Menu

De uitdaging

De positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil is de uitdaging. De kernkwaliteit en de uitdaging zijn elkaars aanvullende kwaliteiten. De uitdaging zorgt ervoor dat we niet teveel doorslaan in onze kwaliteiten en niet teveel van het goede gaan doen. De combinatie van onze kwaliteit met onze uitdaging maakt dat we veel minder in onze valkuil gaan terechtkomen.

De uitdaging houdt met andere woorden onze kernbalans in evenwicht. Waar het om gaat, is de balans te vinden tussen kwaliteit en uitdaging. Als de balans teveel overhelt naar de kwaliteit, dan is de kans aanwezig dat we doorschieten in onze valkuil. Dus om te voorkomen dat we in onze valkuil schieten, is het aangewezen dat we onze uitdaging ontwikkelen. Dat is dus geen kwestie van of-of, maar van en-en.

VOORBEELD

Het positief tegenovergestelde van betutteling is loslaten. Als Kato haar behulpzaamheid combineert met loslaten, dan gaat ze minder betuttelen. Bij Kato gaat het om het vinden van de balans tussen behulpzaamheid en loslaten. Het gaat er dus niet om dat Kato minder behulpzaam moet zijn, maar wel dat zowel behulpzaam gedrag vertoont als leert loslaten.

Je uitdaging kun je op het spoor komen door stil te staan bij volgende vragen:

- Wat bewonder je in anderen?

- Wat mis je in jezelf?

- Wat wensen anderen je toe?

Ofman noteerde een hele lijst met voorbeelden van uitdagingen (zie bijlage). Deze lijst is niet exhaustief, maar kan je wel inspireren. Merk op dat de uitdagingenlijst samenvalt met de lijst met kwaliteiten.

Uitdaging en bewondering

Ofman stelt dat iemand die als kernkwaliteit heeft wat voor jou een uitdaging is, deze persoon veel bewondering kan oproepen. Dat is logisch: die andere kan iets wat jij ook zou willen kunnen. Een manier om jouw uitdagingen op het spoor te komen, is dus te gaan kijken waar je bij anderen bewondering voor hebt. Ofman waarschuwt wel voor de valkuilen van de bewondering. Soms heb je de neiging om de schaduwkanten van de ander niet te zien of om je eigen schaduwkanten uit te vergroten en geen oog meer te hebben voor je eigen kwaliteit die erachter zit (het Calimero-effect: ‘ik ben klein en jij bent groot en dat is héél gemeen’.)

VOORBEELD

Koenraad heeft als kwaliteit dat hij steeds aanwezig is. In groepswerken treedt hij gemakkelijk op de voorgrond en neemt hij makkelijk het woord. Andere groepsleden zijn wat stiller en kunnen zeer goed aandacht geven aan anderen. Mina is zo’n stillere student. Ze kijkt vooral op naar hoe goed Koenraad zich kan profileren, en heeft geen oog voor de valkuil die aan dit gedrag verbonden is (vb. Koenraad kan niet zo goed luisteren naar zijn groepsgenoten, hij neemt gewoon zelf steeds het woord). Door de bewondering ziet Mina ook zelf niet meer de kwaliteit die ze zelf heeft en die verbonden is met het zich niet zo goed kunnen profileren, namelijk ‘empathie’. Kernkwaliteit en uitdaging houden ons in balans

Ofman stelt dat we het dikwijls moeilijk vinden om te zien dat die twee verschillende kwaliteiten (kernkwaliteit en uitdaging) samen gaan. Dikwijls denken we in termen van of-of in plaats van en-en. Mensen zijn ook dikwijls bang dat als ze hun uitdaging ontwikkelen, ze hun kernkwaliteit gaan verliezen. Ook vrezen ze om in de valkuil van hun uitdaging te komen, dus in hun eigen allergie.

VOORBEELD

Kato vindt het moeilijk om ‘loslaten’ ook als een kwaliteit te zien. Ze is van nature zeer zorgzaam en vreest onverschillig te worden. Van daaruit heeft ze schrik om te leren loslaten. Ze zegt: “Ja maar je moet wel uitkijken dat je niet onverschillig wordt’. Ze vreest dat loslaten kan leiden tot onverschilligheid. Belangrijk is hier om duidelijk het onderscheid te maken tussen de kwaliteiten en de valkuilen. Voorbeeld: loslaten is een kernkwaliteit/uitdaging, onverschilligheid is een valkuil.

Uitdagingen en people management

- De uitdagingen van een medewerker kunnen uitgeschreven worden als doelstellingen voor verdere ontwikkeling. Als je het kernkwadrant gebruikt als uitgangspunt voor het maken van doelstellingen, ga je ook kijken naar de kwaliteiten die tegenover de uitdaging staan. Hierdoor spreek je de medewerker aan op zijn kracht en zal hij meer gemotiveerd zijn om zijn uitdaging verder te ontwikkelen.

VOORBEELD

Leidinggevende tegen medewerkers: “Veerle, ik merk op dat je zeer spontaan bent, met iedereen een praatje slaat, tijdens vergaderingen geef je vlot je mening zoals deze morgen in het werkoverleg. Ik vind dit een heel mooie kwaliteit. Ook onze klanten appreciëren dit erg in jou.

