Keuzemogelijkheden

De volgende vormen kunnen gecombineerd of gevarieerd toegepast worden.

Verticaal =

- Regels en procedures/standaardisatie= deze kunnen vooraf ontwikkeld

worden, of wanneer een probleem zich stelt. Regels over

input/throughput/output.

- Directe supervisie = de hiërarchische overste neemt de integratie op in zijn takenpakket.

Horizontaal =

- Wederzijdse aanpassingen = Mutual adjustment: via directe persoonlijke contacten en overleg. Onderlinge, eventueel informele en vrijwillige afspraken.

- Departementoverschrijdende functies= die speciaal hiervoor in het leven

worden geroepen. Deze liaison functies of afdelingen/verbindingfuncties /integrators treden op bij crisissituaties en coördinatieproblemen. Ze kunnen geen beroep doen op de status van directe chef.

- Tijdelijke werkeenheden/task forces: zij lossen hoogdringende maar

tijdelijke problemen op. De leden wier taken op elkaar moeten afgestemd worden, zitten in het team, of zijn erin vertegenwoordigd. Indien nodig wordt een multidisciplinair team, samengesteld worden, om tot een gepaste oplossing te komen.

Buffers/slack resources= Door het aanleggen van buffervoorraden van

goederen of informatie, kan de nood aan afstemming worden getemperd.

Zo is er minder communicatie vereist tussen productie en verkoop als de

voorraad voldoende groot is.

Overwegingen met betrekking tot coördinatiemechanismen

1) Mate van taakonzekerheid

– Hoe groter, hoe meer coördinatie vereist

2) Dynamiek binnen takenpaketten

– Hoe groter, hoe meer coördinatie vereist

Is het noodzakelijk dat andere taken afgewerkt zijn voor de eigen taak kan afgewerkt worden? Hoe groot de taakinterafhankelijkheid, hoe groter de nood aan coördinatie.

Dit kan - pooled (onafhankelijk, maar putten hun middelen uit 1 budget), sequentiële (productieverkoop)

- wederzijdse taakinterafhankelijkheid (productieverkoop waarbij productie gebeurt per bestelling van verkopers) zijn.

3) Aanwezigheid van strakke doelen

– Vereist meer coördinatie

4) Mate van taakinterafhankelijkheid

– Hoe groter, hoe meer coördinatie vereist

= Om de overzichtelijkheid van de talrijke functies te bewaren, worden soortgelijke functies samen gebracht in werkeenheden. Zo kunnen organisatieleden elkaar inspireren, kennis doorgeven en gemeenschappelijke middelen delen, wat de effectiviteit en efficiëntie doet stijgen. De naam die deze eenheden krijgen, hangt af van de organisatie.

Keuzemogelijkheden

- Functionele departementalisatie: functies groeperen volgens vakgebied of discipline. Dit kan dan steeds verder worden onderverdeeld. ( Doorgaans in kleinere organisaties en/of met stabiele omgeving )

- Divisionele departementalisatie: functies groeperen per product, klant, regio. Ook hier kan verder worden onderverdeeld in subdivisie

- Multifocus departementalisatie: functies kunnen zich tegelijkertijd toespitsen op dezelfde markt en hetzelfde disciplinair gebied.

Matrix departementalisatie = Legt nadruk op projectteams waarvan de leden ook behoren tot een functionele groep.

Dubbelegezagsstructuur.

opm: werkt enkel met mensen die voor zichzelf kunnen zorgen & verantwoordelijksheidszin

Hybride departementalisatie wordt bij verdere verfijning overgestapt van de ene naar de andere basis. Is wel niet realiteitsgetrouw

( Hb pg. 207 afbeelding )

- Andere vormen: 207-214 ( n/k )

Criteria voor departementalisatie

Overwegingen met betrekking tot departementalisatie

Taken identificeren om de doelen, acties en strategieën te realiseren en de

bundeling en toewijzing ervan aan individuele organisatieleden en functies

Keuzemogelijkheden

- Omvang: Organisaties kunnen kiezen tussen een groot of beperkt

takenpakket per medewerker.

- Variatie: Uniform vs sterk verschillende.

Uniforme taken kunnen met dezelfde soort kennis, kunde en vaardigheden uitgevoerd worden.

Elke functie is uniek, maar over het algemeen zal een van de zijden van het

spectrum overwegend zijn in de organisatie. Taakspecialisatie kan langzaam veranderen. Men maakt dan gebruik van volgende instrumenten:

- Taakverbreding: Takenpakket uitbreiden met meer maar gelijksoortige taken. Iets meer variatie, maar even veel vereiste kennis en vaardigheden.

- Taakverrijking: Uitbreiding met meer en andersoortige taken. Meer variatie, meer vereiste kennis en vaardigheden.

- Taakroulatie: Medewerkers veranderen regelmatig van functie. Meer variatie, zonder aan het takenpakket te raken.

- Groep of teamwerk: Medewerkers kunnen als groep verantwoordelijk zijn

voor de realisatie van het takenpakket. Ze regelen dan zelf de onderlinge taakverdeling. Zij hebben dan zelf de ruimte voor afwisseling en variatie, als zij dit willen. Autonome teams mogen zelf hun activiteiten plannen, organiseren en controleren. Integrale autonome teams nemen meer verregaande en omvangrijke beslissingen dan semi-autonome teams.

- Projectmanagement: Takenpakketten zijntijdgebonden en eindig. Zij kunnen wel een lange looptijd hebben. Als de opdracht (in de huidige vorm) uniek is, en gerealiseerd wordt door een groep medewerkers die daarvoor de nodige middelen krijgt, spreekt men van een project. Projectmanager, projectteam. De leden kunnen eventueel deeltijds betrokken worden, of tegelijkertijd in verschillende teams

zitten.

Overwegingen met betrekking tot taakspecialisatie

De volgende lijst zijn degene die het meeste aangehaald worden.

- De efficiëntie zou verbeteren bij hoge specialisatie, door repetitieve handelingen.

- Hoge specialisatie zorgt voor vervreemding van het geheel, zodat de motivatie en dus de effectiviteit daalt. Dit wordt ook bepaald door de scholingsgraad en persoonlijkheid van de medewerker.

- Hoe hoger de taakspecialisatie, hoe minder naar nieuwe oplossingen gezocht wordt, dus de innovatie daalt.

- Door werknemers op verschillende plaatsen te kunnen inzetten, wordt

het bedrijf meer flexibel. Hoge taakspecialisatie maakt dit moeilijk.

Plannen gaat over de toekomst, organiseren over het heden.

Taken identificeren en toewijzen

à Taakspecialisatie en -differentiatie (5.3)

Taken / functies bundelen in werkeenheden

à Departementalisatie (5.4)

Coördineren van functies en werkeenheden

à Coördinatie en integratie (5.5)

Toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden

à Machts- en gezagsverdeling (5.6)

Volgens de klassieke leer volgen de bouwstenen elkaar mooi op. Volgens

het gedragsmatig perspectief zit er dynamiek en spanningsvelden tussen de

bouwstenen, die ze zowel integreren als uit elkaar drijven. Er is ook beïnvloeding door niet rationele en onbewuste keuzes.