Menu

Het concurrerend waardekader

Eerste dimensie
 plaatst flexibiliteit en vrijheid tegenover stabiliteit en beheersing
 cultuur die hoog scoort op flexibiliteit
- men springt soepel om met voorschriften
-mensen kunnen veel initiatief nemen
-creativiteit en innovatie wordt sterk gewaardeerd
-iedereen participeert
 cultuur die hoog scoort op stabiliteit en beheersing
- alles is goed onder controle
-processen verlopen doelgericht
-er wordt niet geïmproviseerd

Tweede dimensie
 plaatst interne focus tegenover externe focus
 interne focus
- kijkt vooral naar binnen
 externe focus
- kijkt naar markten, groeimogelijkheden, nieuwe technologieën

4 kwadranten

  • Personeelscultuur
     individu staat centraal
     onderscheid tussen leden en niet-leden is scherp
     minimum aan procedures, structuren, hiërarchie, voorschriften
     men spreekt liever over partnerships
    vakmanschap is belangrijk en enige bron van macht die wordt erkend
    omgangsvormen van leden zijn informeel, met niet-leden formeel
     kansen op persoonlijke ontwikkeling zeer belangrijk
    Clancultuur waar de nadruk ligt op samenwerking en interne communicatie, op overleg en betrokkenheid van iedereen
  • Taakcultuur
    gericht op het elkaar krijgen van externe taken
     rationaliteit is extern gericht
    doelgerichte cultuur
    gerichte marktcultuur
     tolerantie voor onzekerheid is laag
     men houdt van duidelijke gefundeerde beslissingen
     krachtige chef is nodig
     er is marktcultuur waar de nadruk ligt op concurrenten, op marktaandelen, op klanten binnenhalen en behouden
  • Rolcultuur
    in stand houden en perfectioneren van het systeem zeer belangrijk
     lage tolerantie voor onzekerheid(respect voor de regels, conservatie ingesteldheid, voorzichtigheid)
     hoge tolerantie voor machtsafstand
    veel respect voor hiërarchisch overste
     communicatie is formeel
  • Aanpassingscultuur
    aanpassingsvermogen staat centraal
     tolerantie voor onzekerheid is hoog
     veiligheid en zekerheid worden als onbelangrijk beschouwd
     grote machtsafstand is een bedreiging voor het aanpassingsvermogen
     er is een adhocratiecultuur waar de nadruk ligt op creatief zijn, zich voortdurend aanpassen, innovatie, meegaan met allernieuwste tendensen
Lees meer...

Typologie van Hofstede

 Hofstede werkte voor IBM
 probeerde grondig nationale culturen te bestuderen
 culturen verschillen op vier grote dimensies

  • Grote of lage tolerantie voor machtsafstand
     bij hoge machtsafstand: men aanvaard dat er een sterke hiërarchie is en dat de leiders voor zichzelf zorgen
  • Sterk of zwak vermijden van onzekerheid
  • Individualisme versus collectivisme
  • Mannelijkheid versus vrouwelijkheid
Lees meer...

Wat is bedrijfscultuur

= De samenhang van waarden, mythen, helden en symbolen die betekenis geeft aan alle stakeholders
= Het gemeenschappelijk geloof, het credo van de gehele organisatie, een gemeenschappelijke overtuiging hoe de dingen werken, hoe de organisatie in elkaar zit

Waarden van fundamenteel naar fundamenteel naar oppervlakkig

  • Gemeenschappelijke filosofie
     bedrijfscultuur omvat een gemeenschappelijke kijk op wat belangrijk is
     bedrijfscultuur liggen gemeenschappelijke waarden, eenzelfde ideologie
     gemeenschappelijke ideologie= een geheel van overtuigingen die het bestaan van de organisatie legitimeert
  • Rituelen en ceremonieel
     dagelijks terugkerende gedragspatronen die voor alle leden van de organisaties hoge betekeniswaarde hebben of de uitzonderlijke plechtige activiteiten die speciale gebeurtenissen onderstrepen
  • Helden en heldenverhalen
     helden: personifiëren de fundamentele waarden
  • Symbolen
  • Humor
Lees meer...

Missie

Bedrijfscultuur
= voornamelijk kijken naar de unieke symbolen, de gedragspatronen en de werkwijzen
Missie
= Als we echter de nadruk willen leggen op de unieke bijdrage van de organisatie, haar eigen plaats in de maatschappij en haar specifieke meerwaarde, dan spreken we over missie
Verticale thermometers
= planning- en controlesystemen, bemoeizuchtige chefs of allerlei rare regeltjes

 Missies zijn alleen maar effectief als ze op systematische wijze gedrag beïnvloeden
 Leidt tot succes wanneer het management tevreden is over de missie en het proces

Lees meer...

Visie

Visie

= mentaal beeld van een mogelijke en gewenste toekomst
=stelt wat een organisatie kan en wenst te worden
= een visie schetst een beeld van een realistische, geloofwaardige, maar ook aantrekkelijke toekomst voor de organisatie, een toekomst die in belangrijke opzichten beter moet zijn dan de huidige situatie (Bennis en Nanus)
 ontstaat vooral in een complexe omgeving
 MIOLT: massively inspiring, overarching and long-term
 leider heeft en geeft visie, zorgt ervoor dat visie gedeeld wordt.

