordt. Hoogtepunt in de jaren 60 en 70. Pioniers zijn

Simon, Cyert, March (Behavioural theory of the firm), en ook Barnard en

Lindblom. Diverse achtergrond, vooral humane en gedragswetenschappelijke

hoek. Ze zijn multidisciplinair geschoold. (economie, informatica, politieke

wetenschappen)

Algemene kenmerken

Men heeft ook hier een complex mensbeeld. Men richt zich op twee

kenmerken: mensen zijn beperkt rationele wezens, en worden gedreven door

eigenbelang. Dit beïnvloedt hun gedrag en hun beslissingen. De beperkte

rationaliteit zorgt dat een mens niet in staat is om alle nodige informatie te

verzamelen om een volledige en objectieve kijk te hebben op het probleem, en

evenmin om die informatie te verwerken en te begrijpen om de beste oplossing

te kiezen. De gevonden oplossingen zijn eerder bevredigend. De beperkingen

zijn voor het zien van informatie en oplossingen zijn:

- De waarden: men ziet enkel wat men belangrijk vindt

- De opleiding of vakspecialisme: men ziet enkel waar men naar heeft

leren kijken.

- De ervaringen: men ziet enkel waar men mee vertrouwd is

- Positie of functie: men ziet enkel waar men direct mee te maken heeft.

Het eigenbelang stelt dat mensen niet allemaal dezelfde belangen en doelen

hebben, en er is geen universeel gedeeld eigenbelang. De verschillen in

eigenbelang zijn waarden, opvattingen en posities. Ook hierdoor is er geen ene

oplossing.

Bijzondere aandachtspunten

- Plannen: aandacht voor bijzondere kenmerken van besluitvorming, zoals

het nemen van beslissingen in onzekere omstandigheden, en voor de

vergelijking tussen het rationele en niet rationele besluitvormingsproces.

De doelen sluiten aan bij het eigenbelang van bepaalde groepen van

medewerkers en individuen, ze zijn dus gekleurd.

- Controleren: Gebruik van informatie en coördinatiemechanismen die de

effecten van eigenbelang en beperkte rationaliteit

beheersen/beïnvloeden.

Beperkte rationaliteit en eigenbelang zorgen voor informatiefilters in alle

managementfuncties, die het onmogelijk maken om beste beslissingen te

maken.

Het verloop; karakter, en management van organisationele

besluitvormingsprocessen is het aandachtspunt van deze strekking.

Situering

Ontstond eind jaren 40, begin 50. Ook gekend als operations research of

management science. Het is een opflakkering van klassiek managementperspectief. Vandaag populair omdat het toelaat wiskundige instrumenten en dus computers te gebruiken voor management. De pioniers hadden een achtergrond met exacte wetenschappen, technisch toegepaste wetenschappen (zoals ingenieurs, net als bij klassiek) en economische wetenschappen. De identiteit van de pioniers is niet bekend. Vermoedelijk de Whiz Kids bij Ford die experimenteerden met mathematische modellen. Hun bevindingen werden snel overgenomen. Aangezien hun bevindingen waren niet uniek en er werd geen grote wetenschappelijke discussie over gehouden, zodat zij op deachtergrond bleven.

Algemene kenmerken

De mens wordt beschouwd als programmeerbaar. Men zoekt naar

mathematische modellen en technieken om de programmatuur vorm te geven.

Het gaat bvb over prognose instrumenten, die aan de hand van historische en

actuele gegevens, toekomstige noden en behoeften trachten in te schatten.

Controle en opvolginginstrumenten zijn bvb accountingregistraties,

ratioberekeningen, prestatiemeetsystemen.

: Bijzondere aandachtspunten

- Plannen: door gebruik van prognoses en simulaties de toekomstige

omgeving voorspellen (trends en evoluties)

- Controleren: gesofisticeerde en vooral kwantitatieve controle

instrumenten.

Situering

Deze strekking begon begin jaren 50, en kent tot nu diverse aanhangers. De

pioniers zijn mensen die vertrouwd waren met natuurwetenschappen, zij

brengen de biologische systeemmetafoor in management.

Algemene kenmerken

Integreert het klassieke en gedragsmatig management: het systeem is

mechanistisch, maar er wordt rekening gehouden met de invloed van

individuen. De organisatie wordt beschouwd als een verzameling van onderling

verbonden onderdelen of subsystemen, die dan weer uit samenhangende

entiteiten en componenten van die entiteiten bestaan. Elk subsysteem heeft

normaal een eigen naam, zodat het onderscheiden wordt van de rest. (bvb klok

is organisatie, radertjes en veren zijn 2 soorten entiteiten, roteersnelheid en

veerkracht zijn componenten. ‘aandrijfsysteem’ en ‘spanningssysteem’ zijn

subsystemen). In een organisatiecontext zijn entiteiten mensen,

informatiestromen, managementactiviteiten. Componenten zijn dan wensen,

noden, behoeften, of kanalen, informatievormen (formeel, informeel), of

discipline (economie, psychologie), structurele vormgeving (afdelingen). De

subsystemen zijn dan respectievelijk het sociale, informationele en functionele

subsysteem.