Op sommige momenten vind ik dat je iets te spontaan en daardoor impulsief (valkuil) overkomt, waardoor je soms dingen zegt die je misschien beter niet zou gezegd hebben zoals bijv. je opmerking deze morgen tegen Marjan. Ik zou je willen adviseren om ook af en toe tot tien te tellen en iets meer na te denken over hoe je de dingen formuleert. Als je je spontaniteit combineert met bedachtzaamheid (uitdaging), ga je minder in je valkuil, nl. impulsiviteit, terechtkomen.

Veerle heeft echter schrik dat ze haar spontaniteit zal verliezen, als ze teveel gaat nadenken over hoe ze de dingen moet formuleren. Ze heeft weerstand om voor deze doelstelling te gaan. Belangrijk is Veerle uit te leggen dat het niet gaat over of spontaan zijn of bedachtzaam zijn maar een combinatie van de twee, nl. bedachtzame spontaniteit.

Lees meer...

De valkuil

Een kwaliteit heeft echter ook zijn beperkingen. Zoals er geen licht kan zijn zonder donker, zo heeft ook iedere kernkwaliteit een zon- en een schaduwkant. Deze schaduwkant wordt valkuil of vervorming genoemd. De valkuil is niet het tegenovergestelde van de kernkwaliteit maar is datgene wat een kwaliteit wordt als ze te ver doorschiet. Kernkwaliteiten kunnen zo dominant zijn dat het mogelijk is dat ze doorslaan en daardoor juist een valkuil worden. De valkuil is teveel van het goede. Als we dus een kwaliteit te eenzijdig inzetten, lopen we het risico dat we vast komen te zitten. Dan wordt onze kracht net onze zwakte. De valkuil is datgene wat je soms als etiket opgeplakt krijgt dat niet leuk is.

Ofman (2006) stelt dat de valkuil gewoon bij de kwaliteit hoort, of we dit nu leuk vinden of niet, ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het onder ogen zien van onze schaduwkant kan pijnlijk zijn, vooral als blijkt dat we niet zo perfect zijn zoals ons ‘geïdealiseerde zelfbeeld’ ons wil doen geloven. Het leren omgaan met kernkwaliteiten en valkuilen maakt dat we ons meer bewust worden van onze innerlijke positieve potentie.

Een valkuil kom je op het spoor door stil te staan bij volgende vragen:

- Wat verwijten anderen jou?

- Wat zie jij bij collega’s door de vingers?

- Wat ben je geneigd bij jezelf goed te praten?

Ofman noteerde een hele lijst met voorbeelden van valkuilen (zie bijlage). Deze lijst is niet exhaustief, maar kan je wel inspireren. Ook hier merk je dat Ofman valkuilen uitdrukt aan de hand van zelfstandige naamwoorden. Ook hier geldt dat je niet je valkuil bent: je bent niet onzeker, je komt tegen dat je onzeker bent.

Door te vertrekken vanuit je valkuil, kan je je kwaliteiten op het spoor komen. Dit lijkt misschien niet zo gemakkelijk omdat we van onze valkuilen dikwijls last hebben en er alleen maar de nadelen van zien. Anderzijds vinden we het soms makkelijker om een aantal negatieve punten van onszelf op te noemen, dan een paar positieve punten te

VOORBEELD

Kato is erg behulpzaam. Ze is leerkracht in het lager onderwijs en staat altijd klaar om de leerlingen te helpen. Kato heeft behulpzaamheid als kernkwaliteit. Echter soms is Kato zodanig behulpzaam dat ze de leerlingen gaat betuttelen. Andere leerlingen vinden dan weer dat ze haar teveel moeit met hun zaken. Bemoeizucht of betutteling zijn dus valkuilen van behulpzaamheid. Teveel behulpzaamheid kan doorschieten in bemoeizucht of in betutting doordat Kato te weinig heeft leren loslaten. Kato krijgt dan ook af en toe als verwijt naar haar hoofd geslingerd dat ze betuttelend handelt. benoemen. Het zoeken naar de kwaliteit achter de valkuil is dus een interessante uitdaging.

VOORBEELD

Koenraad komt soms arrogant over. Zijn collega’s op zijn stageplaats hebben hem dit al meermaals gezegd. Koen heeft ‘arrogantie’ als valkuil. Echter achter deze valkuil gaat een kwaliteit verborgen: Koen kan zich heel goed profileren en je voelt dat hij steeds aanwezig is in overlegmomenten.

Opgelet: soms worden valkuilen en kwaliteiten met elkaar verward. Voorbeeld:

- Perfectionisme is een valkuil. Nauwgezetheid is een achterliggende kwaliteit.

- Drammerigheid is een valkuil. Nieuwsgierigheid is een achterliggende kwaliteit.

Valkuilen en people management

Deze manier van denken leert ons ook meer kijken naar het positieve en focust niet alleen op hetgeen wat niet zo goed loopt. Dit is belangrijk om te onthouden als we medewerkers begeleiden. Het is fundamenteel dat we opmerken wat niet goed loopt en dit bijsturen. Maar het is even essentieel dat we voortdurend op de loer liggen voor hetgeen dat goed loopt, dit opmerken en bekrachtigen.