We willen:

1) Een leidinggevend, toonaangevend, wereldklasse, groeiend, belangrijk bedrijf zijn met

2) Innovatieve kostenefficiënte, gefocuste, gediversifieerde, kwaliteitsvolle

3) Producten, diensten en klantgerichte processen om

4) Globaliserende markten te bedienen, aandeelhouderswaarde te creëren, stakeholderscontracten na te komen en onze klanten te verblijden in een industrie die steeds meer snel veranderende oplossingen voor

5) Klantenproblemen, informatieproblemen, financiële problemen en businessproblemen aanreikt

Lees meer...

Balanced scorecard

= rijkt een methodologie aan om een reeks maatstaven te ontwikkelen die het topmanagement een snel, maar uitvoerig beeld geven van het bedrijf
vult financiële maatstaven aan met meer operationele maatstaven (klantentevredenheid,interne processen, innovatie-en leergedrag…)
 ontwikkeld door Kaplan en Norton
4 Perspectieven

  • Financiële performance
    -gekeken naar maatstaven van rendabiliteit, liquiditeit en solvabiliteit
  • Klantenperspectief
    - BSC definieert de klanten en interessante marktsegmenten
    -meet performance van de onderneming op deze marktsegmenten door een aantal maatstaven te hanteren
  • Interne processen
    - managers identificeren de kritische interne processen waarin de organisatie moet excelleren
    - er wordt nagegaan of innovatie verbeterd/geoptimaliseerd kan worden
  • Leren en groei
    -infrastructuur wordt geanalyseerd die opgebouwd is/moet worden om langetermijngroei en- verbetering te bereiken

 BSC kan toegepast worden voor hele organisatie of op niveau van verschillende businessunits of adelingen
Performance prisma( Neely, Adams en kennerley)
 telt 5 gerelateerde dimensies:
-voldoening van stakeholders
-bijdrage van de stakeholders
-strategie
-processen
-capaciteiten

Lees meer...

Gedragsmatige modellen

=proberen prestaties op het gebied van organisatiegedrag te meten
 performancestandaarden
methoden om performance te meten en evalueren
 technieken om performance te verbeteren en feedback
TMDM
=methode die specifiek ontwikkeld werd voor kenniswerkers en zorgt ervoor dat de maatstaven de mening van alle gerelateerde partijen vertegenwoordigen, 4 visies: strategische zelfvisie, klantenvisie, accountability-visie, informatiesysteemvisie

Goal setting theory
 link tussen doel en performance
 4 redenen waarom doelstellingen leiden tot performance
-> doelen bepalen het gedrag van mensen: zetten hun energie e inspanningen in op activiteiten die relevant zijn voor het doel en ze zetten minder in op activiteiten die niet relevant zijn voor het doel
-> doelstellingen wekken energie op: hogere e moeilijker te bereiken doelen leiden tot verhoogde inspanning dan makkelijke doelen
-> doelen verhogen het doorzettingsvermogen van de mens
-> doelstellingen zorgen ervoor dat mensen kennis vergaren en gebruiken die nuttig is voor de opdracht

MBO-systeem
=Topmanagement definieert eerst de strategische doelstellingen voor het volgende jaar
doelstellingen worden doorgegeven naar volgende managementlaag en deze managers bepalen doelstellingendie ze moeten behalen

Lees meer...

Interne resultatenmeting

Verweire en van den Berghe: onderscheiden 3 verschillende typen interne resultatenmeting
-financiele meting= er wordt gekeken naar traditionele performancemaatstaven
-meting vanuit managementaccounting en controleperspectief= waaronder balanced scorecard ressorteert
-performance van operations= EFQM en ISO-modellen horen hier thuis

 vroeger gebruikte men vaak notie beheerscontrole= discipline die zich richt op de systematische monitoring en bijsturing van bedrijfsresultaten: budgetsystemen, kostprijsberekeningen, financiele ratio’s

Lees meer...

Governance

Wordt veelvuldig gebruikt om aan te duiden dat het geheel van activiteiten van een onderneming goed onder controle is
Angelsaksisch taalgebied: beslissingen om legitieme verwachtingen vast te leggen, macht toe te wijzen en resultaten te monitoreren
 kreeg sterk ethische bijklank
te grote juridische defensieve instelling van corporate governance: alleen gericht om aandeelhouders te geven wat hen toekomt
 grote aandacht voor hoogste gezagsorgaan: raad van bestuur
 omvat vooral de relatie met de belangrijkste belanghebbenden van de onderneming

Code tabaksblat
=gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven met als doel verbeterde transparantie in de jaarrekening, betere verantwoording aan raad van commissarissen en versterking van de zeggenschap en bescherming van aandeelhouders. Code lippens voor beursgenoteerde bedrijven, code-buysse voor niet beursgenoteerde

raad van bestuur
=hoogste leidinggevende orgaan van een onderneming en legt verantwoording af aan de aandeelhoudersvergadering
bestuurders moeten goed inzicht hebben in basisprocessen
onafhankelijk zijn
 bijdrage goed werkend raad van bestuur:
-contacten leggen met externe omgevind
-advies en raad geven aan management
- reputatie van onderneming versterken

Lees meer...
Abonneren op deze RSS feed

Advies nodig?

Vraag dan nu een gratis en vrijblijvende scan aan voor uw website.
Wij voeren een uitgebreide scan en stellen een SEO-rapport op met aanbevelingen
voor het verbeteren van de vindbaarheid en de conversie van uw website.

Scan aanvragen

Blog

Diensten

Volg bronso