Controle of managementcontrole wordt omschreven als...

• ...het vaststellen van de daadwerkelijke prestaties van de organisatie
• ...het evalueren van deze prestaties door ze te vergelijken met vooropgestelde prestatienormen of richtlijnen uit de plannen
• ...het ondernemen van ondersteunende stappen en/of corrigerende maatregelen

Er zijn enge definities die de managementcontrole beperken tot prestatiemetingen, maar er zijn ook brede definities die ook aandacht besteden aan de implementatie (= extra activiteiten die de doelrealisatie/planrealisatie ondersteunen).

De klassieke managementcontrole wordt vooral gehanteerd door het klassieke, rationele managementperspectief, het kwantitatief perspectief en de klassieke systeemtheoretici en vinden we ook terug in het MBO principe. Het gedragsmatige perspectief hecht meer belang aan de implementatie.

Er zijn diverse activiteiten nodig om de controle uit te voeren.

Voor de realisatie van prestatiemetingen is het volgende nodig.

• Er moeten indicatoren worden ontwikkeld die aangeven waarover er informatie moet worden verzameld.
• Er moeten informatiesystemen worden ontwikkeld.

Voor de implementatie is het volgende nodig.

• Er moet worden stilgestaan bij de structuren en systemen die de implementatie kunnen ondersteunen/vergemakkelijken.
• Er moet worden gewaakt over het algemeen verloop en de eventuele obstructies binnen het implementatieproces.

Er zijn 2 basisoverwegingen i.v.m. de keuze van leiderschapsstijl.

• De organisatie prefereert 1 bepaalde leiderschapsstijl omdat die de meest succesvolle is.
• Situationele benadering = de keuze varieert i.f.v. de specifieke situatie waarin de leider moet leiding geven (veel aandacht voor contingentiefactoren)
  • Een leider kan slechts 1 leiderschapsstijl vertonen. Dit impliceert een goed overwegen allocatiebeleid van het leidinggevend personeel.
  • Eenzelfde leider kan meerdere leiderschapsstijlen vertonen. (Al naargelang de situatie zal hij de leiderschapsstijl aanpassen.) Dit impliceert een goed overwegen opleidingsbeleid van het leidinggevend personeel.

Vooral de contingentiebenadering heeft een impact gehad op de ontwikkeling van de situationele benadering.

Zie extra informatie p.221-222!

De motivatie en de capaciteiten van de ondergeschikten

Hersey en Blanchard stellen dat de keuze inzake leiderschapsstijlen afhankelijk is van de motivatie en de capaciteiten van de ondergeschikten. Ze onderscheiden 4 situaties waar ze rekening houden met...

• … de aandacht voor mensen, te vergelijken met de werknemersgerichte stijl
• … de aandacht voor productie, te vergelijken met de taakgerichte stijl

Leiding geven i.f.v. de motivatie en capaciteiten van medewerkers

De kenmerken van de werkomgeving en de persoonlijkheid van de ondergeschikten

House (pad-doeltheorie) stelt dat de keuze sterk wordt beïnvloed door het complex samenspel van omgevings- en persoonlijkheidskenmerken.

• Beiden bepalen immers wat medewerkers precies van hun leider verwachten.
• Indien de leider aan deze verwachtingen voldoet, wordt hij in zijn leiderschapsrol aanvaard.
• De werkomgeving verwijst naar de taakkenmerken en de formele gezagsstructuur.
• De persoonlijkheidskenmerken verwijzen naar de bekwaamheid, de ervaring en de controleperceptie over het eigen succes en falen.

De maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden inzake leiderschap

Wanneer welke leiderschapsstijl het meest succesvol is, wordt ook bepaald door de heersende culturele waarden en normen. Vooral in internationale organisaties kunnen deze sterk verschillen.

Zo kan de machtsafstand groot zijn zodanig dat er aanzienlijke statusverschillen bestaan tussen leidinggevenden en hun ondergeschikten (Zuidoost Aziatische culturen). Wanneer deze klein is, eisen ondergeschikten meer inspraak en betrokkenheid (Scandinavische culturen).

Een taakgerichte/autoritaire leiderschapsstijl is meer effectief bij een grote machtsafstand en een werknemersgerichte/democratische bij een kleine machtsafstand.

Deze culturele gebondenheid kan te maken hebben met het bestaan van ideaaltypische en clichématige opvattingen over goede en succesvolle leiders.

• Zo heerst er binnen de Westerse samenleving het ideaalbeeld van het ‘male-manager’ model. (zie p.226 voor meer uitleg)
• Eenzelfde redenering geldt voor religieuze en etnische minderheden. (zie p.226 voor meer uitleg)

Universele benaderingen hebben oog voor wat leiderschap impliceert en vooral voor welke verschijningsvormen of soorten van leidinggeven er allemaal bestaan. Er wordt weinig stilgestaan bij de ‘waarom’ en vooral ‘wanneer’-vragen.

Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappen

Bij de trekkenbenadering is de wijze waarop welbepaalde karaktereigenschappen een impact hebben op de managementfunctie leiding geven.

Men probeert deze eigenschappen te identificeren aan de hand waarvan men leiders van niet-leiders kan onderscheiden. Er worden uiteindelijk wel eigenschappen geïdentificeerd, maar het is geen basis voor een helder, eenduidig onderscheid.

Er wordt niet alleen op maatschappelijke basis onderzocht, maar ook op politieke. Het heeft dus een brede onderzoeksfocus.

Nu is de vraag bij de nevendiscussie: ‘Gaan mensen dergelijke karaktertrekken vertonen van zodra ze een leiderschapsfunctie waarnemen of vertonen ze deze eigenschappen al ervoor en worden ze op basis hiervan gekozen om leider te worden?’ Dit heeft te maken met de maakbaarheid van karaktertrekken en slaat terug op een deterministische mensvisie. Hier wordt geopperd dat karaktertrekken aangeboren zouden zijn.

Men kan de eigenschappen ook onderzoeken waarbij men de karaktertrekken van succesvolle en niet-succesvolle leiders vergelijkt. Ook dit is geen basis voor een helder, eenduidig onderscheid.

Zie tabel 6.1 p.212-213!

Vanuit het klassieke, rationele managementperspectief vertoont men interesse voor de karaktertrekken die een succesvol leiderschap zouden garanderen.

Er zijn discussies ontstaan die betrekking hebben op de impact van de maatschappelijke cultuur en de stereotyperingen op de beeldvorming rond succesvol leiderschap.

Beïnvloeden via specifiek gedrag en leiderschapsstijlen

Het vertoonde gedrag van leiders is ook heel belangrijk. Hierdoor ontstaan er leiderschapsstijlen. Dit is een vrij consistent gedragspatroon dat de leider vertoont.

Transactionele leiderschapsstijlen hebben als doel de door de managers vooropgezette doelen te realiseren.

Transformationele leiderschapsstijlen hebben tot doel om veranderingen te realiseren waarvan de organisatie (en dus ook de managers) nog niet precies weten hoe ze eruit zullen en moeten zien.

Een taakgerichte leiderschapsstijl

Andere benamingen zijn ‘initiating structure’ leiderschapsstijl, autocratische leiderschapsstijl en productiegerichte leiderschapsstijl. Ze spitsen zich direct toe op de te realiseren doelen en de hiervoor noodzakelijke takenpakketten. Taakgerichte leiders sturen hun medewerkers dan ook aan op de inhoud van het door hen te realiseren takenpakket. Dit impliceert volgende gedragskenmerken van de leider.

• Omschrijft en plant het werk van zijn medewerkers
• Wijst het werk toe en communiceert hierover met zijn medewerkers
• Hecht veel belang aan de realisatie van dit werk
• Houdt zijn medewerkers in het oog; gaat na of ze hun taken naar behoren realiseren
• Ondersteunt zijn medewerkers in het zoeken naar geschikte inhoudelijke oplossingen voor (on)voorziene problemen
• Gedraagt zich als een (vak)expert
• Legt zijn ideeën eerder eenzijdig op aan de medewerkers
• Gedraagt zich duidelijk als de hiërarchische chef of de directe overste

Dit alles sluit nauw aan bij het klassieke, rationele managementperspectief.

Een werknemersgerichte leiderschapsstijl

Andere benamingen zijn considerate leiderschapsstijl en democratische leiderschapsstijl. Ze spitsen zich indirect toe op de te realiseren doelen en de hiervoor noodzakelijke takenpakketten. Taakgerichte leiders sturen eerder via de sociale relaties en de werksfeer waarbinnen de medewerkers hun takenpakket dienen te realiseren. Dit impliceert volgende gedragskenmerken van de leider.

• Creëert aangename en stimulerende omstandigheden waarbinnen de medewerker zijn takenpakket dient te realiseren
• Stuurt via tweerichting communicatie, via bemiddeling bij conflicten, via waardering, via aanmoediging en via beloningen
• Betrekt de medewerkers in genomen beslissingen (stimuleert het wederzijdse vertrouwen en respect)
• Moet zich als een coach gedragen en zijn medewerkers ondersteunen (weinig nadruk op de formele machtspositie en de controle rol)

Dit alles sluit nauw aan bij het gedragsmatig managementperspectief.