Op deze manier is het model van Ofman naast het verhogen van zelfkennis ook zeer bruikbaar om feedback te geven aan collega’s. Door het kernkwadrant van Ofman te gebruiken kun je collega’s met hun vervormingen confronteren vanuit een positieve houding ten aanzien van de persoon. Je gaat immers ook op zoek naar de kwaliteit achter de valkuil.

Hierbij is het belangrijk dat de confrontatie zich richt op gedrag en niet op de persoon. (zie feedbackregels). Dit leunt ook aan bij het feit dat Ofman kernkwaliteiten en valkuilen formuleert als zelfstandig naamwoord en niet als bijvoeglijk naamwoord. Ofman zegt dat we niet samenvallen met onze kwaliteiten en valkuilen, maar we hebben ze.

VOORBEELD

Koenraad is als persoon niet arrogant. Hij kan wel gedrag vertonen dat op bepaalde momenten arrogant bij anderen overkomt door nogal veel bevelen te geven, niet naar de anderen te luisteren, zijn mening door te drukken, te onderbreken…. Koenraad is niet arrogant, maar heeft ‘arrogantie’ als valkuil.

Door persoon en gedrag los te zien van elkaar is het ook gemakkelijker om de kernkwaliteit achter iemand zijn negatieve gedrag te zien. Het creëert ook de nodige afstand om met objectiviteit naar de ander te kunnen kijken.

VOORBEELD

Als de collega’s van Koenraad hem benoemen als arrogant, dan wekt dit heel wat irritatie en ongenoegen bij hen op. Als de collega’s van Koen gewoon beschrijven wat hij doet, dan voelen ze minder irritatie. Hoe minder ze geïrriteerd zijn ten aanzien van Koenraad, hoe groter ze bereid zijn om te gaan zoeken naar welke kwaliteit achter de valkuil steekt.

Door zowel de kwaliteit als de valkuil te benoemen, schep je een klimaat van vertrouwen. De ontvanger voelt aan dat je ook bereid bent te kijken naar al hetgeen hij wel goed doet. De ontvanger voelt zich niet volledig afgebroken. Omgaan met negatieve feedback is in zo’n klimaat ook gemakkelijker.

VOORBEELD

De directrice zegt tegen leerkracht Kato: “Kato, ik merk op dat je je ongelooflijk inzet voor onze leerlingen en hen heel veel zorg geeft. Ik vind je behulpzaamheid een heel mooie kwaliteit. De leerlingen appreciëren dit ook. Daarnaast denk ik dat het belangrijk is om voldoende de zelfredzaamheid van onze leerlingen te blijven stimuleren. Gisteren heb ik gezien dat je de jassen van de kinderen uit het derde leerjaar dicht deed, terwijl ze dit zelf ook kunnen. Hoe zouden we ervoor kunnen zorgen dat jouw behulpzaamheid niet ten koste gaat van de zelfredzaamheid van de leerlingen?”

Wanneer schieten we in onze valkuil?

Je valkuil is er altijd, maar komt enkel tot uiting als je uit balans bent.

- Bij stress zijn mensen geneigd om meer in hun valkuil te schieten. In eerste instantie zal de druk of spanning ertoe leiden dat we vaker te veel van het goede naar buiten zullen brengen, dus vlugger in onze valkuil schieten. Wordt de druk nog groter, dan zullen we in extreme gevallen de neiging hebben om (plotseling) in onze allergie te schieten (zie verder).

- Ook de confrontatie met onze allergie doet ons soms in onze valkuil schieten (zie verder).

Valkuilen accepteren

Het onder ogen zien van je valkuil is al een grote stap. Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen gedrag. Het gedrag van een medewerker kan je confronteren met je eigen valkuil. Het is belangrijk om te weten wat je eigen valkuilen zijn. Maar het accepteren van je valkuil is nog moeilijker. Ofman benadrukt het belang van het kunnen accepteren van onze valkuil. Acceptatie is niet gelijk aan berusten (‘ik ben nu eenmaal zo’) of direct ten strijde trekken tegen (‘dit moet kost wat kost veranderen, anders ben ik niet ok’).

Acceptatie impliceert dat je ervan uit gaat dat de valkuil iets is wat op dit moment bij je hoort, iets wat er is, zonder er een oordeel over te hebben. Voorbeeld: ‘ik zal betuttelen’ en niet: ‘ik zal niet meer betuttelen’.

Sowieso houdt acceptatie het besef in dat we allen als mens incompleet en imperfect zijn. Vanuit deze positie van acceptatie kan je gaan kijken welke uitdaging je meer zou willen ontwikkelen. Focus je dus niet op wat er mis is en waar je vanaf wilt (je valkuil), maar op wat je wel wilt (je uitdaging).

OPDRACHT

- Welke valkuilen ken je van jezelf? Wat hoor je als mensen tegen je zeggen “wees niet zo…’?

- Van welke positieve eigenschap is dat teveel? Zijn er valkuilen waarvan je je niet kunt voorstellen dat er een kwaliteit achter zit?

- Hoe reageer je als je merkt dat je in je valkuil bent terecht gekomen?

- In hoeverre kan je jouw valkuilen accepteren?

Lees meer...

De kernkwaliteit

Een kernkwaliteit is een eigenschap die tot de kern van een persoon behoort. Het zijn de specifieke sterktes die iemand bij uitstek kenmerken. Iedereen heeft een aantal van deze kwaliteiten. Het gaat niet om aangeleerd gedrag, het komt van binnenuit.