De organisatie is een open systeem, dat invloed uitoefent op haar omgeving

(acties, ingrepen) en erdoor beïnvloed wordt (reacties, anticipatie, aanpassing).

Men rekent hier ook lonen, nood aan grondstoffen, het verkopen van goederen,

en dus het aannemen van de marktsituatie bij. Om dit te kunnen uitdrukken,

zijn enkele nieuwe begrippen ingevoerd.

- Synergie: effect van de organisatie is groter dan het effect van de subsystemen afzonderlijk. Samenwerking leidt tot opportuniteiten.

- Grenzen: elk systeem en subsysteem onderscheid zich van de omgeving,

om de eigenheid van het (sub)systeem te bewaren. In een open systeem

zijn de grenzen dun en doordringbaar.

- Stromen: deze vloeien door de (sub)systemen, zodat ze interageren met

hun omgeving. (informatie, goederen, middelen)

- Feedforward/feedback: Voor een effectieve en efficiënte interactie

moet informatiesystemen voor (plannen, doelen, intenties) of na

(evaluatie) acties overgemaakt worden aan andere (sub)systemen en de

omgeving.

Bijzondere aandachtspunten

- Plannen: het voorbereidende werk van de planning is belangrijk, dus het

analyseren van de omgeving. De plannen sluiten expliciet aan bij de

kenmerken van die omgeving.

- Organiseren: de interne structuur wordt meer divers omdat elk

subsysteem een eigen leefwereld heeft. Er is dus nood aan coördinatie.

- Controle: feedforward en feedback informatiesystemen.

De subsystemen moeten niet alleen zelf efficiënt en effectief zijn, maar

er moet ook goede interactie en coördinatie zijn tussen de subsystemen

in functie van het geheel. De omgeving moet bestudeerd worden in functie van planning,organiseren en controleren.

Situering in de tijd

Ontstaan in de jaren 30. Bereikte en hoogtepunt in de jaren 50 en 60.

Vandaag vermengd met moderne varianten. De pioniers hadden een

sociologische en psychologische achtergrond. Mayo, Follet, Maslow,

Herzberg, McGregor.

Algemene kenmerken

Mensgericht: organisaties zijn groepen van mensen. Het complexe

mensbeeld stelt dat mensen uniek, grillig, complex en onvoorstelbaar zijn, en

dus niet geprogrammeerd kunnen worden. Bovendien beïnvloeden ze elkaar.

Naast de opgelegde regels wordt het handelen van de mensen ook beïnvloed

door aandacht, respect, betoonde interesse en sociale contacten. Deze

gevoelsmatige logica kan de rationele logica afzwakken of versterken. Dit kan

resulteren in interne conflicten. Een mens heeft de wil en de vrije keuze om

dan te kiezen welk soort gedrag hij volgt. Mensen hebben verschillende

waarden en normen en dus gedragspreferenties, zodat zij anders zullen

reageren in een zelfde situatie.

Onderzoekers willen hier inzichten verwerven in de verschillende facetten

(wensen, normen, noden, conflicten met rationele logica) van het complex

mensbeeld, om het eruit voortvloeiende gedrag te kunnen begrijpen en

verklaren. Toe te passen regels ontwikkelen is minder belangrijk, en ze zullen

genuanceerder zijn, omdat ze voor complexe mensen gelden

Mayo vond tijdens zijn onderzoek in de Hawthorne fabrieken dat arbeiders

beter presteren als er goede verhoudingen zijn tussen hen onderling en met hun

hiërarchische chef. Dit leidt tot grotere tevredenheid. Bij zijn onderzoek bleef

de controlegroep even goed presteren als de groep die gemanipuleerd werd. Dit

kwam omdat ze meer aandacht kregen door het onderzoek, meer contact met

de bazen, en een hechter groepsgevoel.

Follet toonde het belang aan van informele groepen in organisaties, en het

belang om die in kaart te brengen, en zo het gedrag van de leden te verklaren

en bij te sturen. Verschillende mensen zochten naar factoren die mensen

motiveren om goed te presteren. Maslow stelde een piramide van subjectieve

behoeften op.

Herzberg stelde een lijst op van satisfactiefactoren en dissatisfactiefactoren, die mensen motiveren of net demotiveren. Deze twee groepen staan zeer ver uit elkaar (laag loon demotiveert, hoog loon blijft niet motiveren).

McGregor vond dat de bazen hun werknemers moeten kennen, en

op basis van hun kenmerken moest handelen. Als de mensen lui en hardleers

zijn, moeten ze gemotiveerd worden door beloning, bestraffing en strikte

controle. Enthousiaste en creatieve mensen moeten gemotiveerd worden door

inspraak en betrokkenheid.

Bijzondere aandachtspunten

- Plannen: het complexe mensbeeld beïnvloedt de formulering van doelen.

- Organiseren: er is ook een informele structuur, groepen en

groepsdynamiek.

- Leiden: De werknemersgerichte leiderschapstijl is de mees efficiënte en

effectieve, omdat de werknemers gemotiveerd worden, eventueel door

inspraak en participatie.