Mengvormen van de taak- en werknemersgerichte leiderschapsstijlen

Blake en Mouton vatten verschillende leiderschapsstijlen in de leiderschapsmatrix of managerial grid. Ze onderscheiden 5 leiderschapsstijlen. Elk van hen vormt een combinatie van…

• … de aandacht voor mensen, te vergelijken met de werknemersgerichte stijl
• … de aandacht voor productie, te vergelijken met de taakgerichte stijl

De leiderschapsstijlen volgens de managerial grid-opvattingen
van Blake en Mouton

Een transformationele, charismatische of visionaire leiderschapsstijl

De organisatie wenst hierbij te breken met haar verleden en de tot dan toe bewandelde paden. Transformationeel leiderschap wordt in dit opzicht gekoppeld aan een ingrijpende set van vooropgezette doelstellingen. Dit impliceert de volgende gedragskenmerken van de transformationele leider:

• inspireert de medewerkers via een uitgesproken en persoonlijke toekomstvisie
• overtuigt de medewerkers om actief mee te bouwen aan deze visie (dus een intensieve participatie die resulteert in een hoge mate van commitment)
• functioneert als rolmodel voor zijn medewerkers; zijn ideeën en gedrag worden zelden in vraag gesteld en vanzelfsprekend overgenomen door de medewerkers
• zijn gedrag getuigt van enthousiasme, inzet en energie
• zijn gedrag blaakt van zelfvertrouwen en hij vertrouwt op zijn eigen beoordelings- en inschattingsvermogen
• vertoont eerder onconventioneel gedrag
• bezielt via zijn gedrag de medewerkers

Bemerk hier het belang van de referentiemacht (hfdst.5)

Een alternatieve benaming voor transformationeel leiderschap is charismatisch leiderschap.

• Het gedrag van een charismatische leider heeft een zeer verregaande impact op het denken en handelen van zijn medewerkers.
• Deze impact kan positief, maar ook zeer negatief zijn.
• Deze leiderschapsstijl zou sterk aansluiten bij de trekkenbenadering.

Transformationeel leiderschap wordt ook gekoppeld aan een visionaire leiderschap.

• Deze heeft een heldere, krachtige, realistische, geloofwaardige en gepaste toekomstvisie.

• Een visionaire leider valt terug op zijn...
  • ...persoonlijke uitstraling
  • ...deskundigheid

Een solo versus teamgerichte leiderschapsstijl

Een solo leider vertoont de volgende gedragskenmerken:

• stelt zich onafhankelijk op en houdt daardoor weinig/geen rekening met anderen
• eist een grote mate van bewegingsvrijheid
• vertoont een vrij directief gedrag t.o.v. de anderen, verwacht dat ze hem volgen
• zijn gedrag concentreert zich sterk op de eigen leidinggevende taak

Een teamgerichte leider vertoont de volgende gedragskenmerken:

• stemt zijn gedrag expliciet af op dat van andere, collega-leiders en van de hele organisatie
• erkent hierdoor het bestaan van grenzen en beperkingen aan het eigen gedrag
• erkent de bijdrage die anderen kunnen leveren aan de vooropgestelde doelrealisatie; is meer geneigd met anderen te overleggen en te negotieren
• concentreert zich op de eigen taak als onderdeel van een groter geheel aan leidinggevende taken

Leiding geven is het selectedren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van medewerkers i.f.v. de vooropgestelde plannen en de ontworpen organisatiestructuur. Het is een dubbelzinnig begrip. Soms wordt het als synoniem van management beschouwd en soms als 1 functie of onderdeel van management.

Er is slechts sprake van leiderschap indien er sprake is van …

• … een gerichte beïnvloeding
• …organisatieleden of medewerkers die deze gerichte beïnvloeding ondergaan

Een succesvol leiderschap wordt dan geformuleerd in termen van een

• …door de medewerkers geaccepteerde beïnvloeding
• …daadwerkelijke doelrealisatie

De functie leiding geven kent 2 gezichten of verschijningsvormen in organisaties.

• Formeel karakter
  • De organisatie zelf duidt aan wie leider mag en moet zijn.
  • Deze formele aanduiding zit vervat in de formele taak-, machts- en gezagverdeling binnen de organisatiestructuur.
• Informeel karakter
  • Een gerichte beïnvloeding ontstaat spontaan, buiten de context van formele taak- en gezagsverdelingen.
  • Binnen organisaties bestaan er informele leiders die zoals de formele leiders het denken en handelen van organisatieleden/medewerkers beïnvloeden

Er bestaat een positieve of negatieve interactie tussen het formele en informele karakter.

Het klassieke, rationele managementperspectief heeft vooral oog voor het formele karakter van leiderschap. Het gedragsmatig perspectief heeft oog voor beide karakters en erkent veel explicieter de positieve dynamiek van een informeel leiderschap.

Hoe kan een leider het denken en handelen concreet beïnvloeden?

• Men moet beschikken over welbepaalde karaktertrekken.
• Het vertoonde gedrag van leiders en de leiderschapsstijlen zijn belangrijk.
• De concrete situaties waarin leiders moeten leiding geven is belangrijk.