Voorbeeld: “Ik kan goed analyseren.” “Ik kan goed voor mensen zorgen”. “Ik ben van nature heel zelfstandig”.

Een kernkwaliteit is iemands bijzondere kwaliteit waarover de persoon zelf zegt ‘dat kan toch iedereen’, ‘dat is toch niet zo bijzonder’. Als je de achterliggende kernkwaliteit weg zou halen, zou je de ander zelfs niet eens meer herkennen. Dat komt doordat die ene kernkwaliteit alle andere, minder uitgesproken kwaliteiten doordringt.

VOORBEELD

Mina kan heel empathisch luisteren naar het verhaal van anderen. Zij heeft ‘empathie’ als kernkwaliteit. Voor Mina is empathisch luisteren een stuk van haar natuur, ze zegt dan ook ‘dat kan toch iedereen’. Maar: niet iedereen kan dat. Als je de kwaliteit ‘empathie‘ zou weghalen bij Mina, dan zou Mina Mina niet meer zijn.

Het onderscheid tussen kwaliteiten en vaardigheden zit vooral in het feit dat kwaliteiten van binnenuit komen en vaardigheden van buitenaf aangeleerd zijn. Vaardigheden zijn dus aan te leren, kwaliteiten kun je ontwikkelen.

Ofman noteerde een hele lijst met voorbeelden van kernkwaliteiten (zie bijlage). Deze lijst is niet exhaustief, maar kan je wel inspireren. Voorbeeld: daadkracht, zorgzaamheid, moed, ordelijkheid, flexibiliteit,…

Het valt op dat Ofman al de elementen van zijn kernkwadrant als zelfstandige naamwoorden omschrijft en niet als eigenschappen. Bijv. empathie en niet empathisch. Hiermee onderstreept hij dat we niet samenvallen met onze kernkwaliteiten maar dat we bepaalde kwaliteiten hebben. Niet ‘ik ben empathisch’ maar ‘ik heb de kwaliteit empathie’.

Hoe kan je je eigen kernkwaliteiten op het spoor komen? Sta stil bij volgende vragen:

- Wat waarderen anderen in jou?

- Wat vind je van jezelf heel gewoon?

- Wat moedig je aan in andere personen?

Hoe duidelijker ons beeld is dat we van onze kernkwaliteiten hebben, hoe bewuster we die kwaliteiten kunnen inzetten in ons leven.

VOORBEELD

Joran heeft ‘doorzettingsvermogen’ als kernkwaliteit. Als hij dit weet, dan weet hij dat hij juist in contexten waar een lange adem voor nodig is, goed zal kunnen functioneren. Hij weet dat hij zowel op zijn werk als in de privésituatie doorzetting zal vertonen. Joran is graag bezig met activiteiten waarin hij deze kwaliteit daadwerkelijk kan uitdrukken en waar deze kwaliteit gewenst is. Zulke omgevingen geven hem voldoening.

OPDRACHT

Ga op zoek naar één kwaliteit van jezelf die je absoluut niet zou willen missen (kernkwadrantenspel).

- Wanneer merkte je dat je deze kwaliteit had?

- Hoe uit deze kwaliteit zich concreet?

- Hoe zou het zijn moest je deze kwaliteit niet meer hebben?

Lees meer...

Wat is een kernkwadrant?

We zijn ons niet altijd bewust van onze kernkwaliteiten, valkuilen, allergieën en uitdagingen. Het kernkwadrant van Daniel Ofman biedt daarvoor uitkomst. Het model is er op gebaseerd dat iemands kernkwaliteit automatisch een uitdaging in zich meedraagt evenals een valkuil en een allergie.

Lees meer...

HOE KRIJG IK MEER INZICHT IN DE DIVERSE KWALITEITEN VAN WERKNEMERS?

Werknemers hebben verschillende karakters en vertonen uiteenlopend gedrag. People management is geen harde wetenschap: er is geen wet die aangeeft wat het meest adequate gedrag is in een bepaalde situatie. Toch kan je je effectiviteit als leidinggevende vergroten door het denken, voelen en doen van jezelf en van anderen beter te begrijpen. Vanuit inzicht en bewustzijn kan je gerichte interventies toepassen. In dit hoofdstuk krijg je meer inzichten in de persoonlijkheid en het gedrag van mensen aan de hand van het kernkwadrant van Ofman.

Het is niet zo moeilijk voor onszelf en voor anderen aan te geven wat er beter kan, wat we verkeerd doen, hoe het anders moet… Dit wordt ons ook zo aangeleerd en is een stuk eigen aan onze cultuur. Het is echter zeer belangrijk en voedend om ook te kunnen kijken naar onszelf en naar de anderen en zien wat er wel allemaal goed loopt en hier erkenning voor geven. Zelfkennis houdt in dat we weten waar we goed in zijn (onze kwaliteiten) en dat we bewust zijn van hetgeen waar we tegenaan lopen (onze valkuilen). Hoe beter onze zelfkennis, hoe beter we ook anderen kunnen begrijpen, hoe beter we met elkaar kunnen communiceren en hoe beter we in een team functioneren.