- Controleren: het complexe mensbeeld maakt controlesystemen

ongeschikt.

- Situering in de tijd

Ontstaan in het begin van de 20ste eeuw. Heropleving in de jaren 50 en vanaf midden jaren 80 tot nu. De huidige strekking wordt ook de planmatige, normatieve, neoklassieke of rationele benadering genoemd. De pioniers waren mensen met een technische achtergrond (ingenieurs).

2 hoofdrichtingen:

1) Wetenschappelijk management: focus op productieonderneming =Taylor en de Gilbreth’s

2) Klassieke organisatietheorie gaat over alle soorten organisaties = Fayol & Weber

- Algemene kenmerken

Het is een mechanistische benadering: organisatie als machine. Formele regels worden voorgeschreven, opgelegd, gecontroleerd en dus automatisch uitgevoerd. Dit mens-machinebeeld vereist enkele

basisveronderstellingen.

1) De mens is een rationeel wezen die denkt en handelt op basis van rationele criteria. Beslissingen resulteren altijd in één beste oplossing.

2) Mensen dezelfde eigenbelangen nastreven. Iedereen streeft hetzelfde ‘beste’ of ‘meeste’ na.

De strekking is zeer normatief, omdat er maar 1 beste oplossing is. De logica van

de mensen moet onderzocht worden, en de inzichten geperfectioneerd.

“Time and Motion”- studies bestudeerden welke handelingen de arbeiders

deden, en hoe dit geperfectioneerd kon worden om hun job zo efficiënt en snel

mogelijk te doen.

Taylor en Fayol stelden lijsten met regels op, die samen tevatten zijn in enkele richtlijnen.

1) Training, selectie en taakverdeling zorgen voor meer efficiëntie. Het management moet het productieproces ondersteunen en verbeteren op basis van wetenschappelijke principes. Hiervoor moeten ze goed samenwerken met de arbeiders. Compensatie in functie van prestaties.

2) Fayol hecht ook veel belang aan centralisatie, harmonisatie. In deze regels zijn de managementfuncties te herkennen.

Weber paste dergelijke principes toe op grote en overheidsorganisaties. Hij

stelde richtlijnen op met betrekking tot de bureaucratische organisatie, die volgens hem het meest efficiënt en effectief was. Hier is een ver doorgedreven taakverdeling, om specialisatie te bevorderen. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn goed afgebakend. De bevelstructuur is sterk hiërarchisch en er moeten veel regels en procedures gevolgd worden.

- Bijzondere aandachtspunten

1) Plannen: Doelen van de organisatie (de werking) staan centraal, en

zijn duidelijk omschreven, om duidelijke functies en verantwoordelijkheden te krijgen. Het verbeteren van de werking en de efficiëntie is het hoogste doel

2) Organiseren: Formele structuur, ver doorgedreven taakspecialisatie.

Coördineren via regels en directe supervisie. De bureaucratische structuur geldt als de meest efficiënte.

3) Leiding geven: Een eenduidige, autoritaire leiderschapsstijl geldt als de

meest efficiënte en effectieve.

4) Controleren: Radicale en strikte controles, met een mechanistisch,

ingenieurachtig karakter.

5) Belangenconflicten en sociale harmonie: Deze strekking is ontstaan

tijdens de sociale strijd tussen werknemers en werkgevers, met ideeën

van klassentegenstellingen. Naast efficiënt zijn moeten bedrijven ook

zorgen voor harmonisatie van de klassen in functie van de industrie. Zo

moeten werknemers eerlijk vergoed worden naar prestatie. Dit

ideaalbeeld is nooit bereikt, door gebrek aan creatieve arbeid, verlies

van motivatie en dergelijke.

6) Fordisme: de concrete toepassing van de Tayloristische principes en het

lopende band principe. Harmonisatie door het betalen van hoge lonen.

Hij weerde wel werknemersorganisaties, en het te hoge tempo, werkdruk

en afstompend karakter zorgde voor verzet van de werknemers.

Tekst Ford p 100 en video.

Management haalt haar inzichten, modellen en theorieën uit verschillende basiswetenschappen (metakarakter). Theorieën vertrekken vanuit aannames of perspectieven van waaruit de onderzoekers de werkelijkheid willen begrijpen en verklaren. Er zijn verschillende perspectieven in de basiswetenschappen, die complementair of tegenstrijdig kunnen zijn. Management kent dus veel perspectieven. Andere inzichten bieden andere adviezen. Door de perspectieven in vraag te stellen en te vergelijken, kan je ook de adviezen kritisch bekijken. De perspectieven ordenen is niet makkelijk, omdat ze uit verschillende basiswetenschappen worden samengebracht, of ze zijn tijdsgebonden. De 4 hoofdstromingen worden gegeven, met nog enkele additionele stromingen;

1) Klassiek management perspectief

2) Humans relations

3) Management perspectief van systeemsbenadering

4) Contingentie benadering

+ Kwantitatief management perspectief

+ Besluitvormingstheorie

+ Stakeholdersbenadering

+ Institutionalisme