Ofman ontwikkelde in 1992 het kernkwadrant waarin zowel onze kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën zijn geïntegreerd. Hij focust met zijn model niet alleen op hetgeen we allemaal moeten verbeteren, het toont ons ook wat er al allemaal is, onze talenten, onze kwaliteiten, zaken die we zeker niet mogen veranderen. Ook onderstreept hij het belang van acceptatie van onszelf, met je goede en minder goede kanten. Acceptatie opent de poort naar verandering.

Daniel Ofman heeft als bedrijfskundige een uitgesproken belangstelling voor nieuwe vormen van bedrijfsvoering. Hij is reeds 30 jaar actief als organisatieontwikkelaar in het begeleiden van organisaties in hun ontwikkelingsproces. Daniel Ofman beweegt zich vooral op het raakvlak van organisatieontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling met name op managementniveau (zie: http://www.mijnkernkwaliteiten.nl/).

Lees meer...

Communicatiebarrières

Bij communicatie kan vanalles fout lopen.

- Miscommunicatie ontstaat wanneer de zender en de ontvanger elkaar niet begrijpen door verschillende communicatiebarrières.

- Non-communicatie doet zich voor wanneer te weinig of niet wordt gecommuniceerd.

- Informatie-overload: door een teveel aan communicatie treden communicatiestoornissen op. Doordat de hoeveelheid boodschappen te groot is om te decoderen, gaat de ontvanger selecteren welke boodschap hij ontvangt en mist daardoor een deel van de boodschappen.

De manager heeft hierbij een belangrijke taak: hij moet zorgen dat de communicatiefouten beperkt worden, dat er voldoende, maar niet te veel en vooral duidelijke communicatie is. Dit kan door te stimuleren dat er zo min mogelijk communicatiebarrières ontstaan.

Er bestaan 3 soorten communicatiebarrières:

- Individuele communicatieve vaardigheden: De zender en de ontvanger kunnen zelf communicatieproblemen veroorzaken. Ze zorgen zelf voor ruis door gebrekkige communicatieve basisvaardigheden:

o Slecht luisteren

Voorbeeld

  • De ontvanger is snel afgeleid waardoor hij niet meer goed luistert.
  • De ontvanger schermt zich af van informatie die hij liever niet ontvangt. De ontvanger wil niet horen wat gezegd wordt, verzint dingen, liegt,…


o Slecht geformuleerde boodschappen

o Te weinig feedback ontvangen, geen feedback kunnen geven of bewust verkeerde feedback geven.

o Emotionele reacties: de ontvanger reageert snel emotioneel.

Voorbeeld: maakt verwijten, verdedigt zichzelf.

o Te snel oordelen over de zender: op basis van ervaringen met anderen hebben we de neiging om snel te oordelen over de zender, waardoor de boodschap anders wordt geïnterpreteerd. Enkele veel voorkomende fouten:

  • Generaliseren: voorbeeld: ‘verkopers letten alleen op geld’.
  • Projecteren: eigen gevoelens toeschrijven aan de zender.
  • Voorbeeld: ‘die ander luistert niet goed’, terwijl je zelf niet let op non-verbale signalen en liever zelf heel de tijd aan het woord bent.


-> Halo-effect: doordat iemand één ding goed doet, hem als geheel positief beoordelen.


Voorbeeld: die persoon kan heel geanimeerd speechen, hij zal dus ook wel een goede manager zijn.

-> Horn-effect: doordat iemand één ding slecht doet, hem als geheel afkeuren.

Voorbeeld: die persoon heeft geen stijl qua kledij, hij zal dus wel een slechte manager zijn.

- Taalbarrières: Communiceren via een taal kan problemen opleveren.

o Taalniveau: De zender past zijn taalniveau niet aan de ontvanger aan.

Voorbeeld: Een professor bezit een academisch, abstract taalgebruik. Hij geeft een voordracht voor de medewerkers van een bedrijf over stress.

Zijn academische taal wordt niet door iedereen gemakkelijk begrepen.

o Vakjargon: Elke discipline kent een eigen vaktaal. Ook binnen eenzelfde discipline worden aan dezelfde begrippen soms andere invullingen gegeven.

Voorbeeld: Mensen praten naast elkaar heen, ookal praten ze over dezelfde begrippen. Of: de ontvanger durft niet te zeggen dat hij bepaalde begrippen niet begrijpt.

o Taal en dialect

- Werkomgevingbarrières

o De ene omgeving is al meer geschikt om goede communicatie mogelijk te maken dan de andere.

Voorbeeld:

-> In een situatie waarin veel op het spel staat, loopt het gesprek anders dan wanneer dat niet het geval is. Vb. crisissituatie

-> Een lawaaiige productieafdeling is niet geschikt om een gesprek over een gevoelig onderwerp aan te gaan.

-> Soms is er onvoldoende geschikte vergaderruimte. In een ruimte waarin anderen kunnen meeluisteren, praat je anders dan in een besloten ruimte.

o Teveel hiërarchische niveaus: als een boodschap van de directie, over veel schijven naar de onderste niveaus moet worden gecommuniceerd, komt dit zelden eenduidig door die niveaus heen. Het grote aantal zender-ontvangersituaties zorgt voor miscommunicatie.

o De communicatiecultuur: elke organisatie heeft zijn eigen cultuur van communiceren.

Voorbeeld: soms is communiceren over moeilijke kwesties ‘not done’. ‘Wij kennen geen problemen, enkel uitdagingen’. Door die cultuur gaat soms belangrijke informatie verloren.

Lees meer...

Interventies op alle lagen van de communicatie

Voor een manager is communicatie een belangrijk instrument. Het kan zeer effectief zijn als je het communicatieproces met behulp van gerichte interventies kan ondersteunen.

Door korte, gerichte communicatieve interventies verlopen vergaderingen en andere bijeenkomsten sneller en beter. Je kan interventies doen om de inhoudelijke kwaliteit van het gesprek te verbeteren, of op gevoelens ingaan om het proces te ondersteunen, of je kan afspraken maken over welk onderwerp eerst aan bod komt om de vergadering te structureren. Het is dus belangrijk bewust te zijn van waar je zit met je communicatie: op welke laag binnen de communicatiepiramide bevindt zich de moeilijkheid? Praat je inhoudelijk? Heb je het over de procedure? Of zit je op proces en op de relatie tussen mensen?

Op elk niveau van de communicatiepiramide kan je gerichte interventies doen. Het switchen tussen de verschillende lagen en interventies voorzien die op elk van de drie lagen inspelen, levert meestal een effectief gesprek op.

- Een interventie op inhoudsniveau gaat in op het onderwerp van het gesprek. Het gespreksthema staat centraal. Je stelt vragen over wie, wat, hoe, waar…

- Bij het gebruiken van een interventie op procedureniveau ga je in op de manier waarop iets wordt gezegd, gevolgd door een vraag of een voorstel. Je wil een duidelijke agenda die gemeenschappelijk gedragen wordt, of een structuur in de gespreksvoering.

- Een interventie op procesniveau is het minst evident. Veel van wat er zich tijdens communicatie afspeelt, is moeilijk te zien of zelfs onzichtbaar. Het zijn vaak niet de letterlijke woorden maar de combinatie van toon, tempo en houding die de betekenis weergeeft van wat wordt uitgesproken. Je moet dus goed luisteren naar wat tussen de regels wordt gezegd. Goed kijken en luisteren levert dus enorm veel procesinformatie op. Als je een interventie plaatst op het procesniveau, dan ga je in op de gevoelens of op de meningen die al dan niet worden uitgesproken. Om op procesniveau contact te krijgen, stel je nooit vragen. Je geeft enkel een korte beschrijving van wat je ziet of beluistert.

-> In het document ‘Communicatiepiramide_interventies’ in de chamilocursus vind je voorbeelden van concrete interventies op elk niveau van de piramide.

INTEGRATIE-OPDRACHT

Oefening: LSD-interventies in de drie lagen van de communicatiepiramide. Welke interventies zijn geschikt op de drie niveaus?

Lees meer...

Doorvragen

Via het stellen van vragen verken je het referentiekader van de spreker. Je wilt iets te weten komen dat je nog niet weet of iets bevestigd krijgen dat je vermoedt. Vragen stellen kan verschillende functies hebben:

- Informatie inwinnen
- Informatie bevestigd krijgen
- Leiden van het gesprek
- Vasthouden van de aandacht
- Informatie laten herhalen waardoor het beter blijft hangen
- Afwisseling brengen in het gesprek
- Activeren van de gesprekspartner
- Controle of je alles gehoord hebt en of iedereen alles hetzelfde opvat.

Goede vragen zijn vragen die het contact verdiepen en die uitnodigen om te vertellen. Goede vragen zijn vragen die antwoorden met extra informatie opleveren. Je kan verschillende vraagtechnieken inzetten. Welk soort vragen het meest geschikt is, hangt af van je doel en van de situatie (o.a. de sfeer van het gesprek, de motivatie van de gesprekspartners).

- Open vragen

Open vragen bieden de gesprekspartner de kans om de meest uiteenlopende antwoorden te geven. De ander krijgt ruimte, hij kan zelf een eigen keuze maken over de inhoud van de informatie die hij meegeeft. Open vragen zijn interessant als je de ander wilt begrijpen. Ook als je wilt dat de gesprekspartner doorgaat met zijn verhaal, zijn open vragen aangewezen.

Open vragen beginnen met een vraagwoord (wie, wat, waar, wanneer, hoe, welke…). Let op: Een ‘waarom’‐vraag wordt vaak als aanvallend ervaren. De ander heeft de neiging zich te verantwoorden. Gebruik deze vraag niet te vaak. Voorbeeld: “Wat houdt je vooral bezig?”, “Wat zie je verder voor gevolgen?”, “Hoe is het gisteren gegaan?” - Gesloten vragen Gesloten vragen beperken de antwoordruimte van de gesprekspartner. Gesloten vragen beginnen vaak met een werkwoord. Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Diversiteitsmanagement. Auteur: Liesbet Matthys 32 ©2013 Arteveldehogeschool

Voorbeeld: “Heeft u mij gebeld?”, “Heeft u goed geslapen vannacht?”, “Hou je van klassieke muziek?”

Gesloten vragen zijn aangewezen als je iets wilt verifiëren of als je de reactiemogelijkheden wilt beperken doordat je behoefte hebt aan specifieke informatie.

Voorbeeld: “Moet ik de presentatie in het Engels geven?” Of-of vragen zijn een voorbeeld van gesloten vragen. Of-of vragen zijn nuttig als je de ander wilt stimuleren om afwegingen te maken tussen alternatieven.

Nadeel is dat je het gevaar loopt te manipuleren.

Voorbeeld: “Wilt u vrij nemen of doorwerken?”, “Kies je voor je gezondheid of voor je carrière?”

Wanneer de sfeer open is, de zender en ontvanger elkaar goed kennen en het onderwerp niet bedreigend is, dan zal degene die een antwoord moet geven op een gesloten vraag zich toch vrij genoeg voelen om zijn eigen mening te geven.

In professionele situaties waar zender en ontvanger elkaar niet zo goed kennen of wanneer onderwerpen moeilijk liggen, werken gesloten vragen vaak remmend. Veel gesloten vragen achter elkaar creëren eerder het gevoel van een kruisverhoor in plaats van een open gesprek.

- Suggestieve vragen

o Suggestieve vragen leggen de ander het antwoord zo goed als in de mond. Als vraagsteller ben je zeer expliciet in wat je zelf vindt. De ander heeft bijna geen ruimte meer om een eigen mening in te brengen. De kans is groot dat hij een sociaal wenselijk antwoord geeft. Meestal zijn suggestieve vragen af te raden.

Voorbeeld: “Dit is gewoon geen oplossing, dat vind je toch zeker ook?”

o Soms kan het wel nuttig zijn om iemand te provoceren of uit de tent te lokken.

Voorbeeld: “Je bent wel iemand die bij elke oplossing een creatief probleem weet te verzinnen hé.”

o Ook kunnen suggestieve vragen gebruikt worden om minder makkelijk bespreekbare onderwerpen te normaliseren.

Voorbeeld: “Net als wij allemaal zal je wel eens een conflict met je leidinggevende hebben gehad, is het niet?”

- Hypothetische vragen

Hypothetische vragen zijn halfopen vragen. Je bevordert het hardop denken van je gesprekspartner. Ze hebben een stimulerend en uitnodigend karakter. Voorbeeld: “Stel je eens voor dat…”, “Laten we nu eens aannemen dat…” Hypothetische vragen zijn zinvol als het gesprek een impuls nodig heeft.

- Concretiserende vragen

Mensen zijn geneigd korte antwoorden te geven. Door informatie te concretiseren, nodig je je gesprekspartner uit te kijken naar een recente ervaring die duidelijk illustreert wat hij vertelt. De ander haalt deze ervaring levendig voor de geest.

Voorbeeld: “Ik heb plezier in organiseren.” Via volgende concretiserende vragen kreeg je meer informatie: “Hoe belangrijk is dat voor jou?, Kan je een concreet voorbeeld geven?, Wat bedoel je precies met organiseren?, Wat maakt dat je plezier hebt aan organiseren?”

Enkele tips omtrent doorvragen

- Om goede vragen te stellen, ga je best op zoek naar aanknopingspunten. Wees alert voor vaagheden, subjectieve uitingen, algemene waarheden, enz.

Hierachter schuilt vaak waardevolle informatie. Let op wat de ander zegt, maar evengoed op wat de ander niet zegt. Dit zijn aanknopingspunten om door te vragen.

- Vraag niet door totdat het pijnlijk wordt of vraag niet door op zaken die al gezegd zijn, dit betekent immers dat je je niet goed afstemt op de ander.

- Wees je bewust van het soort vragen dat je stelt. Afhankelijk van je doel en van de specifieke situatie kan elk soort vraag zijn meerwaarde hebben.

- Als je onduidelijke vragen stelt, dan krijg je doorgaans ook onduidelijke antwoorden. Ook het stellen van meerdere vragen tegelijkertijd, zal je niet evenredig veel informatie opleveren. Bereid je indien mogelijk voor op een gesprek en noteer enkele vragen die je kunt stellen.

Lees meer...

Samenvatten

Door samen te vatten en te vragen of je je gesprekspartner goed begrepen hebt, maak je zichtbaar dat je luistert. De ander kan dan direct horen of je goed geluisterd hebt. Een samenvatting begint meestal met de woorden ‘Als ik je goed begrijp, dan ...?’, ‘U heeft het gevoel dat ...?’ of ‘Jij bent van mening dat ...?’.

- Eerst parafraseer je: parafraseren betekent dat je in je eigen woorden de kern herhaalt van wat de spreker heeft gezegd.

- Vervolgens laat je de samenvatting steeds volgen door een vraag. De andere moet kunnen beoordelen of je goed hebt begrepen wat hij wilde zeggen.

VOORBEELD

“Dus als ik u goed begrijp, wilt u niet in zee gaan met deze firma, maar uw collega wel? Klopt dat?”

Met de samenvatting controleer je voor jezelf of je alles goed hebt begrepen. De reactie van die ander levert het bewijs: ‘Ja, dat is precies wat ik bedoel’ of ‘Nee, zo bedoel ik het niet’. Het effect van samenvattingen is dat de ander zich begrepen voelt. De zender merkt dat je werkelijk luistert. Een samenvatting is dus een geschikt middel om misverstanden in de communicatie te voorkomen. Door een samenvatting te geven, geef je feedback aan de zender.

Tegelijkertijd houd je met een samenvatting een spiegel aan de gesprekspartner voor.

De hoofdpunten van het verhaal komen op een rij te staan. Dit werkt stimulerend: de samenvatting geeft de ander extra inzicht over waar hij is gebleven en de mogelijkheid om aan te vullen wat ontbreekt. Samenvattingen zijn ook een goede afsluiting van een deel van een gesprek. Samenvattingen geven een gesprek structuur.

Je kan een samenvatting geven op inhoudelijk niveau of gevoelsniveau:

- Een samenvatting op inhoudelijk niveau is een vrij letterlijke weergave van wat de ander zegt.

Voorbeeld: ‘Je komt vandaag niet werken.’

- Bij een samenvatting op gevoelsniveau koppel je terug hoe de ander zich voelt. Je let dan vooral op de non-verbale uitingen bij wat de ander zegt.

Voorbeeld: ‘Je vindt het vervelend dat je vandaag niet kunt werken’.

OPDRACHT

Kies een stelling om over in discussie te gaan. Kies wie voorstander van de stelling is en wie tegenstander is. Stel ook een observator aan.

- Vlees eten moet verboden worden.

- De doodstraf is niet te rechtvaardigen.

Voer een gesprek van ongeveer 10 minuten over de stelling vanuit jouw positie als voorstander of tegenstander van de stelling. Volg de volgende procedure:

- A begint zijn standpunt toe te lichten. B luistert maar mag geen aantekeningen nemen.

- Na een minuut vat B het standpunt van A samen en vraagt of hij het correct gedaan heeft.

- Als A de samenvatting goedkeurt, licht B zijn eigen mening gedurende een minuut toe.

- A vat dit samen en als B deze samenvatting goedkeurt, gaat A verder met het toelichten van zijn eigen standpunt.

De observator beoordeelt en herinnert A en B eraan dat ze eerst de uitspraken van de ander parafraseren net zolang totdat de samenvatting geaccepteerd is. Dan pas kunnen ze hun eigen punten naar voren brengen. Bespreek samen hoe de oefening ging en schenk daarbij extra aandacht aan de kunst en het nut van het samenvatten. Bron: Reekers, 2010, p. 45

Spiegeltechnieken

Bij spiegeltechnieken hou je de ander een spiegel voor, zonder vragen te stellen. Je vat op een speciale manier samen wat de ander gezegd heeft. Er bestaan verschillende soorten spiegels:

- Warme spiegel: je geeft de intentie van de woorden en gebaren weer. Je geeft blijk van inlevingsvermogen.

- Koele spiegel: je geeft zakelijk weer wat er speelt. Je legt de nadruk op vragen en problemen.

- Make-upspiegel: je vergroot uit wat je ziet. Je legt de nadruk op je waarneming en vraagt of je interpretatie klopt.

VOORBEELD

“Nu mijn collega ontslag heeft genomen, is er toch voor mij ook iets veranderd. Wat moet ik doen? Haar werk laten liggen? Wie neemt nu de besluiten? Ik mis haar echt.”

- Warme spiegel: “Als ik het goed aanvoel, ben je een beetje verdrietig. Zij laat u achter terwijl het niet duidelijk is hoe het verder moet met het werk, zie ik dat goed?”

- Koele spiegel: “Het vertrek van uw collega is voor u een probleem dat om een oplossing vraagt, klopt dat?”

- Make-upspiegel: “Uit je woorden maak ik op dat je collega je tot nu toe steeds op sleeptouw nam en dat je nu opeens zelf moet beslissen, daar weet je nu eigenlijk geen raad mee, klopt dat?” Bron: Reekers, 2010, p. 28-29

OPDRACHT

Werk samen met 2 of 3. Vertel een extreem verhaal over wat jou is overkomen tijdens een vakantie. Onderbreek na een minuut je verhaal en vraag om te reageren vanuit de 3 verschillende spiegels: een reactie vanuit de warmespiegel, vanuit de koelespiegel en vanuit de make-upspiegel.

Lees meer...

Bewust selectief luisteren

Je luistert altijd selectief. Je referentiekader is de filter. Je neemt gedrag waar en koppelt daaraan betekenis. Dit proces van betekenisgeving wordt beïnvloed door onze hele persoonlijkheid: interesses, waarden, normen, ons wereldbeeld enz. We voorzien de waarneming vaak te snel van een eigen interpretatie. Selectief luisteren gaat gepaard met de neiging om het gesprek over te nemen. Je zoekt aanknopingspunten om je eigen verhaal te kunnen doen. Je bent meer geïnteresseerd in wat jou is overkomen dan in het verhaal van de ander. Je hebt de neiging de ander niet uit te laten praten.

Als je niet bewust met communicatie bezig bent, dan val je voor je interpretatie volledig terug op je referentiekader.

Als je bewust met communicatie bezig bent, kan je de kwaliteit van je interpretatie verhogen door verbale technieken toe te passen. Je bent je er immers van bewust dat jouw interpretatie niet hoeft te kloppen. Een goede manier is om de ander te vragen naar de betekenis van zijn gedrag. Zo controleer je of jouw interpretatie van het gedrag van de ander klopt.

Lees meer...
Abonneren op deze RSS feed

Advies nodig?

Vraag dan nu een gratis en vrijblijvende scan aan voor uw website.
Wij voeren een uitgebreide scan en stellen een SEO-rapport op met aanbevelingen
voor het verbeteren van de vindbaarheid en de conversie van uw website.

Scan aanvragen